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小黑魚科技致力于打造會員制消費生態，那它能否借場景化消費金融熱潮，打造中國版Costco。

產品背景

近年來，電商廣告覆蓋式投放成本攀升，網購單用戶承載的電商廣告成本日益走高，依靠網民增量帶動發展的時代面臨結束，基于流量價值提升的新驅動力正在形成。另一方面，居民人均收入穩步增長，迎來新一輪消費升級。

在這樣的背景下，零售業付費會員制因其可以有效挖掘流量價值，提升用戶粘性的特征再次火熱起來。而Costco作為零售業付費會員制的鼻祖，一直被中國企業家推崇其模式，眾多品牌自2014年始紛紛效仿Costco模，這也包括本次要分析的產品——小黑魚。

小黑魚簡介

小黑魚科技成立于2017年3月，2018年4月上線會員制商城，致力于打造會員制消費生態。上線至今短短幾個月已收獲40萬會員 ，18年1月及8月進行兩輪共計14億元融資，發展勢頭火熱。

筆者想介紹這款產品的原因是，在比較眾多付費會員制產品后發現，其算是第一家將Costco模式真正意義上中國化的企業。

Costco會員制

說了這么多我們還是先來看一下Costco的會員制到底是怎樣的。

Costco 是全美第二大零售商（僅次于walmart）以及第一大連鎖會員制倉儲式量販店，在全球41個國家和地區擁有600多家賣場，年銷售額超過970億美元。采取的是買方模式的會員制，給予會員近乎成本價的商品價格，其商品價格部分甚至是沃爾瑪這類商場的四分之一，而平臺盈利部分主要是會員費。

Costco共計只有4000多個精選的SKU目的在于幫助會員精選商品，而一般大型超市SKU就能達到8000到10000。Costco還會為會員提供加油、醫藥等一站式服務生態。

國內的零售業會員制

會員制的本質是服務，賺取的是服務費。而零售的本質的商品供應，賺取的是利差。近年來，線上線下許多零售都紛紛效仿Costco模式開啟會員制，讓我們來具體看一下國內一些零售會員制的具體形態。

1. 部分國內企業的零售會員制

京東PULLS會員：京東PLUS,2015年推出,198元/年,對金融消費金融業務、服務體驗提升。會員權益含購物返現1%，自營免運費，一年內任選1000本電子書隨意看,退換貨全免運費。

PULLS會員代表的是傳統的大型電商平臺，它們采銷的核心KPI是SKU的豐富度以確保能夠轉化進入平臺的每一個人。加入會員制的目的在于給會員一個稍微低一點的價格，把會員鎖定在平臺，讓會員購買更多，其實賺取的還是利差。與之類似的包括天貓會員、線下的比如銀泰的365會員。

網易嚴選：而現在發展的比較好的比如網易嚴選這類工廠店，SKU的數量也非常少，且同類商品的價格相較而言比較低，這類平臺的會員制更像是Costco的模式。但工廠店其實是砍掉品牌、渠道以及分銷等環節，以更低的成本收獲毛利，所以本質上還是基于工廠店的零售模式。

全家：全家很早就開始會員制購物，店內也是精選少量SKU的形式，不過商品品類主要集中在食品和日用品類。與之類似，在品類上不夠全面的還包括主要做進口會員制電商的特購社，O2O生鮮的每日優鮮。

上述提及的企業都是目前會員制消費模式有較好應用的企業，它們的共性是其會員制業務均建立在自己主營業務體系內，有成熟的供應鏈配套，會員只是作為副業錦上添花。

• 表現之一是會員制作用在于增加用戶消費數量、提升用戶粘性，主要盈利方式是利差。
• 表現之二是會員與非會員之前的價格差異并不是很大，服務會員的同時并沒有拒絕普通用戶。

2. 為什么中國版Costco遲遲不出現？

從過去的發展經驗來看，國外優秀的發展模式幾乎都會被進行微創新之后引入國內。Costco模式的優勢是顯而易見的，按會員費一年100美元計算，只要擁有1000萬會員，年收益就在10億美元。但是在中國，不管是已成規模的企業，還是初創企業始終沒有成果效仿Costco模式，筆者認為原因有以下幾點。

會員制消費存在門檻：Costco在美國服務的是5000萬中產家庭，初級會員費每年60美元，高級會員為120美元。對于一般家庭用于購物消費花銷本就不大，不愿意購買會員，而過低的會員費又無法實現足夠的盈利。中國目前中產人群還不夠龐大，相應的市場基礎還未成形。

Costco模式需要規模效應來支撐：Costco發跡于1998年，當時電子商務即使在美國也不發達，商品價格還沒有通過互聯網進一步壓低，Costco在初步發展階段也有比較大的價格空間。

在中國，電商發展迅速，工廠店、拼團等模式將價格進一步壓低。對于初創企業來說，既沒有供應鏈優勢，也沒有用戶基礎，如果沒有明顯的價格優勢，顯然用戶不會購買會員。但是在用戶規模還不夠的情況下，批發商品無法形成規模，與廠家完全沒有議價能力，成本價甚至比其他大型零售高。這種情況下如果要形成價格優勢只有進行巨額的燒錢補貼。

國內供應鏈管理成本高：Costco成功的另一個原因是其極致的供應鏈+新制造。Costco會與香奈兒等優質供應廠商進行合作開發新品、簡約包裝，進一步提高競爭力和價格優勢。但是國內缺少大型廠商，SKU出自多個廠商，供應鏈比較復雜，管理成本高。

以上三點原因，解釋了為什么Costco模式始終沒有真正意義上中國化。那么為什么小黑魚選擇在這個時間點（市場還未成熟）模仿Costco會員制，能成功嗎？

小黑魚的會員制

小黑魚與Coctco一樣沒有做零售相，當于會員們組團委托小黑魚去批發市場把他們挑一些優質的SKU，然后會員付給小黑魚一定的采購篩選成本。小黑魚商城中的商品大部分品類都有涉及，但根據筆者初步估計共計4000-5000SKU。

大部分小分類下商品數不多，大概在50個左右，且商品性狀用途以及價位差異較大，且商品選擇的標準第一是品質第二是其他平臺熱銷sku單品。同時筆者把食品類下的十幾個SKU價格與其他平臺以及批發價進行對比，其他平臺的價格高出批發價18-25%，小黑魚則只高出5-8%。

當然小黑魚也利用線上化的優勢，進行了一定的創新。

（1）社群電商

社群電商模式應用已經比較廣泛了，作為一個封閉式的會員平臺，應用社群模式更有優勢，會員可以一起砍價、團購、老帶新，在會員費的基礎上給予比較大的返現力度，促進平臺的進一步推廣。 根據小黑魚的構想，還會在線下打造會員俱樂部，逐漸形成一個有消費共識的群體。

（2）目標用戶：85，90后年輕白領

小黑魚的用戶群體與Costco有所不同，面向的是85,90后年輕白領。

• 一是因為他們工作忙碌且移動娛樂方式豐富，不愿意把時間花在挑選商品上。
• 二有一定經濟能力對于消費品質有一定需求。
• 三消費觀念前衛，超前消費意愿強烈。

基于這樣的用戶定位，商品選擇上也是偏向于價格低品質好的商品，也會有一小部分中高端商品。

（3）消費服務生態

小黑魚的會員福利主要集中在“商城、旅行、金融”三大板塊，致力于打造一個消費服務生態。金融權益會在后續提及。

小黑魚創始人嚴海峰還是途牛的創始人之一，所以其充分利用途牛系的資源，給予用戶火車票每張減10元，機票30元，酒店除了合作酒店三折外，其余酒店基于20-100元不等的優惠。

除此之外，還有每月兩張五折電影票，吳曉波聯名卡等文娛權益。

（3）板塊總結

在簡介中就有提及目前平臺目前已經有40萬會員，會員標價半年199，全年399。但實際上，筆者只花了9元獲得了半年會員，可以預見：40萬會員大部分都是燒錢補貼砸出來的。

按照Costco的發展經驗，600萬會員才能形成比較好的規模經濟。小黑魚做消費服務生態成本更高，這個人數大概會在800到1000萬才會實現比較好的盈利。

燒錢補貼砸出1000萬會員？

顯然不現實，資本回收周期也會長到讓資本望而卻步，但是上文也提及了，小黑魚被資本市場看好，這是因為小黑魚抓住了消費金融場景化的熱潮，將會員制與消費金融巧妙結合在一起，成為另一大獲客與盈利來源。

小黑魚的金融板塊

額度申請——自營消費金融業務

小黑魚在首頁上可以申請最高20萬元的額度，針對的人群是年滿23周歲的非在校本科生。

其額度具體有以下幾個特點：

1. 利息低：利息遠低于其他平臺消費金融業務，對有貸款需求的人吸引力大。
2. 會員專屬且信用高額度高：只有成為會員才能申請額度，另外通過與平臺綁定信用卡賬單、支付寶賬單等更易獲得高額度。
3. 平臺規定額度用途：一般消費金融業務申請后可提現，小黑魚的額度一部分用于商城購物分期，一部分用于信用卡還款，只有一小部分可體現。

投資——理財板塊

小黑魚還增加了投資理財內容作為消費服務生態的一部分，給予消費者加息券作為福利以鼓勵會員投資。投資板塊除了銀行的理財產品外，其他目前都是本平臺的投資產品，也就是說通過這種方式，從用戶方獲得一定的資金支持，增加平臺的現金流。

信用管家——工具板塊

1. 賬單管理與還款：分為小黑魚賬單、信用卡賬單、其他類別比如支付寶賬單三部分，可以通過平臺直接還款，每月給予會員80元減息券及一定額度的還款金。
2. 辦理信用卡：平臺與多家銀行合作提供信用卡辦理快捷通道，同時辦理的信用卡賬單直接綁定在平臺上。
3. 小黑魚貸款超市：對于申請額度無法滿足需求或者想要提取更多現金，平臺導流至其貸款超市。

“會員制+消費金融”內循環

Costco做線下起家，盡管提供了加油、醫藥等一站式服務，但內容形式還是有限。小黑魚充分利用線上優勢，通過會員制打通自有場景與其他場景，是有機會打造一個比較完整的會員制消費生態。但是服務的內容越豐富，相應的成本也就更高，這看似是一個死循環，不過場景化消費金融的加入有了破局的可能。

消費金融 To 會員制：

• 資金支持：消費金融業務產生的包括借款利息、貸款超市抽成、合作銀行服務費等大量資金有力支持會員制消費生態發展，還包括投資板塊的。
• 流量支持：一方面，消費金融業務使得用戶更有能力在平臺消費。另一方面，一部分只是為了使用平臺貸款超市的用戶選擇留在平臺，成為會員。
• 服務支持：金融板塊的加入，使得平臺的消費服務生態更加完整。

會員制 To 消費金融：

• 風險前置：封閉式的會員制使得用戶想要申請額度必須購買會員，同時能夠提現的也只有一小部分，增加了套現黑戶的成本，利用會員制將風險前置。
• 精準流量：一方面，平臺的會員大多是85,90后的年輕白領，對接到平臺的消費金融業務能夠實現較為精準的導流，變現能力強。另一方面，平臺通過會員制打通各場景，進一步刺激消費金融業務發展。
• 數據支撐：通過對會員的消費數據以及信用卡賬單等進行風控管理，有助于平臺消費金融業務的風險管理，同時可以向合作的銀行以及其他金融機構出售風控數據，提供風控服務來盈利。

板塊總結：

場景化消費金融不僅能夠使得平臺得到更多的資金支持，而且作為相對獨立的板塊能夠為平臺吸引更多的會員，加速推廣。同時，會員在金融方面的各項權益也成為拴住會員的一把利器，更為豐富的消費生態提高了會員復購的可能性。

而在此基礎上，即使增加更多會員權益會增加成本，但也會刺激消費金融業務的發展，在這一方面給予更多的收益，不再是一個死循環。

同時這種封閉式會員制應用，進一步提高金融服務的風控能力，降低風控成本，促進資金的流轉，使得平臺的消費金融業務更有活力，形成了“會員制+消費金融”的內循環。

模式創新總結與思考

小黑魚最大的創新之處在于發現了Costco會員制與消費金融能夠較好結合，即使在國內市場還不成熟的情況下，通過改變目標用戶群體，使得Costco模式中國化。

在這樣的大創新下還有幾點小創新：

開辟場景爭奪新思路： 目前行業里爭奪消費場景主要有兩種方式：一種是直接與場景進行合作，另一種是與支付機構合作，切入支付機構掌握的場景。

小黑魚表面看是給予會員更豐富的權益，實則是平臺作為消費中間環節，以會員權益為紐帶連接消費者與其他消費場景，將用戶與平臺進行消費綁定。為平臺的消費金融業務開拓場景，且開拓的可能是很難涉及到的線下業務。相當于在當下激烈的消費場景爭奪中，提供了另外一種思路。其他平臺也可以通過給予用戶一定福利的方式，轉移消費中間環節，滲透場景。

低頻需求也能流量變現：一直以來金融服務作為低頻需求難以進行流量變現，只能依靠產品本身變現。而國內消費金融的發展落后于線上場景的發展，所以呈現的一直都是場景流量導向消費金融。但小黑魚其實是先布局金融業務，再開通會員制商城，先期其實是把一部分金融板塊的流量通過會員制轉移到商城中，進行流量變現。

封閉式會員制創新風控手段：金融服務的核心是用戶服務，風控的難點在于一方面要提高欺詐人員的犯罪成本，還要維護大多數客戶的體驗。而小黑魚通過封閉式會員制消費生態，使得申請額度前都需要購買會員，同時現金貸比例低，欺詐人員成本高的同時，對于大多數用戶并沒有受到影響。

更專業的說法是將場景本身作為風控手段，把場景前置，反欺詐也會迎刃而解，為其他平臺提供了借鑒意義。

總結

當然，上述的分析更多的是基于模式本身的分析，平臺能否實現創始人嚴海峰的今年達到300萬會員，未來打造百億美金級全球會員制消費服務生態的目標，還是要看每一步計劃能否完成到位。

目前，平臺還在初步發展期，有許多不完善的地方，想要在Q4完成260萬會員的增量目標。

筆者認為：關鍵在于能否進一步豐富會員權益以及降低風控成本。小黑魚有用經驗豐富的創始團隊，未來小黑魚能否變成一條大魚，打造中國版Costco值得我們關注。

本文由 @Hawie 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖作者提供