Uber是典型的雙邊市場，但其真正的業務機制和驅動力卻鮮為人知。因此，CBinsight對Uber賺錢的地方、花錢的地方，以及盈利情況進行了深度分析。

作為硅谷有史以來增長最快、最具爭議的創業公司之一，Uber總令人感到些許失望。

在這個行業中，保持低成本的客戶獲取是將增長快速規?；年P鍵，但是，優步卻習慣花費巨額資金來獲取司機和激勵用戶。盡管大多數軟件公司都強調用戶維系（Retention）的重要性，而Uber的流失率每月都接近13%。

盡管大多數人對Uber最早的理解都是“一家叫車公司”，然而Uber最賺錢、增長最快的部門卻是“Uber Eats”——這是Uber旗下相對較新的送餐應用程序。

2019年，Uber就要IPO了，為了更好地了解它到底如何獲得收入，使之與龐大的成本相匹配，CBinsights的團隊對Uber的公開數據、用戶數據，高管發言進行了分析。

本文將從五個維度對Uber進行分析：

1. Uber到底是如何運作的；

2. Uber的成本分析；

3. Uber的營收分析；

4. Uber的核心原則；

5. Uber的未來預測。

一、Uber到底是如何運作的

雙邊市場是互聯網商業的基本模式之一。

以一組買家和一組賣家為例，通過網站或移動應用程序等技術中介將他們聯系起來，并從每筆交易中收取費用。與傳統的連接買家和賣家的方法相比，如果使用你的平臺能更容易，更快捷，或者更強大，那你就有生意了。

在雙邊市場領域，eBay是第一個巨大的成功ーー今天，Uber和Airbnb也都是這方面的翹楚。

這個領域中，每一家公司都在系統體驗和經濟效益上進行提升：eBay的成功是讓任何人之間都可以進行交易，Airbnb的成功在于讓任何人都可以出租或者預定閑置空房；而Uber，它讓司機和乘客可以找到對方，而不是在路邊聽天由命。

標桿基金（Benchmark）的GP、Uber的早期投資者Bill Gurley列出了評估雙邊市場業務時需要考慮的10項標準：

1. 它是一種更好的客戶體驗嗎？
2. 它是否提供了經濟優勢？
3. 技術能讓市場更強大嗎？
4. 目前的市場是否高度分散？
5. 供應方的注冊目前是否面臨巨大摩擦力？
6. 這個市場夠大嗎？
7. 市場能夠擴大嗎？
8. 人們多久在平臺上交易一次？
9. 你是怎么得到報酬的？
10. 加入網絡會使網絡更加強大嗎？

在Bill看來，只要滿足其中的7-8個問題，這個雙邊市場的成功概率就很高了：在他看來，Uber是少數幾家聲稱可以滿足所有這些問題的公司之一。

1. Uber的雙邊市場

Uber雙邊市場的最主要優勢在于它的效率。

傳統出租車體系是在具有強制性的稀缺中進行的ーー在任何一個城市的道路上都只能有一定數量的出租車。因此，車費通常很高。而當你需要出租車的時候，比如在深夜或者瓢潑大雨的時候，出租車似乎從來不會出現在你身邊。同時，隨著時間的推移，這些問題會越來越嚴重ーー城市人口會增長，但是出租車的數量往往不會增加。

而對于Uber來說，它的網絡規模越大，其價值也就越高——“增長”對Uber來說，意味著更短的上車時間，更多的司機在路上行駛，以及更低廉的服務價格。對Uber來說，這也意味著更多的收入?？梢哉f，Uber符合所有的標準，是理想的雙邊市場業務。

這個市場的核心價值是可靠性，傳統的出租車司機要么開著車在街上四處兜風（并期待有人伸手攔車） ，要么是等著調度員（在接到乘客打來的電話后）指示他們去哪里找到這個乘車人。

換句話說，在傳統出租車行業，“供應”只能通過以下兩種方式之一來滿足“需求”：要么通過一個松散的、半隨機的發現過程，要么通過一個負責調度的中間人進行直接“路由”。

對于出租車來說，這意味著：

司機供應分配不足：對于傳統的出租車來說，只有30-50%的時間是有乘客的，為了找到乘客，他們要依靠出租車站、集中調度站，或者期待在街上被人攔下——但是，他們沒有任何其他辦法知道下一步去哪里。

乘客流動性不足：傳統的出租車聚集在市中心和高流量地區，這使得其他“不賺錢的地方”幾乎找不到出租車。在這些地區，乘客往往根本打不到出租車，或者要面對漫長的等待。

有了Uber后，乘客可以直接通過APP呼叫司機，然后最近的司機會被派遣到乘客所在的位置，提供服務。在服務結束后，司機可以立即被“招呼”走，從而產生：

司機資源的優化供給：使用Uber后，汽車空駛率會降低，這意味著更少的時間和金錢浪費。

司機供給更多：動態定價讓司機從“低倍數區”來到“高倍數區”，乘客更容易找到司機。

最后，動態定價（Dynamic Pricing）創造流動性，這成為Uber商業模式的核心支柱之一。

動態定價雖然有時對乘客有威懾作用，本質有助于優步以最佳的供應水平來滿足波動的需求。在供應能力低的時候，提高價格和司機收入，Uber確保司機會開車上路，而乘客也能很快找到車。

除了增加高需求地區的供應外，動態定價還有助于控制客戶需求，因為那些不愿支付更高溢價的人將尋找其他交通工具，而其他人將為動態定價買單。

由于動態定價，Uber還可以繼續雇傭工作時間靈活的第三方，而不是設定固定的工作時間和地點——這對于降低成本至關重要，也對于解決高流失員工問題至關重要。

動態定價通過為司機提供金錢激勵來促使他們改變地點——司機會收到一條短信或App推送，告訴他們某個特定區域已經“開啟”了動態定價模式。

▲Uber的短信提醒

從那時起，Uber的商業模式就保持了下來。而UberX——包括Uber Pool和Uber Eats——進一步提高司機的使用率：Uber Pool增加了車內乘客數量，Uber Eats讓司機不僅為人服務。

現在，Uber正在嘗試將更多的價值分層到潛在的全球物流網絡之中，它已經建立了一個擁有300萬司機的龐大“運輸車隊”。

一旦基礎技術經過審查和規?；?，無人駕駛汽車可能會進一步改變Uber的商業模式ーー它已經在試驗這項技術了。如果沒有了司機的成本，Uber將能夠保留車費的另外75% 。

司機是Uber做生意的最大成本（但不是唯一的）。下面，我們來看看，在成為最大的叫車軟件平臺的同時，Uber還在面臨怎樣的成本。

二、Uber的成本中心

Uber已經成為硅谷投資者的寵兒，因為它去除了運營傳統出租車服務的最高成本。

優步并不向司機支付“員工工資”，而是將他們作為第三方合作者（或曰“承包商”）。Uber沒有自己的汽車，它的承包商們自帶汽車。Uber只不過是一個純粹的叫車服務，本質上并沒有實物資產要管理：它只是協調供求關系，并從中贏利而已。

這種模式——或者更確切地說，Uber正在使用的模式——最終將變得相當昂貴?？梢哉f，Uber在今天的虧損金額都是創業公司中的傳奇了。

2018Q3，Uber又虧損了，雖然收入同比增長近40%，達到29.5億美元，但GAAP準則下的虧損仍然超過10億美元。

盡管Uber的基本商業模式本應是相當節省資本的，但它仍然在與成本作斗爭，這是由以下幾個因素驅動的：

不斷的地域擴張：Uber正在征服世界之旅，因為它相信，這將給它帶來先發優勢。但是這也意味著，Uber要投入巨資在不熟悉的市場上創業、游說，并進行競爭。

拼車的“商品化”：Uber并沒有什么知識產權，那么本地公司和VC們是有動機在自己的地區獲得拼車壟斷地位的，因此Uber不得不花費數億美元打擊這些資金充足的本地競爭對手，試圖壓低他們的收入，并抬高成本。

維系司機的能力差：雖然，兼職工作和靈活性對于Uber的司機來說是很好的體驗，但是每月13%左右的流失率意味著海量的銷售、市場營銷和促銷支出——這些錢都用于招募車主來開Uber去了。

Uber計劃在2019年IPO，這時候，盈利能力就成為了投資者越來越關心的問題。因此，Uber正在其核心市場上加倍下注，同時也將其提供的服務擴大到不僅僅是乘車服務，還將自行車、摩托車和公共交通服務納入其平臺。

1. 司機的獲取與留存

自Uber成立以來，獲得司機的成本一直是運營Uber最昂貴支出。在Uber早期，新司機只要在應用程序上完成幾次服務，就可以獲得高達2000美元或5000美元的注冊獎金。

如今，推薦獎金基本上已經取消了，但Uber仍然每季度花費數億美元向新司機做營銷、支付其他獎勵，甚至為司機的車輛提供融資。僅在2018Q2，其成本包括：

合作伙伴的激勵，支付4.27億美元；推廣，支付1.42億美元；銷售與營銷，支付7.43億美元。

Uber的部分問題在于司機的流失。據《信息（The Information）》報道，只有約20%的司機在一年后仍然留存于Uber的平臺，這相當于約12.5%的月流失率。

Uber，迄今為止，主要是通過其高抽成（high take rate）以及快速回款來抵消高流失的影響。

從2017年中期到2018年中期，Uber在全球范圍內的司機數量從200萬增長到了300萬。12.5%的月度司機流失率意味著，Uber平臺上每月持續增加約45萬名車主。

同期，Uber平均每月在銷售和營銷上花費約2.3億美元，在合作伙伴激勵上花費約1.1億美元。Uber的司機獲取費用也一直向司機傾斜ーー司機拉新獎金為200至5000美元，而乘客拉新獎金為20至40美元。

假設我們將Uber每月銷售和營銷支出的80%預留，用于吸引司機，再加上合作伙伴的激勵措施，最終吸引一位司機的平均成本在650美元左右。

Uber現在有大約300萬司機，每個月他們產生的總訂單金額約為40億美元，Uber拿走其中約22%，因此，對于300萬司機來說，每個司機每月給Uber帶來的收入約為293美元，也就是說，平均2.2個月的時間，Uber就能賺回來吸引這位司機的成本。

以每月12.5%的流失率計算，三個月后Uber會失去三分之一的司機，但是這種影響很難精確測算。

Uber辯稱，其司機的退出是正常的，因為優步不是一份“工作”，而更像是一份“介于兩者之間”的兼職方案。

盡管廣告聲稱司機一年可以賺9萬美元，或者平均每小時可以賺25美元，但在美國，扣除開支后，Uber司機目前的平均實得工資仍然只有每小時10美元左右。對于一個兩口之家來說，每周40小時的Uber工作量所獲得的收入仍然接近于甚至處于貧困線。

Uber的司機招聘、獲取過程沒有明顯放緩，但流失率和工資問題是在運營中最重要的成本之一，也是最大的潛在長期威脅之一。

這個過程與Uber相對廉價、高效以及有效的客戶獲取過程形成鮮明對比。

2. 乘客的獲取與留存

Uber的乘客獲取，尤其是早期，在很大程度上是本地網絡效應（Network Effect）和對新用戶的激勵帶來的。

乘客的流失率問題不大：目前，Uber在美國叫車市場的份額達到了70%，并且還在攀升。它獲取客戶的成本相對較低，如果削減激勵措施，其成本可能甚至比我們在這里建立的模型還要低。

在最初的幾個月里，每個周末只有幾十個不同的乘客使用Uber。半年后，它擁有了大約3000名活躍用戶。到2013年底，Uber已經覆蓋了近100個城市，每周大約有80000名新注冊用戶：為了刺激需求，新用戶只需下載應用程序并第一次使用就可以獲得20美元。

其他一些促銷活動起到了更大的刺激作用——SXSW音樂節免費搭車，免費送燒烤外賣，通過Uber送貓送狗等。

如今，這些推薦數量已經大大減少，而Uber的客戶獲取成本似乎已經穩定下來。

在維系乘客方面，Uber一部分的成功要歸功于通過運營一個穩定可靠的叫車服務（而且還是占市場份額最大的）而產生的自然網絡效應：早期用戶中95%都是通過朋友知道的Uber。

迄今為止，Uber客戶增長遇到的最大障礙是 #deleteuber活動（即“刪除Uber”活動），來自 Second Measure的數據顯示，它確實對Uber的客戶基礎產生了影響，使其市場份額降至美國人口的8%左右。然而，到2018年3月，Uber的市場份額又回到了丑聞爆發前的水平。

▲盡管Uber和Lyft加起來服務約15%的美國人口，但它們仍在繼續擴張

Lyft，也對Uber構成了威脅。

Lyft已經證明，它可以在同等環境下，像Uber一樣穩定發展：2018年，Lyft的發展甚至更快。同時，Lyft向投資者發出了一個信號，Uber的護城河可能沒有以前想象的那么寬。

到2016年，Lyft為每個新用戶支付的獲取費用僅為5至10美元，而那些類似于#deleteuber更是推動了Lyft的發展：在2018年9月，Lyft擁有了美國叫車市場的28%，而Uber是70%。

▲截至2018年，Uber仍然通過打車應用程序處理大部分出行業務，Lyft的份額也在不斷增加

不過，Uber的自然推薦機制和激勵計劃，再加上Uber用戶的平均花費，使其能夠以相對較低的成本迅速擴大用戶基礎。盡管來自Lyft的競爭越來越激烈，但幾乎沒有跡象表明Uber的客戶獲取成本有顯著上升。

3. 擴張成本

Uber一直建筑于積極擴張理念之下。在紐約和芝加哥開始營業的僅僅幾個月后，Uber就在巴黎上線了——這震驚了所有員工和投資者。接踵而至的就是倫敦、墨西哥城和臺灣地區。

Uber的地域擴張之路在2013年正式開啟。截至2014年年中，Uber已經在150多個城市開展業務ーー如今，這數字已經超過600。

▲Uber的擴張開始緩慢，但從2013年開始大幅加速，到2015年，Uber已經擴張到275個不同的城市了

但從俄羅斯到東南亞，再到中國，攻占全球市場的成本一直很高。

Uber的業務一直是商業化的。出于這個原因，當地的競爭對手——通常與當地社區有聯系，并得到政府的支持——不得不暫時花更多錢來對付Uber，以便獲得自己的立足點。于是，在許多這樣的國際市場上，這些競爭對手已經成功地擊敗了Uber。

例如，倫敦的Uber Eats團隊決定，考慮到該地區現有的食品配送服務數量，如果想要獲得用戶，就必須承諾在30分鐘或更短時間內送達。

這次促銷的確有助于產品的成長。但是大約一年后，在對不公平競爭行為和未能確保司機安全的批評聲浪中，Uber倫敦運營的執照未能得到更新。

Uber在任何新市場的擴張都伴隨著各種新的、可變的成本：更高的司機傭金；司機獎勵；司機登錄例如移動裝置；增加銷售和營銷支出；保險/其他營運開支。

對于那些擴張失敗的城市，原因主要在于Uber沒有控制住這些成本。

2013年，Uber進軍中國大陸，并在上海開業。2015年，泄露的文件顯示，就在這一個市場，Uber仍然損失了大量金錢。為了同時吸引司機和乘客，在激勵措施中，Uber向司機支付了接近總訂單額的140% 。

凈收入利潤率看起來很糟糕，邊際貢獻看起來更糟。

Uber曾努力在倫敦等市場實現正的凈收入，但2015年前后，上海地區的利潤率（衡量該地區本身的盈利能力的指標）為-157%，倫敦為+9.7%，舊金山為+10% 。

由于邊際貢獻（Contribution Margin）與某個地區與收入相關的所有直接成本相關，因此它是幫助人們理解Uber地域擴張策略的好工具。

▲在上海，Uber似乎從來沒有任何“接近”盈利的可能，它的邊際貢獻甚至低于-150%

事實證明，在中國市場的競爭對Uber來說極具挑戰性。Uber在亞洲沒有什么經驗，在中國政府的支持下，曾與與滴滴出行競爭?？偠灾?，Uber花費了大約20億美元來克服當地法規，尋找司機，并吸引用戶使用它的平臺。

2016年初夏，滴滴集資數十億美元，雇傭了5000名員工，并在中國打車市場占據了85%的市場份額?！癠ber的大型機構投資者”Brad Stone在他的書《The Upstarts》中寫道，“很擔心，并開始向（當時Uber的CEO）Kalanick 施壓，要求停戰?！?/p>

2016年8月，出于戰略原因，Uber決定退出中國市場，宣布與滴滴合并，將其中國業務出售給滴滴，以換取該公司17.7%的股份。

自從Uber退出中國市場以來，它一直在回避特別具有挑戰性的市場，這主要是為了讓公司能夠專注于其核心市場。

Uber在俄羅斯的擴張也以類似的方式告終。在俄羅斯，Uber面對的是俄羅斯最大的搜索引擎公司 Yandex旗下已經存在的且利潤豐厚的競爭對手，最終Uber沒有打下這個市場。

到2017年7月，Uber退出俄羅斯，將其業務與Yandex合并。 當時，Yandex.Taxi的乘坐率和預訂率是Uber的2倍多。

▲當Uber將其俄羅斯業務并入Yandex時，我們發現，世界各地的地方政府和企業家其實可以贏得本地的叫車市場大戰

同樣，Uber在東南亞的擴張也因為Grab——Uber在當地最大的競爭對手——籌集了20億美元，并開始在客戶和司機招聘上大舉投資而告終。最終，Uber沒有趕上Grab的腳步。

“Uber是時候放下自尊，面對殘酷的現實了: 它不應該試圖征服世界，而應該與競爭對手達成交易，在那些難以占據主導地位的市場上優雅地離開，”艾莉森 · 格里斯沃爾德（Alison Griswold）在Quartz上寫道。

投資者也普遍同意這一觀點。在退出東南亞市場之后，Uber的資產負債表首次實現了盈利（2018Q1盈利25億美元），這對即將進行IPO的Uber來說，是一個積極信號。

相對于絕大多數科技獨角獸們的成本，Uber的仍然相對偏高。這里的問題不僅僅是物理擴張，而是在于Uber擴張的每個地區都是不同的ーー他們有不同的法規，不同的技術需求，以及不同的打車文化。這些差異給Uber帶來了一系列令人生畏的日常挑戰。

4. 監管的成本

盡管Uber不擁有汽車，也不雇傭司機作為雇員，但是，相比于一般的科技創業公司，Uber仍然需要做更多的基礎工作才能進入一個新的城市。一旦這樣做，Uber就必須經常處理（特別是在美國以外）與勞動法或交通法規相關的問題。

法規和法律問題一直是困擾Uber在世界范圍內擴張的一個持續且昂貴的問題。

早期，Uber在舊金山和華盛頓特區的市場逃脫了監管，主要是因為它的快速增長和熱情的用戶基礎。它的主要“防火墻”（內部稱為“特拉維斯法則”）是人們如此熱愛它的服務，因此任何禁止該公司的城市或地方政府都會面臨草根階層的憤怒。然而，Uber在其他地方都沒有這樣的運氣ーー與歐洲監管機構或亞洲當局打交道，讓Uber難以在海外獲得真正的立足點。

在德國，Uber不得不讓每個司機都獲得商業駕照，并計劃為此向每個司機支付100至200美元。34名Uber司機的車輛在南非開普敦被扣押，Uber付錢為他們解決問題。在香港，Uber已經為因涉嫌為“非法叫車服務”工作而入獄的司機支付了法律賬單和保釋金。在某些情況下，法規直接影響了吸引新司機加盟的費用。

2016年，優步制作了一張城市圖表，該圖表顯示，哪些城市司機入職費用是最貴或最便宜的（包括時間和金錢兩方面）。結論是，紐約市是迄今為止最昂貴的城市，潛在的Uber司機需要支付高達3000美元的費用才能開始駕駛并且完成幾個星期的課程。

Uber司機的入職成本在不同城市之間差異巨大，考慮到注冊Uber本身過程極其簡單，大多數城市的司機入職成本相對較低。額外的成本主要來自當地的規章制度。

據《紐約郵報》報道，Uber已經利用其巨額游說預算，試圖減少紐約等地的監管規定。2015年，Uber在紐約市花費了660多萬美元，Uber贏了；但在2018年，市議會批準了一項新的措施，規定了乘車拼車人數的上限。

在其他地方，Uber已經花費了大量的金錢來討好當地社區。在倫敦一家法院拒絕延長Uber在當地的經營許可后，Uber進行了一次大規模（且成功的）外交努力來推翻這一決定，其中包括推出新的財務保險計劃，以彌補司機因健康或受傷而導致的損失。最近，Uber宣布將在加拿大投資2億美元——加拿大許多省份以前曾禁止使用Uber——進行擴張，并在多倫多建立新的分支機構。

三、Uber的收入中心

盡管運營這項業務涉及高昂的成本，但由于Uber在核心市場的行業領導地位、在全球幾個大型市場的多數份額，以及月度收入的持續快速增長，Uber一直能夠提高自己的估值，并讓投資者感到滿意。

從2012年到2018Q3，Uber每季度的凈收入從140萬美元增長到了30億美元。

▲Uber前四年的收入呈指數增長

動蕩的2017年是Uber的一個重大挫折，但隨后Uber相對輕松地回到了快速增長的時代，2018Q2實現了63%的營收同比增長。

Uber在其市場中扮演著非常有利的角色ーー通過擁有這個叫車網絡，Uber拿走了每筆交易的20%至30%。隨著時間的推移，Uber已經能夠從其平臺上的每筆交易中獲得更多的資金，并且它已經能夠推動增長實現更高的利潤率和增值服務。

2018Q2，Uber毛利為15億美元，收入為28億美元，毛利率為54% 。盡管Uber的成本（尤其是運營費用）很高，但它的收入卻是一直在增長的。

1. 坐車/費用分配的基礎

Uber的平均費用是基于距離和時間的（相對）固定成本，以及基于地點、時間和個人信息的動態成本的混合。

首先，乘客支付一個可變的基準費用——這和目的地距離以及到達目的地所需的時間有關。乘客支付了當地的各種費用和稅收，并可能支付服務費或預訂費。

大約75%到80%的車費付給了司機，20%到25%的給了Uberーー盡管這可能因司機的任職期限和地點而有所不同。Uber用它的抽成來支付稅款、信用卡刷卡費用、銷售和市場營銷、保險和其他運營費用，并將其余的收入囊中。

Uber的動態定價包括動態價格、基于城市和社區價格變化，以及基于你是誰或你要去哪里的個性化定價。

在接受彭博社（Bloomberg）采訪時，Uber的一名代表表示，一個人“在一天中的某個時間段，為某條特定路線支付更多費用的傾向”是影響Uber單次出行費用的因素。

但Uber的某些服務也比其他服務更具有動態性。當你乘坐UberX時，你需要支付每分鐘和每英里的費用。當你使用Uber Pool時，你需要支付一個動態生成的費用，這個費用主要取決于有多少其他乘客會和你拼同一輛車。

這種定價方式是與提供服務的成本脫鉤的，是Uber最新（以及一些最賺錢的）服務的主要方式，也為Uber提供了進一步增加收入可能性。

2. Uber Black

Uber Black是Uber旗下的高級運輸服務，也是UberX的先驅，也是Uber應用程序中最初的出行選項。然而，到2016年，盡管Uber上20%的司機是Uber Black司機，但只有6%的乘客使用Uber Black。

今天，Uber Black在Uber的總量和收入中只占很小的一部分。Uber模式下的高級豪華車并不能像Uber Pool或UberX那樣帶來更高的需求或利潤。

部分問題在于成本：與UberX主要靠獨立承包商相比，在許多城市，Uber Black司機是持有商業司機執照（Commercial Drivers‘ License）司機。

開Uber Black的費用也明顯高于開UberX，因為很大一部分司機要購買或租賃更昂貴的車輛，而這些車輛的保險和維護費用往往更高。

還有部分問題在于需求：在發布UberX之后，Uber Black的需求開始減少。

根據Uber的經濟規律，需求的下降意味著價格的下降。在紐約市，在UberX出現之前，Uber Black的每英里費用高達9美元。而今天，它的價格是3.75美元。在短距離0.8英里的行程中，你最終只需支付不到18美元：

基本車費: $7.00

時間費率: $5.85(9分鐘 x 0.65美元)

距離費率: $3.00(0.8英里 x $3.75)

基數合計: $15.85

最低收費: $15.00

紐約黑車稅（Black Car Tax）: $0.20

銷售稅: $1.41

總計: $17.46

▲在布魯克林，一趟總價17.46美元，時長9分鐘，行程0.8英里UberX服務的費用細分

今天，Uber Black在整個Uber收入中所占的比例越來越小，但它的下降并不是什么新鮮事ーー從Uber發布UberX服務的那天開始，就這樣了。

3. UberX

2012年末，Uber宣布推出UberX——“低成本Uber”。今天，它是App中的默認選項，大約80%的Uber用戶都是使用UberX。

▲UberX的發布意味著Uber終于比在紐約叫出租車便宜了

削減叫車成本打開了Uber增長的大門。2014年，Uber上的司機數量每月翻一番，到年底總數超過16萬人。

UberX的價格取決于城市地區的基礎價格、每英里和每分鐘的價格、附加稅/費用，以及動態定價。如果在收費前，乘車的總成本低于該地區的最低票價，那么就收取最低門檻的費用。

在紐約，0.8英里的形成的基本費用為2.55美元，最低費用為8美元。如果你乘坐的時間和距離與圖表中的Uber Black差不多，你最終只需要支付不到9.24美元。

▲在布魯克林，一趟總價9.24美元，時長9分鐘，行程0.8英里的UberX服務價格細分

在交通流量大、司機注冊成本高、收入中位數高的城市，基本價格和最低價格往往更高：在密爾沃基，基本票價是1.25美元，而在納什維爾，只要1美元。而在波士頓，UberX的基本票價是2.10美元。在紐約，司機的注冊成本最高（如前所述），因此基本票價為2.55美元。

對于Uber來說，UberX是一個強大的業務。讓這項服務與出租車的競爭，事實上開啟了一個完全不同的用戶市場，因為用戶現在可以叫車了，而不是叫出租車。

UberX推出后不久，Uber就獲得了幾乎無限的資金來源，以及利用網絡推動更新、更高利潤率價值的能力和授權。

4. Uber Pool

Uber拼車（Uber Pool）是其最新的乘車選擇。本質上，這是一個拼車版的Uber，Uber Pool通過將多種價格捆綁在一輛車上，為乘客提供折扣車費。

這并不是這種APP服務的第一個實例。Lyft的創始人John Zimmer在2006年推出了一款APP，幫助大學生彼此分享乘車體驗。在Uber在舊金山向用戶開放拼車服務的一個月前，Lyft推出了自己的拼車服務Lyft Line。

拼車模式對乘客來說比較便宜，也非常有效，因為從理論上講，這種模式可以讓Uber司機在每次出行中多獲得2至4倍的收入。

一個乘客通過Uber Pool從A點到F點。在B點，另一名乘客要求搭車到F點——這時候Uber Pool停下來，接上他們，繼續前進。在C點，一個乘客要求搭車去G點，而F點恰恰在路程當中，所以Uber Pool也會去接他。

這時，Uber在三個獨立的行程中收集車費：點A到點F的行程，點B到點F的行程，點C到點G的行程。司機只能得到一個車費ーー從A點開車到G點ーー但是他們還能得到一個額外的好處，那就是總是在路上，沒有空駛。他們閑置的時間更少，這對他們和Uber都有好處。

從曼哈頓下城到肯尼迪國際機場，在UberX上你可能要花70美元以上。在這70美元中，Uber獲得15美元至17美元，司機獲得53美元至55美元。

▲從曼哈頓西區到紐約肯尼迪機場，使用Uber Pool和UberX的定價對比

在Uber Pool上，在類似的交通條件下，你需要支付大約50美元。然后你在布魯克林或皇后區的肯尼迪機場搭上幾個乘客。他們每人必須支付20美元或30美元，才能加入你現有的去肯尼迪國際機場的航線——這些都在此次行程的路上?，F在，這次旅行的總收入達到了100美元。司機仍然可以帶回53美元到55美元，再加上搭載更多乘客而獲得的時間/里程費用——但Uber現在可以帶回45美元到47美元，而不是15美元到17美元。

2016年，Uber的David Plouffe宣布，全世界20%的Uber服務都是在Uber Pool上進行的，盡管在某些市場上，這些拼車服務似乎還沒有為公司帶來凈收入。

▲The RideShareGuy的一項研究表明，在紐約的49次Uber Pool服務中，Uber基本都賠錢了

在實踐中，許多Uber Pool服務并沒有涉及多個乘客在路線上的上車，因此Uber收入和司機利用率并沒有實現最大化。在這種情況下，乘客實際上將優步的收入減半了。

Uber Pool的潛力是巨大的，但為了讓它賺錢，優步需要更多的人選擇拼車。

如果有人選擇了Uber Pool，但沒有其他乘客加入，那么Uber將面臨更低的價格。但總體而言，較低的價格似乎確實推動了旅行總次數的上升。如果Uber Pool能夠降低價格，讓人們最終選擇Uber而不是其他類型的交通工具（比如公共汽車或地鐵），那么Uber就能更好地保證每條路線上都有多個乘客拼車，并從Uber Pool獲得額外的收益。

這就是為什么Uber Pool可能不是Uber內部最能產生收入的業務，但它可能是最具前瞻性的想法的。因為，從本質上看，它是關于通過更高的利用率來增加用戶的價值和收入。

更高的利用率也是“Uber外賣（Uber Eats）”成功的基石，它使用同樣的機制迅速成為優步最成功的業務之一。

5. Uber Eats

Uber Eats是Uber旗下的送餐服務，也是目前Uber內部增長最快、利潤最高的部門。

Uber Eats之所以取得成功，是因為它利用Uber內部現有的全球司機網絡，為其客戶提供更高利潤、增值的服務——外賣。

Uber Eats允許用戶通過該APP從當地餐館訂購食品，而送達時間在20分鐘到一小時內。食品由當地的Uber司機送來，他們在Uber司機的應用程序中接收Uber Eats訂單。

2018Q1，Uber Eats創造了15億美元的收入，虧損不到8000萬美元。據報道，目前Uber Eats的營收約占總營收的10%至15%。

Uber Eats通過三種方式獲得收入：每個客戶的遞送費用按比例浮動，每個司機的總價的一個百分比，以及每個訂單從餐廳收取30%的費用。

每個訂單支付的預訂費用是由距離和匹配決定的，就像Uber Pool一樣。

在下面的第一個例子中，來自1.5英里外的麥當勞的訂單需要支付3.49美元的預訂費。在第二個例子中，2.6英里外的一家餐廳只需支付1.49美元的預訂費。

盡管距離不同，Uber Eats的另一位顧客也從同一家餐廳訂了餐。因為司機已經在去那家餐廳取餐的路上，這時候Uber Eats會使用較低的預訂費用來鼓勵你，進而創建一個“批量”訂單。

使用Uber Eats，你可以在某些已經有Uber Eats訂單的餐廳上省錢ーー如果你和其他訂單在同一個區域，司機可以批量送貨，節省時間。

顧客會認為這是一個折扣，就像Uber Pool一樣，這最終是Uber的勝利。它生成另一個訂單（并從餐廳獲得30%的抽成），而給司機支付的錢卻沒什么變化。

通過利用現有的Uber司機提貨和送貨，Uber Eats節省了大量成本。而且它的全球司機網絡也使這項服務可以輕易地擴張到許多新市場。

Uber Eats還得益于這樣一個事實：大多數餐館負擔不起親自雇用送貨司機的費用。于是，他們與Uber Eats合作，通過快遞訂單來增加收入，即使他們必須向Uber支付一部分抽成。

不過，餐館的利潤微薄，他們需要大量訂單才能通過Uber Eats這樣的服務實現收支平衡。這導致許多餐廳選擇了退出：

并不是所有的餐館經營者都相信與Uber Eats合作是值得的，因為Uber從每次訂單中總共抽取30%的傭金。

全球的某些地區缺乏完善的按需送餐服務，而Uber已經擁有了巨大的競爭優勢——快遞司機隊伍。一旦Uber與一家餐館建立了聯系，它只需輕輕撥動一個開關就可以開啟送餐服務。潛在客戶可以使用存儲在Uber應用程序中的所有現有信息來直接下單。在像紐約這種送餐服務已經很成熟的市場，Uber Eats的增長就會比較緩慢。

然而，Uber Eats對Uber的最終價值并不僅僅是作為公司潛在的利潤中心，而是一塊“墊腳石”，將Uber進化，讓Uber不僅僅是個叫車軟件。

6. 未來的收入“豪賭”

今天，Uber對未來的賭注包括兩方面，其一是其他形式的交通工具，如小型摩托車，其二是自動駕駛車輛。摩托車進入了Uber的視野，這時，Uber就不僅僅是搭車軟件，而是一個能讓你去任何地方的軟件了。

作為進軍電動摩托車領域部分努力，Uber在2018年4月以2億美元的價格收購了無樁自行車創業公司Jump。

Uber公司首席執行官Dara Khosrowshahi在解釋此次收購時表示，Jump用戶一次行程的平均長度為2.6英里，而Uber在舊金山的數據顯示，30%到40%的Uber用戶的行程是在2.6英里以內的。因為騎車要比Uber便宜得多，所以如果Uber不能在這個領域占有一席之地，那將是非常危險的。

從長遠來看，將業務拓展到自行車和滑板車等替代性交通工具，是Uber保持與用戶聯系、提升用戶參與度的重要方式。電動摩托車的利潤可能比乘車的利潤高，也可能低，但是只要人們通過Uber從A地到B地，他們也會通過Uber Eats訂購食物，在下雨的時候使用UberX等等。

對于投資者而言，自動駕駛汽車是Uber未來故事的另一個關鍵部分，因為它們不僅增強了Uber作為從A點到B點的乘車服務提供商的價值，而且提供了一個不斷工作的、無需支付司機費用的車隊，而且還可以解決許多非常有價值的最后一公里問題。

一般來說，最后一公里的運輸成本占所有貨物運輸成本的一半以上，而擁有龐大車隊的Uber可以在降低這一成本方面發揮作用。Uber已經嘗試了包裹遞送的Uber Rush服務——該服務允許用戶購買各種預設商品。通過Uber Eats，Uber已經開始在送餐空間這樣做了。

換句話說，Uber的車隊可以作為一個潛在的全球配送網絡。而且，有了自動駕駛車輛后，Uber將可以極大地縮減其核心運營成本——人類司機的成本。

UBS的一份研究報告稱，無人駕駛汽車可以為乘客降低80%票價：想象一下，在高峰時段使用Uber Pool，你只需花費7美元——而不是37美元——就可以從舊金山到帕洛阿爾托，或者用5美元從下東區乘車到肯尼迪機場，而不是用27美元。

這樣做的好處不僅僅是為乘客提供更低的票價和更高的利潤抽成。有了自動駕駛汽車，即使沒有乘客，Uber也能確保自己的汽車產生價值ーー或者它可以簡單地讓汽車空轉、關閉，甚至把它們放進維修倉庫。Uber不需要依靠金錢激勵措施，來確保司機在繁忙時段上路ーー它可以簡單地增加合適的車輛數量，完美地滿足需求。

無人駕駛汽車也意味著Uber的商業模式將發生變化。那時候，Uber將擁有一個自動駕駛車隊，而不是像現在這樣租用車主的時間，只不過，這意味著Uber不得不支付這些車輛的相關費用ーー保養、保險和折舊。這還不包括生產汽車或通過合作伙伴購買汽車的成本。

自動駕駛及其帶來的機遇仍在不斷發展。此外，Uber的自動駕駛測試在一名行人死亡后被叫停，但從2018年7月開始再次升級。雖然自動駕駛技術聽起來很有前途，但是消除司機和降低80%成本的目標現在看來仍然遙遙無期。

表面上看，Uber自2015年——當年成立了它的先進技術集團（Advanced Technology Group）——一直致力于自動駕駛技術的研究。

然而，這個項目是耗費了巨額利潤。據《信息》報道，Uber的自動駕駛部門每季度虧損1.25億至2億美元，Uber目前為整個項目總共花費了20億美元。

Alphabat旗下的Waymo在開發無人駕駛汽車方面走得最遠，具有極強競爭力，并成為了美國第一家提供無人駕駛服務并從中收費的公司。

7. Uber收入的地理分布

在第一輪投資之后，Uber的長期目標迅速轉向全球擴張。由于商品化的潛力，網約車在當時被視為贏家通吃的市場，所以成為一個新城市的第一個和最大的參與者將會是成功的途徑。

但是，正如我們所討論的，并不是每個國家、城市在為Uber創收方面都是一樣的。同時，盡管許多觀察人士認為Uber是一種城市現象，但它的市場主要集中在農村和郊區，超出了出租車服務的傳統范圍。

2015年，一系列泄露的文件顯示，Uber是利潤率最高的市場如下：

排名靠前的是舊金山和紐約這樣的城市，這是Uber最成熟的兩個市場，它們在乘客和司機的獲取以及數量方面也是最發達的。

但實際上，斯德哥爾摩和約翰內斯堡等幾個知名城市的利潤率更高。像約翰內斯堡這樣的城市，其人口統計特征對Uber來說有巨大吸引力：

高失業率：在失業率接近30%的情況下，Uber有大量的潛在勞動力；

糟糕的公共交通：約翰內斯堡的迷你公交是相當不靠譜的，這就創造了乘客對Uber這種服務的需求；

城市高度延展：約翰內斯堡的“去中心化（Decentralization）”意味著大量的汽車出行需求（英國《金融時報》的數據為300萬人次/天）。

如今，Uber盈利能力最強的地區主要集中在北美和歐洲，在這些地區，Uber對未來擴張的擔憂最少、品牌影響力最強。北美和歐洲一般也更加富裕，有更多的中產階級和可支配收入，并且有更多的城市延展區域。盡管Uber在這些地區面臨著本地化問題——德克薩斯州奧斯汀市禁止使用Uber，或者類似于紐約市對拼車人數的限制——但它們并不像在中國面臨的那種威脅。

Uber在美國城市的立足點也使該公司得以向郊區和城市以外的農村地區擴張。在Uber成立之初，人們普遍批評該公司的模式只適用于人口密集的城市地區。下面這張圖描繪的是2013年到2017年加利福尼亞州的出行情況，它向我們展示了Uber是如何慢慢地從這些城市核心區向外傳播的:

早期對Uber的批評是，它的模式只適用于城市地區，并且只對城市地區有益處。這張圖表顯示，隨著時間的推移，Uber已經擴展到城市郊區和農村地區。

傳統的出租車服務很難把服務帶到城市以外的地方，因為他們連接司機和乘客的方法是臨時的、緩慢的，而Uber司機非常清楚他們應該去哪里。

例如，在紐約市，從出租車和Uber的總體增長來看，大部分增長不是發生在市中心，而是發生在外圍行政區。

在Uber出現之前，在紐約市外圍行政區的租車服務只占紐約地區所有租車服務的很小一部分。在Uber出現后之后，它們大約占到了30% 。

通過在這些地區提供叫車服務，Uber正在擴大其外圍行政區、社區、農村和郊區的市場，并將租車市場的理想區域擴大到傳統的城市邊界之外。

四、如何看懂Uber

Uber的故事本質上是兩個相互競爭的故事，都取決于成本和收入。

第一個故事是，Uber是通過不停燒錢，希望于能在一個擁擠的、商品化的市場中尋求主導地位的故事。另一個故事是，Uber正在建立一個網絡，在未來，這個網絡的價值將超過它現在的價值。

要理解為什么Uber在虧損巨大的情況下仍然有價值，就需要明白Uber在談及“盈利能力”時到底是什么意思，它是否符合這個定義，以及它如何與最大的競爭對手競爭。

1. 邊際貢獻

Uber以燒錢著稱，而且經常受到投資者和分析師的批評，他們認為Uber沒有把這些支出轉化為盈利能力。然而，事實上，Uber的“邊際貢獻（Contribution Margin）“是盈利的。

邊際貢獻是衡量收入與可變成本的指標。一些創業公司用它來為盈利辯護，因為固定成本還有類似于管理費用和研發費用的增長往往比收入的增長緩慢。通過從指標中剔除固定成本，投資者可以關注一個模型的核心單位經濟學是否有意義，以及持續增長是否有一天會帶來真正的盈利能力。

在不同市場，Uber的邊際貢獻是不同的。

在紐約、華盛頓、波士頓、巴黎等更為成熟、利潤率更高的城市，Uber的邊際貢獻為8%-9%。這意味著，如果忽略固定成本，該公司在這些城市的營業收入的8%-9%可以轉化為利潤。

如上所述，當Uber進入上海市場時，其利潤率接近-160%：損失遠大于收入。

在英國《金融時報》的一次活動上，Dara Khosrowshahi聲稱，截至2018年10月，Uber在歐洲和美國的邊際貢獻正在持續提高，“在三到五年內”，這一利潤率也將足以支付固定費用。

Uber在成熟市場的增長使得邊際貢獻為正，其關鍵原因在于，其基本單位經濟本身就是有利可圖的——乘客每次搭乘，Uber都能賺錢。更重要的是，隨著時間的推移，使用Uber的人更傾向于繼續使用Uber。

2. “負流失”

對于Uber創始人Travis Kalanick來說，Uber可能是一個巨大機遇的最初跡象之一——不僅僅是顛覆傳統出租車行業——是其用戶表現出的負流失（Negative Churn）。

在Uber早期，他們發現舊金山地區一個新的用戶每月給Uber帶來的凈收入（Net Revenue）約為40美元至50美元，凈利潤（Net Profit）約為8美元至10美元。

然而，根據Brad Stone和Uber的早期投資者的說法，在使用Uber的幾個月里，這個數字是有所上升的。

安裝這個APP的時間越長，人們使用Uber出行的次數就越多ーー這讓Uber出現了“負流失”。

當一個企業從新用戶和現有用戶那里獲得的收入比刪除APP或者減少APP使用的用戶那里產生的損失要多，那么就會出現負流失。

如果你的企業現在處于“負流失”狀態，那么你不僅僅是每個月增加新的客戶，而是從你現有的所有客戶中賺取越來越多的新利潤。

▲ 來源：Tomasz Tunguz

在客戶流失率為負的情況下，你的收入增長率會隨著時間的推移而增長，而不是趨向于線性增長。

這意味著，隨著時間的推移，收入會指數增長，而不是通過獲取新用戶而產生的線性增長。

▲AngelList的Naval Ravikant是Uber的早期投資者

負流失中，Uber在獲取乘客上的花費會隨著時間的推移而減少，而且它不需要吸引那么多的新用戶，因為當前的用戶會隨著時間的推移而更多地使用這個APP。從長遠來看，這使Uber更容易實現盈利，而且Uber已經發現，在其更穩定的成熟市場中這個情況更為常見。

對Uber來說，負流失才是真正意義上的第一個核心指標，這個指標表明，Uber不僅僅是在有限的交通環境中取代出租車，例如，“我住在郊區，需要盡快趕到機場，不知道現在能否可靠地打到出租車?！比绻@是真的，用戶對APP的使用應該保持相對穩定。

事實上，人們擁有Uber的時間越長，他們使用Uber的次數就越多。這些特定的緊急情況可能是他們首次嘗試使用Uber的理由，但是一旦安裝了這個APP，他們就開始在其他情況下使用它。

2014年，Benchmark VC的Bill Gurley提出，Uber可能有一天會完全超越租車市場，繼續挑戰價值數萬億美元的傳統購車市場。

只不過，Uber不是唯一一家希望成為叫車領域老大的公司。

3. 競爭

自推出以來，Uber一直在應對競爭。司機可以很容易地同時為兩三家叫車服務開車（因為他們是獨立的承包商，而不是雇員），而且乘客更只要打開另一個APP就可以換一個叫車服務。

然而，如今，Lyft——Uber在美國的主要競爭對手——給Uber帶來的問題比以往任何時候都多。由于打車軟件和Lyft的團隊現在資本化程度很高，Uber除了送餐之外，還加大了對自行車和小型摩托車等相關業務的投資。

Uber確實比大多數競爭對手有一個關鍵的優勢，那就是規模。規模很重要，因為這個行業的最核心的杠桿是價格。價格是用戶最關心的問題ーー當他們發現一個叫車服務的價格更低時，他們就會轉換。這意味著，如果Lyft降低價格，Uber就必須跟著降低價格。但Uber一直能夠更長時間地維持較低的價格。多虧了籌集到的海量資金，如果需要的話，Uber可以負擔的起降低乘客價格、向司機支付更高的動態價格所產生的成本，最終把乘客和司機都拉到自己的平臺上。

到了2017年，Uber和Lyft的激進勢頭已經讓司機們遠離了Juno，叫車市場也重新回到了“雙寡頭時代”。

在紐約市，這正是競爭對手Juno和Gett遇到的問題：他們可以在一段時間內大幅打折，并提高司機的收入，但是他們只是無法像Uber或Lyft那樣長期維持這些折扣。

這最終導致Juno的許多司機又回到Uber和Lyft。當他們這樣做的時候，Juno的乘客將很難找到可靠服務，最終他們也會回到能提供穩定服務的Uber或者Lyft。

Juno最初的成功和最終的失敗向我們證明，打車軟件本質是一種商品。

出于這個原因，許多評論家認為Uber最終會輕松擊敗Lyft。Uber賬戶里的錢越多，它就越有定價權，導致Lyft可能最終會退出市場。

然而，自從2017年Uber的動蕩之后，Lyft已不再為籌集資金而苦苦掙扎。2017年，Lyft的乘車人數翻了一番。不久之后，Waymo（谷歌的自動駕駛汽車服務公司）開始與Lyft合作。最終，Lyft以三倍于Uber的收入增長結束了2017年，盡管其基數較低。

五、Uber的未來預測

在Recode大會上，Dara Khosrowshahi簡要介紹了他對Uber未來的觀點，并解釋了讓踏板車成為Uber重要組成部分的理由：

我們正在考慮其他形式的交通工具。如果你看看今年早些時候我們收購的無樁自行車初創公司Jump，你會發現它的平均行程是2.6英里。而在舊金山，使用Uber的用戶中30%到40%的行程是不超過2.6英里的。用Jump比搭乘UberX便宜得多。

在某種程度上，這就像是，“嘿，讓我們自相殘殺吧?！钡?，我們要創造一種更便宜的從A點到B點的交通方式，讓你來到Uber后知道，Uber不僅僅是汽車：Uber的核心不是說對Uber自己來說最好的解決方案是什么，而是說幫助用戶到達他的目的地的最好方案是什么。

然后是Uber Eats——這是目前美國送餐業中增長最快的——它受益于Uber汽車在美國大都市地區的不斷流動，并將它們全部轉化為按需送餐服務。今天，Uber Eats是Uber所有業務中最賺錢的部分。

當然，正如Ben Thompson指出的那樣，Uber Eats不僅僅是在Uber之上添加了一項補充服務，它還成為留存司機的重要方式。

通常情況下，如果Uber發展放緩，幾乎沒有什么摩擦能阻止Uber司機切換應用程序，成為一個Lyft的司機。當Uber司機總是可以選擇為Uber或者Uber Eats工作時，這意味著更少的停機時間和更高的車輛利用率。如果Uber能夠激勵司機留在Uber生態系統中，那么以這種方式就可以綁定司機，成為和Lyft最大的差異化。

Uber的命運將很快在股票市場上上演。

投資者是買入還是退出，在很大程度上取決于他們如何選擇看待Uber的商業模式。要想成為一家成功的上市公司，Uber必須降低成本，增加收入。Uber的領導層已經公開表態，并嘗試了各種方法來實現這一點，包括從配送到拼車，再到踏板車和自動駕駛汽車。這些服務能否找到吸引力、盈利能力和增長，并在不增加太多新支出的情況下降低Uber最大的成本中心，將是Uber未來成功的關鍵。

來源：CBinsight

整理：零售威觀察，《零售威觀察》以全球視角，關注于零售、流通及相關行業的發展和變化，為國內“新零售”發展提供一手的全球創新案例分享、企業戰略分析和前瞻性觀點。平臺創始人王子威，獨立零售分析師，微信/QQ：2560568292

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