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榮耀標識新零售行業調研：生鮮電商，向陽而生
本文筆者將給大家分享其關于新零售行業的調研，主要通過對盒馬鮮生、永輝生活、京東7Fresh，以及小象生鮮這四個案例的調研分析，來總結整個新零售行業的發展現狀以及前景方向 。
首先，我想和大家聊一聊調研的背景，主要分為三塊內容：
- 新零售究竟是什么？
- 爆發的條件是時間節點是什么樣的？
- 用戶畫像是什么樣的？
新零售在阿里研究院給出的報告中的定義是：一種以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售狀態，以信為本，圍繞消費者，重構人、貨、場。
目前布局的情況主要分為三塊：圍繞傳統線下零售店的革新、零售新物種的崛起，以及無人零售領域——包括：無人貨架、無人值守零售店、無人售貨等多種業態。
筆者認為：定義中最重要的兩個關鍵詞就是“以消費者體驗為中心”和“數據驅動”。
目前，用戶不再只關心吃飽這個話題，更在意是在吃飽的基礎上如何吃好。所以，購物商場在新零售的業態下，是從導購者變為服務者、購物商場轉變為購物中心。
在保證盈利的情況下，首要任務是：服務好來購物的消費者，滿足消費者的體驗。
相比傳統零售，傳統零售需要有導購員進行產品的導購工作。
而新零售業態下，這一部分都交給了“數據驅動”，通過線上APP完成O2O到OAO的形態轉移，結合線上零售數據對用戶消費習慣進行分析，結合線下用戶在商超內的活動熱力圖，對用戶的興趣點進行推薦以完成導購部分內容；另一方面，對購物結賬這塊依靠掃碼購、電子標簽牌、線下無人掃碼機通過數據驅動的方式節約人力成本。
因為生產制造角度轉變為了消費需求角度，商超和用戶從對立博弈的關系也轉化為了互惠共贏的關系——也就是說：用戶的主動權比以前更大了。
雖然新零售至目前已經發展了將近兩年之久，但目前業態還是比較單一。
在未來，新零售會向著人性化、數據化、無邊界、可視化和全渠道方向進行發展和分化。人性化和數據化零售是可以說是按照我們對新零售的定義產生的分化方向，無邊界和可視化零售則是按照行業背后供應鏈的成本產生的分化方向，在兩者基礎上結合則產生了全渠道零售分化方向。
新零售在大家的印象中，是由馬云在2016年10月的云棲大會提出的，因此，也把2017年稱為新零售的元年。
從2015年數據量開始提速，2015年全球數據量提高了134%，也讓大家把注意力都集中在大數據等B端行業，而2016年網絡零售發展趨于成熟，增速放緩。
另一方面，從2015年到2016年的企業人工成本上成本上漲明顯，零售商品以健康休閑、智能、綠色環保幾類的商品增長變快，二維碼支付的方式滋生小額多次的支付特征，阿里聯手三江、銀泰、百聯，社區商業發展迅速等條件讓無論是風投還是企業都把目光從線上放向線下，為解決線下傳統零售行業變革以及為線上零售帶來新流量尋找突破口。
隨著時代的變化，80/90后慢慢成為了消費的中流砥柱，其中還催生出了一批新中產階級，其定義為在一線城市一年可消費為28w、五線城市可消費為7.8w，預計19年這類人群數量將達到三億。這類人群最大的特征就是接受過高等教育、愿意追求自我提升。
在消費觀方面，新中產階級存在理性化消費傾向——更加在意產品和服務質量以及帶來的性價比，愿意為高質量商品和服務付費。
在消費偏好上，更加著重品質重視健康，注重消費體驗并且會縮短反饋周期。但同時，他們不會注重品牌，在品牌的選擇上存在困難，產品同質化帶來單一產品選擇困難，更偏愛個性化定制類產品。
也正因此，淘寶手淘在16年就制定了消費升級的策略，并將消費升級策略經驗應用在盒馬生鮮、零售通等產品中。
因為是生鮮電商方向，所以在競品選擇方面我選擇了盒馬鮮生、永輝生活、京東7Fresh和小象生鮮。
通過分析這些競品的優勢和特色，進一步對生鮮電商模式進行分析。
新零售雖說“新”，但重要的還是在“零售”二字。零售最重要的就是提高坪效，不同行業的坪效也有所不同。
盒馬在17年公布的數據表示：相比傳統超市的坪效，盒馬的坪效能達到傳統超市的5-10倍左右。
在相同的面積上，分母不變想要提高坪效就必須要提高銷售額，而“銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率”。
對于這四個乘數，筆者認為：流量就是產品的社交屬性或者社交能力，轉化率則來自用戶線下體驗，將滿意的線下服務轉化用戶為線上流量，客單價則來自用戶線上體驗，從線上下單和用APP付款兩種方式，最后復購率能讓銷售額成系數增長。
盒馬鮮生作為阿里的生鮮零售代表，出生就含著金鑰匙出生——由阿里全資入股，享有阿里整個鏈路體系，冷啟動部分交給淘寶，零售配送方面可以借鑒菜鳥裹裹，渠道采購方面可以聯合天貓進行采購，因此盒馬更像一個自出生就已經被安排的明明白白的孩子。
雖然有這么多零售體系的幫助，但是在“超市+餐飲”的獨特模式開創下，盒馬也展現出自身能力優秀，別具一格的創新風格。
相比之下，京東在7Fresh的工作上沿用了自身物流基因，相比盒馬的版圖，筆者更認為京東7Fresh是一個三公里前置倉，結合京東便利店、京東物流中心打通物流鏈路。
永輝生活在騰訊入股后，在傳播上可以依靠微信流量，再加上自身長期深耕傳統零售領域，有豐富的線下零售經驗和線上流量導入。同時結合騰訊技術，配置衛星艙提高到家服務。
小象生鮮原本是掌魚生鮮，通過美團一年的試驗后，才改名為小象生鮮正式投入運營。
美團結合自身餐飲服務資源，用戶購物和點評資源，再結合美團外賣自建配送服務。讓小象生鮮也有很大的發展空間。
一方面，線上流量提高導流服務，結合餐飲數據主打品牌“快手菜”和“象大廚”，在新零售行業中自辟主打白領一族賽道。餐飲外賣和餐飲體驗的強勢也可以向后劃分出共享廚房。
接著，隨筆者來看盒馬鮮生的產品迭代。
最開始的幾個版本中，盒馬先對商品搜索功能和地址功能進行了優化，進一步以消費者體驗為中心，增加了“猜你喜歡”、優惠券、商品詳情頁、促銷信息的優化，并增加了電子禮品卡的功能。
在前期盒馬的重心都放在冷啟動和用戶增長上，無論是線下強有力要求app付款還是對地址和搜索的優化上，都為大樓打好了地基。
在17年9月之后推出優質菜譜功能，增加“我的常買”模塊以及“耍大牌”、“超盒算”等秒殺模塊，可以看出：盒馬鮮生在中期主要為提高復購率做產品能力升級，如果用互聯網思維來看的話，是幫助產品調高促活和留存能力。
在19年盒馬給出的產品規劃是精細化運營，為了增加黏性，增加了訂單追蹤騎手位置的功能、還上線了方言版商品詳情頁。
在2018年10月24日發布的4.0.0版本除了上線贈品券功能，還在底欄上線了盒區生活。
而截至到18年11月份，盒馬鮮生已經開店119家，在18年12月份上線了企業采購入口可以看出盒馬在B端方面也在嘗試開展新的業務領域。最
近在19年1月底上線的菜譜功能漏出更加明顯，筆者一方面考慮是因為春節原因，另一方面保證了盒區房內用戶更容易精細化運營。
因此，筆者給盒馬的功能覆蓋圖中，SKU和線上是較好的。并且在功能上按照用戶購物體驗、社交屬性、復購率來劃分，盒馬因為已經形成一定規模，功能上更偏向與用戶購物體驗和復購率。
在LBS方面，不同公里內的產品界面也會有變化。
即將開業的店（國貿店）較多的是：對拉新和開店提示。
- 在4到6公里范圍內的地點商品開業進行配送，并且在上方存在掃一掃功能，除了掃一掃以外還有掃碼，用于更好的培養用戶去盒馬購物的習慣。
- 對于3公里內的盒區房居民是盒馬的重要培養對象，在app中最上方有“在線點餐”以及“今日吃什么”模塊，滿足用戶直接配送和購買材料煮飯的需求。
同時，在盒馬的4.0.0版本，在app底欄增加了盒區生活欄目，通過測試由盒馬平臺增加熱門話題，用戶可在話題內以帖子的形式進行作答，平臺方可以進行置頂等功能，在用戶發布內容中可以提及購買的商品以便其他用戶進行購買，很顯然這是一個提高復購率的深耕精細化PGC運營思路。
類似的，京東7Fresh前期以新用戶注冊紅包、邀請好友禮包、新人禮包彈窗的形式進行產品冷啟動和拉新。
相比盒馬，在版本迭代中，京東較早的增設拼團訂單入口、支付好友紅包裂變、最常購買、簽到等方式提高留存。緊接著更新版本中也增加了“為你推薦”、“掃碼溯源”、精選菜譜模塊。除此外還以“商品提前預定”、“AR營銷”模塊活躍線上流量。
在筆者的功能覆蓋圖中，雖然京東7Fresh的SKU較少，但由于京東支付、E卡、會員卡等線上流量的積極導流，在線下結合物流形成較不錯的產品形態。
京東7Fresh的掃一掃不僅僅有優惠碼，還有掃碼溯源、加工和AR營銷的各種掃描場景。
另一方面，7Fresh的PGC平臺七鮮接龍也并不止七個新鮮產品。通過筆者的觀察，無論是北京還是西安店，商品不盡相同，但發布者都一樣。很顯然目前因為對該平臺推廣較少，只能以PGC的形式進行推廣，但在不久的將來，筆者相信平臺會從PGC轉向UGC，以KOL領買的方式帶動這個功能（說不定會有不同生鮮商品的激勵計劃？）。
相比前兩個APP，永輝生活第一形態第一次發布在2015年，但當時主要以用戶可以通過平臺進行自提和用戶報名活動為主。
隨著不斷演變，永輝生活也承載著越來越多。2016年根據自身多年的零售優勢，很早就提出次日達、領券、再次購買、購物車今日達次日達共同結算等功能。
17年1月2日，產品升級為最終形態，加入了新物種頁面。首當其沖的是掃碼購物功能，和其他幾款產品一樣，對搜索和LBS都進行了優化，讓用戶可以基于LBS推薦精選商品。
17年6月更新中也增加了購物車湊單、商品詳情頁推薦功能。隨后也補上了電子會員卡和優惠券領券、超級物種桌邊點餐的功能。18年上線了生鮮溯源和分享紅包的功能。
由于永輝自身深耕零售行業，線下能力突出，對于線上流量不足的問題則由騰訊進行了補充。但永輝生活很可惜的是在用戶購物體驗、推薦能力上都比較弱，也是因為長期在傳統零售一時無法轉變的原因吧。
因為永輝生活APP囊括了旗下包括：超級物種、Bravo永輝超市、永輝生活便利店等多個場景，在切換中整個產品顯得相當冗雜。
小象生鮮和永輝生活類似，也進行過產品升級。一開始小象生鮮app叫掌魚生鮮app，對于一年的嘗試，和其他產品類似，對搜索和分類功能進行優化。結合美團、大眾點評運營經驗，產品迭代中明顯的美團外賣思路——支持選擇配送時間、購物車商品湊單、商品邊購物邊領券、商品詳情頁查看推薦商品。
在18年1月掌魚生鮮增加了很多“線下場景”，支持掃碼購物，有滿贈、次日達功能，地址頁可以編輯地址標簽，購物車商品在無貨后會推薦相似商品。
18年月掌魚生鮮修改為小象生鮮，類似的，對商品增加了“猜你喜歡”模塊，增加“常買”模塊，增加“禮品卡”功能、“菜譜”功能以及“拼團下單”模塊。除此以外，還開創新的增加了商品到貨提醒，商品定期售模塊。
在18年底和19年初，小象生鮮以堂食點餐增加線下購物場景和菜譜功能為優化方案。
截止目前，筆者沒有發現小象生鮮存在PGC內容，且拼團必須由其他人邀請才可以開放，整個產品處于較早期的一個階段。
在功能覆蓋圖中，線下能力突出一方面來自吸收了美團、大眾點評的行業經驗，另一方面催生出了“象大廚”、“快手菜”等線下場景，而線上流量還不夠穩定，不好確定小象生鮮的產品細化定位。
接著，筆者對著幾個產品（或者其中大部分）共性功能進行分析和評測，得到以下結論：
首先，對購物車進行對比，消費存在用戶感性消費，因此在購物車頁面的設計上會更加的刺激用戶的消費欲望，增加用戶的消費沖動。
通過對上述四款APP的評測，我們發現：每款APP都存在為你推薦和換購功能，部分APP有湊單、促銷和過期商品相關推薦的功能。
接著對搜索框進行對比，四種相比起來，主要是以“熱搜+歷史搜索”的方式組合的，其中永輝生活只存在歷史搜索，而盒馬鮮生有時令水果的展出以及實時熱搜展現。
在拼團秒殺對比中，盒馬和京東的露出較多，盒馬時段分的也多，側面體現了盒馬的SKU豐富，而比起拼購。
因為是消費升級的思路，所以盒馬只存在領券不存在拼購的功能模塊；相比之下，京東7Fresh的秒殺一天只有一個時段，且存在拼購方案，可能是為了快速提升產品流量而設計的模塊。小象生鮮和永輝領券的露出也較弱，小象生鮮放在個人中心并且需要有人邀請，永輝領券則只在商品詳情頁。
在菜譜的對比上，永輝生活沒有菜譜功能，而其他幾個app都存在菜譜功能。
盒馬經過迭代優化，菜譜的露出最為明顯，直接放在了首頁上，很明顯盒馬想要以菜譜的方式帶動用戶對購物的消費沖動。與之相反的是京東7Fresh和小象生鮮，菜譜只出現在相關的生鮮產品下，需要用戶對某生鮮產品產生購買欲望以后，增加用戶對以此生鮮產品相關的菜的材料的消費沖動。
最后，在分類欄目的對比上，除了永輝生活是直接分類顯示一級和二級類目，其他三款APP都是有一級分類，一級分類會有搜索、banner和子分類構成。
在點入二級分類后，盒馬分類特別細，除了左邊分為二級，右邊分為三級還有篩選，與之不同的是京東7Fresh，他將三級分類和二級分類都放到了左邊。
當然因為京東7Fresh和小象生鮮SKU都比較少，所以在類目篩選上只有熱銷商品篩選，沒有具體細致的分類。
生鮮電商主要模式為：網購、生鮮模式，也可以劃分為平臺、聯營、企業模式。
但是，無論是網購模式還是生鮮模式，都是一個鐵三角——即B-S-C的三角鏈：由用戶下單給電商，對于網購模式下電商倉庫統一配貨，用戶可以自提也可包裹送達；對于生鮮o2o模式下電商整個線下和周邊資源配貨，用戶可以到店體驗或者自提和包裹快遞。
結合新零售的五大特征和趨勢、分化，筆者認為：其中最重要的兩點就是：線上線下流量和供應鏈渠道，而其他也是圍繞著這兩點展開的服務。
對此，筆者認為零售體系是一個多長鏈的集合構成，在子道的《中國零售》這本書中，他定義了一個如上圖的零售單元，其中可以按照售前售中售后三點來分，一切以用戶的體驗為中心。
而筆者認為零售單元是一個“流量，渠道”的矩陣和屬性的點乘，屬性初步可以分為低級中級高級，更喜歡可以按照級別來定義。
舉個例子：“高級流量x低級供應鏈=便利店業態”，“高級流量x高級供應鏈=百貨業態”，“低級流量x中級供應鏈=社區商店業態”等等。
當然，以上我們提出的零售單元的構想，都是基于流量和渠道為核心的前提下，在曾鳴教授曾經在17年提出過一種新的形式——S2b2c模式，也就是供應鏈直接給超市、便利店，超市便利店再供應給用戶或者由供應鏈直接供應用戶的模式。
曾鳴教授我最喜歡他提出的“雙引擎模型”，揭示了數據驅動的模式和秘密。他認為：數據驅動是以人為中心，由人產生“燃料”喂養算法引擎，并由“云+端”模式增殖更多的“燃料”形成閉環引擎。
不管是阿里還是京東，在新零售的布局使得版圖已經很鮮明，阿里除了天貓、淘寶等傳統電商以外，還有針對消費降級的淘寶特價版、精選商品的淘寶心選。
在線下布局方面，以盒馬為主搭建新物種創新超市，銀泰、三江、百聯形成百貨業態，淘咖啡布局無人零售業態，接著零售通鏈接天貓小店、盒馬推出f2便利店。
與盒馬的社區生態不同，便利店的業態更有利于滿足大人流、低粘性、拿了就走的展示形態，也可以作為最后一公里前置倉。最后用“零售+”、“水晶球”等產品賦能B端，為其他商家提供接入的接口。
而在京東方面，京東除了京東app以外還有京東拼購針對消費降級問題，在線下布局方面，以7Fresh構建線下三公里前置倉，和永輝聯合產出“錢大媽”生鮮品牌，還有x無人超市的無人零售業態，接著京東新通路鏈接京東便利店、京東到家，京東物流輔之解決物流問題。
最后，筆者總結一下本文的上述內容：
- 本文闡述了新零售現狀、發展方向和痛點；
- 從生鮮電商的四個app入手，分析生鮮電商行業存在的抉擇問題。
圖右邊為整個新零售的版圖，可以看出：目前的新零售布局上以阿里系和騰訊系為主，最大的兩個賽道是創新跨界超市——也就是我們說的新物種和無人零售。
伴隨著生鮮和快消品，這兩類賽道很容易發展起來，但無論是哪一種，共同最重要的就是渠道如何打通。無論是跨境電商還是渠道整合，運用渠道降低運輸、購買成本，都可以提高整體利潤。
通過上述APP的觀察我們也很容易發現：就新物種這種業態而言，越來越多的人對其的“新鮮感”已經降低，產品如盒馬所說的5-10倍坪效就已經是極限了嗎？
很明顯不是，但會慢慢放緩，此時就只有挖掘能夠提高復購率的創新方法或者精細化運營形成用戶習慣來組成壁壘這兩種方法可行。
但很遺憾的是，就提高產品復購率而言，很難能夠提升。
因此，開辟更多線下場景完成精細化運營是解決方案之一。
俗話說，“此事古難全”。雖然提高坪效是提高銷售額或者說利潤，但是就流量、轉化率、客單價、復購率而言每家都希望能做成“我全都要”。但在考慮商業競爭情況下，哪一個優先級更高就尤為明顯？
筆者認為：我們需要堅持“以消費者為中心”。因此，四者中流量>轉化率>客單價>復購率，產生流量，產生轉化，按前面“雙引擎模型”所述的先把人產生的行為動起來，才能夠形成增殖，緊接著培養用戶習慣增強線上體驗，最后提高復購率增強用戶黏性。
在前四個產品的迭代中，筆者也發現：最開始都會增強搜索功能和地址優化，隨著推進會有掃碼溯源、線下點餐等行為將用戶使用app的習慣培養起來，再接著以拼手氣紅包、優惠券、我的常買模塊、推薦、湊單、拼團秒殺模塊提高用戶線上體驗以及提高用戶使用黏性。
筆者也在線下探尋了一下盒馬鮮生實體店十里堡店，整個線下都圍繞著節約人工成本展開——懸掛鏈下單，收銀臺無人收銀，只有一個服務員，電子標簽接入可以遠程修改。
用戶體驗方面：“超市+餐飲”的形式很是吸引人，但不可避免的水產區域有很多水。有的盒馬超市水產就在餐飲區旁邊，大大減少了用戶體驗，在餐飲的布置上也很有風格，水產區挨著水產加工餐飲區，中間為中規中矩的友商，牛排區和飲料區也處于邊緣，周圍也擺放著可以購買的牛排和飲品。
對線下體驗不在本次討論范圍內，就簡單帶過。
總而言之，生鮮行業和新零售都已經不再是萌芽期，19年和20年將會是賽道提速的重要關鍵年。
作者：阮楨垚（乳酸鈉楨垚），生而產品（公眾號ID：PMzeanyon），分享技術、產品和運營的各種好玩的東西
本文由 @阮楨垚 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議
PPT做的挺好，提個小小建議你這個銷售額中復購率是影響轉化率的因素，但不是公式中的變量。
我的理解是公式前三個是一次購買，然后復購率是多次購買，所以也作為了變量~歡迎討論
?? 額…那不應該是復購數嗎…可能我理解問題
徹頭徹尾競品分析！行業數據少的可憐！真是一個產品經理?。。?！
感覺能看完的人都很少呢hh