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考拉的POP業(yè)務進入阿里動物園后，尚在整合中。筆者從業(yè)務開展之初做了梳理，考拉POP緣何上線？

考拉并入天貓國際已成定局，POP業(yè)務以及團隊處在整合期。

原本年初時準備給團隊小伙伴們做個關于POP的分享，到了眼下，就產品歷程梳理一份札記反而顯得更加應景，只是心境或許與年初已大有不同。

……我曾經(jīng)失落失望失掉所有方向，直到看見平凡才是唯一的答案……冥冥中這是我唯一要走的路啊。

樸樹的這首《平凡之路》大概最能體現(xiàn)我現(xiàn)在的心情。這次札記，忝以“平凡之路”命名，希望不辱其名。

源起，為什么要做POP？

準確來講，考拉是在2015年Q3開始認真討論POP這種模式的。

簡單論證過后，團隊以MVP的方式，在2015年12月上線了POP平臺的0.1版，前后花了2個月的時間，僅實現(xiàn)了商品上架、訂單發(fā)貨兩個核心業(yè)務流程。

POP的第一個訂單產生在第二年的2月，訂單來自“國酒茅臺”，我們的第一個入駐商家。

1. 讓平臺的成長性的估值空間更好

典型的電商盈利模式可以簡化分為兩種：

1. 模式一：廣告賺錢；
2. 模式二：賣貨賺錢。

天貓是“廣告賺錢”模式，京東最初是典型的“賣貨賺錢”?？祭宰誀I起步，通過賣貨產生的差價盈利，屬于典型模式二。

從總體成長性、盈利空間、利潤能力來看，模式一總體要優(yōu)于模式二。從估值的角度講，模式一的公司更受資本市場青睞。所以，無論是從成長性的角度還是從財務、資本的角度，都迫切需要業(yè)務模式的完善，此為考拉做POP的理由之一。

PS：

任何一個純熟的平臺都不依賴于一個單一的盈利模式：天貓除了流量廣告的盈利體系，還有支付、金融、云計算、倉儲等各種服務的生態(tài)體系；京東除了自營業(yè)務的營收利潤，基于POP和自營的各種服務營收占比也已經(jīng)超過了50%。阿里以及京東詳細商業(yè)模式分析見圖1和圖2。

以上，對盈利模式做簡化僅為了更好的說明決策邏輯。

圖1：阿里商業(yè)模式分析（引自：國金證券吳勁草 線上平臺全解析）

圖2：京東商業(yè)模式分析（引自：國金證券吳勁草 線上平臺全解析）

2. 以更高性價比的方式豐富品類，提升用戶體驗

考拉做POP的另一個原因是為了提高用戶體驗。

電商平臺用戶體驗的影響因素很多，比如視覺、交互、商品、價格、服務……

但種種體驗都是圍繞購物而產生，有“物”可購是基礎，商品品類的豐富性對平臺用戶體驗影響至關重要。電商平臺大型的NPS量表里商品豐富性一直是前三考量維度。

考拉以自營起家，主打母嬰、美妝等品類的價格心智，市場份額砸下來，動用的資金規(guī)模也非常龐大（花了丁爸爸很多很多錢，幾輩子花不完那種）。

用戶規(guī)模形成以后，廣大的媽媽/小仙女們，除了買奶粉、紙尿褲、精華、口紅……當然還想買包、包、包。如何讓用戶“逛起來”？如何讓用戶“買買買，剁到爽”？成為必須要解決的問題。

但哪怕把丁爸爸錢的錢掏光，也不夠讓小仙女們買到爽的時候，通過POP引入商家來豐富品類，成為可選之路。

PS：做POP既能替爸爸省錢，又可以讓用戶尖叫，想想都開心到飛起。爸爸也是非常支持，甚至于親自站臺，力勸“國酒茅臺”入駐考拉，成為POP的第一批商家之一。

3. “天時地利人和”兼?zhèn)?/h3>

考拉做POP，應“天時（機遇）-地利（格局）-人和（人心）”。

從天時的角度講，2015年開始跨境政策逐漸明朗，國內經(jīng)濟處于高速增長期，消費的主格調是做升級。國外優(yōu)質的品牌非常渴望進入中國市場，整體的供給側需求非常旺盛，市場供給端與需求端處于極不平衡的狀態(tài)（當時代購的盛行可以佐證）。

就地利而言，考拉率先切入跨境市場，在C端占領了有利的用戶心智，整體競爭格局還未形成；從B端供應鏈看，考拉憑借自營業(yè)務的耕耘，已經(jīng)在跨境行業(yè)有相當?shù)挠绊懥?，并且積累了較豐富的商家資源，亟待整合應用。而且，“自營+POP”模式兩條腿走路，已經(jīng)被京東成功驗證過，此為地利之首。

在最重要的人和因素方面，當時無論是老板還是各BU，都在探索更靈活和更有性價比的業(yè)務發(fā)展路徑；大量行業(yè)人才進入考拉，帶來了較豐富的平臺招商、運營以及管理的經(jīng)驗；技術和產品方面，秀品團隊也帶來了平臺產品搭建思路和能力。嘗試POP，成為了管理&執(zhí)行、業(yè)務&產技比較認同的戰(zhàn)略。

PS：

這個原因其實屬于不是原因的原因。

即使這些條件不具備，只要前兩條理由成立，POP的業(yè)務模式的底層邏輯便成立。在硬邏輯成立的前提下，團隊也會創(chuàng)造條件來彌補當前的不足，可能僅僅是做的時間、手段、方式不同而已。

這里把它列成理由，恰恰是因為當時這些條件已經(jīng)具備，而且當時非常多的同事例舉這些條件來支持POP這個戰(zhàn)略。

概括來講，考拉之所以選擇做POP：其一是從成長性的角度考慮，POP可以讓考拉的資本故事更有想象空間；其二，POP可以跟自營業(yè)務做很好的互補，便宜以極高性價比的方式來快速拓充品類，提升用戶體驗。

其中理由二是主導因素，因此，這一條也演進成POP業(yè)務初期的戰(zhàn)略目標之一。

有個小問題與大家探討：在不考慮當時所謂“天時-地利-人和”的限定，要讓考拉有更好的成長空間和估值空間，還有哪些業(yè)務/模式可以選擇？

這一篇總體是回顧歷史和背景，對“為什么做”這個話題沒有做批判性的反思和探討，這些反思將找機會在《POP的過與失》這篇里展開。

后續(xù)我將從自己和團隊實踐出發(fā)，圍繞以下幾點做體系化的內容輸出：

• 產品戰(zhàn)略目標、產品范圍，以及目標與范圍的關系；
• 產品規(guī)劃的思路，策略推演過程；
• 核心系統(tǒng)的設計思路，相關業(yè)務架構、系統(tǒng)架構；
• 商家賦能的思路與實現(xiàn)；體驗運營產品實踐；
• 商營營銷與流量體系產品設計；
• 用戶運營與私域運營產品框架；
• 平臺激勵與財務結算；
• POP產品的過與失。

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