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20萬用戶和2億用戶的產品，估值居然不相上下，其中原因是什么？

大家好，最近一篇 《Keep 的困頓與終局》引發熱議，作為Keep的老用戶（2015年7月26日）發的第一條動態，突然有些莫名的感觸。

接下來，會從幾個維度分別講講兩家公司的不同，不一樣的做事邏輯，一樣的賽道，放在一起左右看會讓我們看得更清楚。

一、超級猩猩先出生、Keep先融資

2014年的一天，一個愛跑馬拉松的孕婦，一個愛樂高玩具的悶騷建筑師，4個偏胖又偏瘦的技術宅聚在一起，吐槽為何健身就一定要辦年卡？為何一早起來沒有健身房開門？為何加完班健身房都關門了？為何不買張年卡就不可以進健身房？

于是，他們決定用一個集裝箱造了一個可以24小時營業，按次付費還能搬來搬去的健身房。

2014年6月，超級猩猩成立，2015年2月拿到天使輪。

超級猩猩健身SUPERMONKEY：按次付費，不辦年卡，專業教練，沒有推銷。

24 歲的王寧還是個大四學生，他決心瘦身，但是沒錢，請不起健身教練。他就自己一個人，搜集健身的知識，在學校操場跑步，對著視頻網站上的健身視頻練習。

瘦了 20 斤后，身邊的人不斷問他如何瘦下來的，王寧把整理好的鏈接丟給他們卻引來了更多的問題：先練哪個？第一個月怎么練？

“不然你直接做個App，把這些視頻全放里面排好順序？”

2014年9月，keep母公司成立，2014年11月拿到天使輪。

Keep-自律給我自由：健身跑步瑜伽，達人力薦的運動社區。

超級猩猩比Keep早成立3個月，Keep比超級猩猩早拿到天使融資3個月。

他們在一個時期誕生，也在一個賽道共舞。

二、流量思維 VS 超級用戶

1. 兩種思維的異同

Keep一直到今天，線上的基礎內容&服務的提供都是免費的，試圖養成用戶習慣后，用電商、付費內容、硬件、線下健身房等“大生態”來將圈進來的用戶做全方位的變現。

這是典型的流量思維，前幾年的創業浪潮也基本是這個模式：通過免費獲取大量用戶，后期再尋找商業變現場景。

投資人看項目時，成長性是很關鍵的，投資后也是要求創業者快速把子彈打出去，先把市場拿下再說。

超級猩猩除了早期健身倉自助模式走不通，轉型到團操課模式后就穩步發展，估算團操課單店是可以盈利的。由于用戶從一開始就進行了付費，用戶整體數量雖然只有20萬，卻是實打實的付費用戶，且月留存率超過60%，是典型的“超級用戶”。

這是兩種思維的碰撞：流量思維 VS 超級用戶。

公司的最終目的還是要實現商業價值，也就是不管哪條路，最終都要賺錢。

現在流量越來越貴，私域流量概念的火爆也是由于公域流量價格不斷攀升，倒逼大家試圖掌握自己的流量，以降低流量價格。當下即使是早期融資，也更看重團隊是否有造血能力。

2. 進一步理解Keep的流量思維

對Keep的融資歷程做一個階段性拆解，我們可以看到如上圖所示的情況。

首先，14年大背景是資本和創業者都在追求高速發展，追求大用戶量。

在這種情況下，Keep在不到一年的時間里連續拿了天使、A、B輪融資，加上當時移動市場仍舊屬于紅利期，Keep的用戶量快速沖到500萬。

隨后，16年4月，在繼續保持用戶量快速增長的前提下，Keep開始進行商業化嘗試，推出了電商業務，并繼續獲得包括騰訊在內的C、C+輪融資。此時，Keep用戶量已快速增長到5000萬。

然后就陷入了2年多的沉默期，在拿到D輪融資前，Keep以Keepland試運營的98%滿客率以及單店盈利狀況，加上2018年3月份上線的keep跑步機兩個月1萬多臺的銷售數據，說服了資本相信這是一個很好的故事，前景無限。高盛殺了進來，給了D輪融資。此時，Keep用戶量達1.4億。

最終的D輪，按照投資方高盛董事總經理張凱勛的說法，看好Keep成為年輕一代生活方式的領先運動品牌。

今年6月份，Keep宣布用戶達2億。

所以，Keep的流量思維：我有大用戶量，初步也驗證了轉化到線下Keepland、線上電商、家庭場景的跑步機等，只要我用戶量繼續增加，消費模型繼續升級，一個光明的未來就等著我們。

但流量思維的最大弊端在于，想要實現盈利，除了需要有足夠高的轉化率，也需要維持整個用戶底盤。

因此，也出現以下情況：

Keep目前的商業變現做得不太好→導致入不敷出；

長期留存又不佳，為了保住幾百萬的日活盤子→使得需要持續買量→進一步加劇虧損。

講白了，流量思維，核心是高效的轉化。單純線上的轉化每個節點都相對簡單，只要看商業模型里每個節點的轉化率，做優化就好。

keep是以輕量化的互聯網運營手段起家的公司，并不具備這些消費品類的運營經驗。

王寧本身定位自己是個產品經理，也崇尚互聯網思維：

GymSquare：你們這幾個業務里面，你覺得哪個業務是離你們想做事情，或者你剛說數據變的事情更近一點？

王寧：肯定還是線上，所有東西背后都是云，都是在線上數據的反向應用，數據的收集以及數據的反向應用，這些東西所有的操作源泉都是在這。像一個安卓一樣，你的操作系統是最重要的，操作系統現在是在APP里面，還是在線上。

但線下部分，業務會更為復雜，存在大量的變量，因素會很復雜，不光是互聯網思維可以解決的；再加上多線作戰的分散兵力，造成了目前Keep的困局。

3. 再看看超級猩猩的超級用戶思維

而對于超級猩猩來說，他們不需要去維持日活，甚至為了節約開發成本以及節約用戶操作成本，直接提供微信小程序供用戶使用。

他們不看流量！

微信小程序，是工具，需要時用戶們會去打開。

更多承載20w付費用戶的，是幾百個以教練+官方為主，粉絲為輔的微信群，以及教練個人微信號，維護成本極低。

加上官方不經意的將用戶導向這套“私域流量”（這么說不嚴謹，超級猩猩并不是流量思維，在此僅做個比喻）體系，且官方、教練都用“有溫度”的理念去澆灌

教練會為了滿客率（激勵提成）以及養成個人IP，努力的去維系和用戶的關系。

加上團操課的氛圍，最終使得用戶極度熱愛超級猩猩，間接導致了很高的留存，以及復購。

整體來說，戰略打法的選擇，使得2億用戶規模的Keep，僅20萬付費用戶規模的超級猩猩，用戶量級看似千倍差距，估值卻在一個量級。

這里面有一點很關鍵的是：

流量只是流量，最后沒有有效轉化到商業價值上的話，是撐不起高估值的，因為資本給的投資對應的高估值，是以巨量的用戶潛在產生的價值為前提的。

超級用戶一旦形成忠誠度，會帶來持續的復購以及很高的LTV，而獲客成本又低（口碑傳播效應），整個商業模型就更容易實現盈利。

三、To VC 和 To C

這小節僅供大家參考，算是Super個人的一個小思考。

從前面講述Keep的流量思維部分，我們進一步展開。

Keep目前情況是“商業化不利+長期留存不佳”，這是結果。起因是在14年的大環境下，大部分創業項目都試圖先拿到資本最看重的用戶量，再考慮商業變現。

Keep順應投資人的偏好，實質走了一條To VC的路，最后一步步變成了現在的情況。

To VC的風險體現在哪呢？

就是為了融資，需要講故事；故事說小了，估值上不去；故事說大了，事后圓不了。

通過前面的分析，Keep必須持續買量來支撐高用戶量，以及，繼續多條腿跑步，繼續找到可以支撐高估值的商業場景。這個節點發生了Keepland關店、跑步機銷量不好的情況，通過一篇文章的大規模傳播曝光，對Keep的估值會有巨大的傷害。

也因此，Keep對這篇文章發表聲明，嚴厲譴責。聲明下很多對原文作者表達不滿的留言，或許更多是Keep內部同學。

超級猩猩是純粹的To C思維，只要用戶滿意了，認可了，瘋狂了，上完課后拍照發朋友圈了，就是最低成本的獲客。用戶付費買課，就是現金流；用戶滿意后復購，LTV就上去了。

這時資本進入是順其自然的事，也會更認可團隊的理念，繼續幫助超級猩猩在正確的事上加碼。

所以，超級猩猩的融資分布得比較均勻，步伐相對穩健。

以至于跳跳在完成D輪融資后，非常有信心地說：

“猩猩的現金流一直都非常健康，C輪的錢只用了25%，原計劃19年中旬融資。但是各位投資方和猩猩在之前輪次就有接觸，彼此非常了解信任，對猩猩的發展方向有高度共識，就提前啟動了，交割的非?？欤鋵嵈汗澢百Y金就全部到賬了。寒冬是危機但也是機會，所有行業都在收緊的時候，所有價格都回歸正常和理性，也是儲備場地和人才的好機會?！?/p>

這篇文章講了兩家公司的基本情況，從流量思維 VS 超級用戶思維，從To VC和To C的兩個大方向做了對比，也是希望大家有一個新的角度看待目前Keep的困境。

下一篇文章，Super黃會進一步詳細深刻的對兩家公司最直接的競爭業務，Keepland和超級猩猩線下店做對比，包括店、教練、氛圍等角度，以及再深度地剖析Keep目前為什么會遇到困難，以及每個業務的難點在哪。

先劇透個超級猩猩孵化教練IP的機制，下篇為大家進一步做深度拆解：

其實我們寫文章，真的是站著說話不腰疼，對于所說的一切，Keep內部相信也有做大量的討論。可能是旁觀者清當局者迷，也可能是真相更為復雜，作為作者，我還是非常認可Keep在健康賽道的努力，也希望Keep加油，做得更好。

這篇文章的目的，主要還是鍛煉自己的產品思維，以及，給我讀者們一些新的思考角度。

參考資料：《對話Keep王寧：我的title沒變，還是產品經理》

作者：look，微信個人號：lookforward；微信公眾號：Super黃的念想。

本文由 @look 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議