本文將從宏觀、微觀和具體物業公司三個層面，系統地探討物業公司的到家業務，揭示其業務邏輯、運營模式以及未來的發展方向。同時，我們還將關注物業公司在到家業務中的商業模式、運營模型以及業務產品選擇等方面的問題，以期為物業公司的發展提供有益的參考。

文章將從三個層面來聊一下物業公司的到家業務

a、從宏觀層面探討物業行業的業務邏輯

b、從微觀層面探討到家業務的運營模式

c、從XX物業公司的具體情況初步探討未來運營方向

使用較為系統的方法對物業到家業務進行分析，逐步深入，從宏觀到微觀的分析：物業行業》到家業務》XX物業公司到家業務

一、物業概述

1.1 行業價值鏈

物業公司在行業價值鏈中的地位是在房屋開發商開發之后，物業公司進駐，業主驗房之后，物業公司提供各種服務給業主。屬于是小區的服務方，業主支付費用，物業公司提供物管服務。

物業公司的服務有哪些呢？部分物業公司也會協助房地產公司進行銷售，大家比較熟悉的就是車位的銷售，另外部分公司也會介入房屋銷售，比如房屋尾盤的銷售這種也比較常見。

基礎服務像是保安、保潔、巡邏、綠化維護、公共物品的維修等。

早期的物業公司大多只提供基礎服務，隨著社會的發展，物業公司提供越來越多的增值服務，比如家政、家庭維系、業主房屋租賃、社會團購、養老等。通過提供這些服務，能夠為物業公司提供更多的營收。

物業公司的經營業務拓展也有一些底層邏輯在里面。

a、小區的增量減少，不像之前的十多年間，有大量的小區樓盤出現，增量巨大，不斷的跑馬圈地就可以獲得大量的營收。近些年新增的樓盤數量已經大大減少，只能從存量中尋求增長。

b、基于第一點的原因，要從存量中獲得增長，那就要關注社區內居民的需求。這就要求物業公司從早期的只管理社區的物品為業主提供基礎的公共區域清潔、安保等，轉向關心業主的居住生活品質。

c、這就要求物業公司在基礎服務上提供更多樣性的服務滿足業主的需求進而提升營業收入。

1.2 物業價值分析

物業公司為什么能夠為業主提供各種增值服務呢，需要建立在物業公司做好自己的基礎物管服務才行。如果基礎的社區保安，保潔，社區公共服務不到位，那么就不太有做增值服務的機會。為什么呢，物業沒有與用戶建立基礎的信任，那還談怎么繼續提供進一步的服務呢。

所以物業公司只有提供好的基礎服務，然后才能說在這個信任的基礎上，去提供增值服務，社區的用戶才會買單。

所以，物業公司提供的服務要有順序，我們可以從3個維度來分析。

a、基礎需求——訪客管理，門禁、投訴建議、社區通知（最基礎的還包括保安，保潔，綠化管理，日常維護等）

b、消費，也就是純消費不增值的——第一步——比如家政、家庭清潔、家庭維修、社區團購等；第二步汽車保養，洗車，出行，保姆月嫂等。這個順序邏輯是金額的變大和信任維度的提升，逐步的做需要更多信任的生意和大單生意

c、發展儲蓄——有增值，或者是長期持續性需求——比如拎包入駐，二手房交易，社區金融，社區醫療，養老，文化等

我們可以對這些服務進一步的進行整理，讓它更有結構性，我們按照基礎服務，增值服務進行劃分，增值服務中又按照非業主，業主增值進行區分。業主增值服務，我們繼續按照空間、車、房、人進行主體區分，那么就可以劃分為如下的圖形的邏輯。這樣能夠更清晰的看到物業所能夠做的業務。

業主需求與滿足的整個鏈路為：物業管理在一線與業主溝通，并且將相關的需求反饋給物業公司，物業公司通過自營，第三方，投資等方式滿足業主的需求

這對物業公司產生了新的要求，物業公司不僅僅把業主看做是住戶，還需要把業主看做是住戶。做好基礎服務，然后利用眾多與用戶之間的觸點，比如大門、道閘、電梯、快遞點、物業中心和小區公共空間等來進行接觸，進一步引流到微信及APP。

以上簡單分析了一下，物業公司在整個產業鏈中的位置，物業公司要做到家業務需要如何去做，有什么相對優勢。

二、物業到家業務分析

2.1 商業模式

物業公司的相對優勢在服務好業主之后建立的信任感，相比一般公司擁有更多與業主的接觸點，另外大部分物業公司是中型及小型物業公司，擁有幾個到幾十個物業不等，即便擁有擺個小區的管理權。一個小區按照500戶，一個家庭擁有4個人算，一個社區也就只有2000人口，100個社區也只有20萬人口。所以，如果不是超大型的物業公司，比如彩生活，金地，雅生活等這種在全國擁有上千個小區的物業公司，自己轄區的業主數量是比較少的。

在這種情況下，規模優勢不突出，很多物業公司管理的小區也分散在城市的各個地方，并不是連在一起，沒有規模優勢，自己搭建供應鏈的成本就會降不下來，自己去做自營是很困難的。

所以整體商業模式采用供應商合作是對絕大部分物業公司比較好的。對于擁有數百個小區的物業公司也可以采用投資行業相關公司的方式比較好。

物業公司做好基礎服務，吸引業主進入公司搭建的小程序，公眾號，引入第三方供應商合作（需要嚴格篩選）提供服務，服務及物流都由供應商提供。

我們把商業模式進一步展開，形成商業畫布。進一步對物業公司的客戶，與客戶的關系，價值主張，渠道通路，關鍵業務，核心資源，合作伙伴，收入，成本有一個剖析，詳細的可以看商業畫布。

物業公司到家業務的價值鏈，也就是價值主張的實現，物業公司在服務業主的業務增值部分。

物業公司通過挖掘用戶需求，找到匹配需求的供應商，向用戶銷售這些服務或者商品，協助處理售后問題。

2.2 運營模型

我們按照模型，進一步的拆解物業公司的業務該如何運營。我們按照2個維度

a、客戶銷售——從獲客、激活、留存、付費、獲得產品/服務

b、產品供應——產品的生產/尋找，供應連，交付，服務售后保障

我們按照這個思路，將物業公司的到家業務客戶銷售路徑梳理如下：

在小區進行BD，社區的廣告位，小區物業辦公司辦理業務點等進行線下獲客，或者是通過業主社群，官方的小程序公眾號等進行線上獲客。之后通過日常的促銷手段來將用戶引導到各種類型的業務產品，吸引用戶下單，并做好客戶維護工作，讓用戶持續下單，管理用戶的生命周期。

將物業公司的產品供應路徑梳理如下：

通過行業協會，企業BD，展銷會等尋找供應商，也可以通過線上的企業名錄，官網等尋找供應商。經過資質考核合格，入駐到對應的物業公司，進行成交，供應商提供物流服務，進行服務交付，進行售后。

我們將銷售和產品供應進行有機的整合，則可以獲得下方的模型。業主下單，訂單給到供應商；供應商提供服務交付，業主獲得產品&服務，整個運營模型搭建完整。

我們再進一步探討支持業務所需要的軟件系統

a、業主端——允許業主進入系統，瀏覽和選購物業公司的服務，進行支付，接收物品

b、供應商端——允許供應商入駐，上架商品，履約訂單

c、物業運營管理端——提供相關系統，維護業主及供應商，提供資金結算等

我們將整個的模型進行結合如下：

這樣能夠很清楚的看到業主的銷售如何進行，供應商如何尋找，需要經過哪些路徑，關鍵路徑是什么？需要做哪些方式去驅動整個模型運轉起來。

我們分析了物業公司在整個產業鏈中的位置，物業公司要做到家業務需要如何去做，有什么相對優勢。

深度剖析物業公司做到家業務的商業模式、商業畫布、運營模型如何搭建。

本篇文章，我們將聊一下，物業公司怎么去選擇產品提供給用戶，業務發展路徑是什么樣子，如何去做增長。

三、物業公司到家業務

3.1 業務產品選擇

根據我們在之前的文章中已經說了，物業公司做增值業務要先將基礎物業服務做好，然后進一步的做核心需求，再做延伸需求，最終形成業主在社區內的各種業務的綜合生活服務

我們進一步從三種視角來剖析社區業主的需求點：

a、單個家庭的視角

房屋方面拎包入駐，裝修裝飾；需要進行日常維修、翻新；房屋需要租賃、銷售；屋內需要進行日常保潔，清洗。

家電也需要進行清洗、維修。

車需要洗車、維修等。

小孩子需要月嫂，老年人需要養老，寵物需要代管。

b、業主生命周期視角

這是從單個人的生命周期來看，從一個家庭的組成，青年時期進行房屋租賃；結合為家庭需要有房屋裝修；有小孩子之后需要進行幼教托管，老年人需要養老。

c、服務主體視角

業主有共同活動的公共空間

業主的車——需要進行服務，如加油、洗車、美容、維修

業主的房子——物業出租/轉讓/市場調查/物業估價等服務；，屋維修、房屋煥新、房屋增值、房地產經紀業務

業主本人——家居類服務、產品零售服務、家政與生活服務、教育服務餐飲服、養老健康服務、商務服務、金融服務

經過我們在上面的分析，我們從三個視角對社區業主的需求進行了剖析，業主需要哪些服務就比較清晰了。那我們就需要從這些服務中選擇一個適合做的，這也可以從四個維度出發去選擇。

需求頻次；客單價；產品專業程度；匹配度

3.2 業務模式

物業公司進行選品，從外部渠道、自營、戰略合作方式找到供應商；入駐到物業公司自己的平臺/商城；業主通過APP，小程序，公眾號進入物業商城；再通過跳轉三方，或是在自有商城成交的方式，與用戶（以社區業主為主，外部客戶為輔）達成交易。

在之前的文章中，我們已經分析了物業公司本身的一些劣勢，導致他們并不能有非常強的規模優勢（針對絕大部分物業公司，因為項目分散，而且數量有限），絕大部分中小物業公司的最優選擇就是平臺模式，即便大型物業公司在前期的業務探索階段，也最好采用平臺模式。

那我們就簡單對自營&平臺模式對比

a、自營——通過自主經營和跨界橫向收購相關企業，打通全新的業務領域；營業收入體量較大，毛利率前期較低；由于業務是自主開發的，便于開展精細化和定制化的服務，業主對服務的滿意度與品牌實現捆綁；業務模式重，拓展速度較慢

b、平臺——通過搭建開放式平臺尋求與其他優質企業的合作，連接商家和業主，并從中賺取一定比例的酬金；營業收入體量較小，毛利率較高；公司僅提供渠道，導致無法開展精細化管理，業主對服務的滿意度與物業品牌自身無法實現捆綁；業務模式輕，拓展靈活性大

如果是大型物業公司，則可以分階段來確定某些業務是走自營還是平臺。早期階段，都可以作為平臺方給供應商導流。在中后期逐步的搭建自營業務，找容易標準化，需求量大的，自營難度小的業務進行自營。

3.3 增長邏輯

到家業務增長飛輪

整個物業到家業務，基礎就是物業的管理服務要合格，優秀。這個基礎達到之后，讓業主體驗好，有了彼此的信任，然后引入其它增值業務的供應商進場。供應商提供的質量好，客戶體驗進一步增加，引入更多供應商，帶來更多種類商品進一步提高用戶體驗，在有體量和規模后將產品價格降低，讓用戶更加滿意。

我們可以進一步采用用戶旅程方法進行梳理，分析業主從辦理入住到入住之后會有些什么行為。在每一個節點上，用戶要解決什么問題，會遇到什么問題，有哪些點和用戶接觸到，用戶會有什么樣的情緒反應。

采用端到端流程方法進行分析，這個分析方法和用戶旅程有些類似，不過是從業務的整體維度進行，比用戶旅程維度更高，更抓關鍵節點。

進一步，將各種業務的流程梳理完之后，我們梳理更細節層面的標準作業手冊，讓各級人員采用sop進行操作。因為物業管理的工作人員，特別是中小型物業公司的工作人員，本身的學歷等并不太高，這就需要用標準作業手冊，把各種業務操作進行固化和標準化，簡單化，讓整個業務像流水線一樣進行運作，讓業務高效運轉起來