目前京東促銷主要存在“大量濫用、種類繁復、折扣夸張”三方面的問題，應該如何構建更加健康的促銷生態，實現有質量的增長，避免陷入敲骨吸髓、竭澤而漁的困境？

這次新冠疫情的爆發在客觀上幫助京東實現了一次加速增長。因為在疫情的背景下人們許多線下交易行為被迫向線上轉移，各大電商平臺整體吃了一波紅利，尤其是京東物流憑借其出色的響應能力和穩定的服務能力，在用戶中收獲大量口碑，還在這次支援武漢的行動中再次樹立了非常好的社會形象。不僅京東物流得到了鐘南山的獨家感謝，連新生的京東健康最近也十分高亮，比如“京東健康CEO辛利軍參加新冠疫情防控國際經驗分享會”、“京東健康成為全國首個新冠核酸檢測服務在線預約平臺”等等。

果然，上周末我瞅了一眼京東的股價，比起2018年底低谷時的19.21，上周的最高價已經漲到了47.98，距離2018年年初50.68的巔峰股價只剩一步之遙。677億的總市值比拼多多高出159.7億，至少在短期內行業老二的地位是難以被撼動了。

除了外部機遇，在內部動能方面，可以通過京東的財報看出，常常被拿來和拼多多對比的活躍用戶數、新用戶數量、交易總額（GMV）等等，都獲得了比預期更好的增長。此外，作為一個正在努力向技術轉型的公司，技術與服務收入在2019年全年高達44.1%的增長，都能幫助市場建立對京東更加良好的信心。

欣欣向榮之下，問題依然不能忽視：

• 京東新用戶增長超過預期，超7成新用戶來自下沉市場，但這些新用戶主要是靠京東旗下專門面向下沉市場的“京喜”平臺的拉新實現的，而下沉市場用戶的客單價偏低，購買偏好也與京東傳統用戶不同，也就是說，這批新用戶暫時還不能促進京東基本盤的（自營銷售）增長。
• 京東2019年凈利潤大幅增長589%，但營收增長只有87%，低于阿里巴巴的41.60%和拼多多的129.73%。原因在于，雖然現在有大量POP商家（第三方商家）入駐，但京東營收的基本盤依然是自營銷售，占總營收的九成，而自營銷售的毛利是極低的。同時，京東的利潤增長大部分來源于毛利超高的技術與服務收入（零售基礎設施服務、金融服務、物流服務等）的增長，增長率達44.1%，相比之下自營商品銷售24.5%的增長率就相對緩慢。

凈利潤數據

營收數據

一二線市場的商業價值已經被挖掘得差不多了嗎？下沉才是綜合電商平臺新的增長方向？我認為并不盡然。我們知道商業都遵循二八法則，也就是說，20%的用戶就能夠創造出80%的利潤，那么這20%的用戶必然是收入最高、收入增速最快的那群人。牢牢抓住這群人，京東收入的基本盤才能穩固。至少從數據上看，拼多多目前活躍用戶數雖然是京東的1.6倍，但創造的營收卻只有京東的5.2%。

有這樣一組數據，四川省從2015年到2018年，成都市常住人口凈增411萬人，但全省其他地區常住人口減少了282萬人，省會人口增加，其他地區人口減少已經成為了我國多省的發展趨勢。再看看歐美發達國家（2018年）的數據，在美國100萬人口以上城市居住的人口占全國人口的46%，日本是65%，而中國只有28%。綜合國內趨勢和國外先例可以預見的是，中國將從城鎮化加速向城市化發展，在誕生一批大都市的同時，許多城鎮將不可避免地面臨衰退。在未來，得大都市者得天下，所謂“五環外”的下沉市場，可能要去七環外找了。

我想，京東比起與拼多多在下沉市場角力，或許找到目前在一二線市場增長放緩的原因更為重要。因為在我看來，京東在零售增速放緩的原因不在外部環境，而在內部生態。

以下為正餐“君有疾在腠理，不治將恐深——京東促銷體系當前的增長困境與解決辦法”（本文所指促銷為廣義促銷，涵蓋優惠券、湊單促銷、秒殺搶購等形式）

如果我們去讀一些調研報告，都會說京東的核心用戶群體都是“大明用戶”，有明確的購買意圖，即買即走。但如今你在京東購物時會發現，想簡簡單單買件商品太難了，各種促銷充斥眼球，決策鏈路被拉得很長，每次購物都非常耗費體力，很難感受到簡單、快捷的購物體驗。

著名學者何帆在他2019年初的新書《小趨勢》里這樣評價拼多多：“拼多多并不是戰勝了巨人歌利亞的大衛，它只是一個跟在聯合收割機后面的拾麥穗者。拼多多無法為它的目標客戶賦能，相反，它更擅長的是‘吸星大法’，它的訣竅是‘吸能’。中低收入的消費者能夠持之以恒地購買商品嗎？消費是收入的函數，如果這個群體的收入沒有持續性地增長，靠敲骨吸髓式地榨取他們錢包里的錢，只能是涸澤而漁?！标P于這段話的準確性我們暫不討論，但我發現這段話用來描述京東的促銷體系卻是尤為貼切，京東的促銷生態并沒有為其銷售的增長賦能，相反，我看到的更像是“敲骨吸髓、竭澤而漁”。

本文認為，目前京東促銷主要存在“大量濫用、種類繁復、折扣夸張”三方面的問題，下面進行逐一介紹。

01 大量濫用，導致用戶不信任感上升

首先我做了一個實驗，打開京東App，在首頁的推薦依次點開了15件商品，可以看到只有1件商品下沒有掛著促銷（這件商品還是剛上市的新品）。對比淘寶，同樣點開15件推薦商品，不掛促銷的商品可以達到6-9件。幾乎可以認為促銷活動在京東商品身上更像是一種基礎屬性，好像沒有促銷才不正常，尤其對于一些熱銷或者是主推的商品，基本常年掛著不同的促銷進行輪換。

對于新用戶而言，可能比較多的促銷能刺激其轉化，可對于老用戶而言，過多的促銷會逐漸使其形成一種群體意識，會認為京東的商品價格是不穩定的，也就不會輕易進行購買決策?！皼]秒殺的東西買了就是冤大頭”、“沒促銷的商品就先放到購物車等兩天”、“昨天剛買今天就打折了”“上次領券買的東西，今天居然更便宜”。

02 種類繁復，導致用戶選擇成本上升

筆者大概梳理了一下京東的促銷形式，除發放優惠券、平臺活動（秒殺、閃購這兩個活動筆者一直不覺得有什么區別，本質上就是促銷濫用的一種體現）外，促銷手段主要有滿減、滿折、滿贈、X元Y件、換購等等。這些促銷手段可能是店鋪活動，也可能是跨店鋪活動，甚至會跨自營和POP，這可能會導致一種情況就是用戶好不容易湊滿了單，結算的時候發現要付好幾份運費，用戶體驗可想而知。針對這個場景，筆者比較建議自營和POP商品不要進入同一個促銷池，另外應該把包郵作為POP商品參加活動的基礎門檻。

從上文的截圖可以看到，京東不僅促銷的使用比例很高，而且在單個商品上的促銷也不節制，部分商品能同時有3-4種促銷方式，最直接的結果就是，選擇太多、計算太復雜而導致用戶直接選擇放棄。

設想這樣的場景，你現在想買一盒棉簽掏耳朵，考慮到京東自營送貨較快，會先上京東看看，結果要求我至少買2件，你想到買2盒的話以后還能傳給兒子用，也就忍了，又發現滿199-50，于是你痛苦地開始了湊單，打開發現里面的東西你都用不上，你只能繼續痛苦地翻找，半個小時過去了，你終于選擇出了5件“傳家寶”完成了湊單，在付錢的前一秒，你突然驚醒，不對啊，本來只想買個棉簽，怎么現在買了這么多不用的東西，于是你馬上關掉京東，打開了拼多多。還有一種結局，人往往是非理性的，花了時間去湊單要是不買那就更虧了（放不下沉沒成本），于是本次交易完成，但用戶買來一大堆自己不需要的東西，產生了不好的終值體驗，或許就不會再復購了。

結束這個設想之后，筆者真的打開了一盒棉簽下面的促銷湊單頁面，發現新增了一個“最佳湊單組合”的模塊，卻把我給看笑了，我就買個棉簽，推薦我一次買四種防皸裂的藥膏干啥？

03 折扣夸張，導致平臺商品價格虛高

這里我選擇了競品之間進行對比，可以看出來天貓超市在周年慶這樣的大活動里，優惠力度依然比較克制，主打的是“199-25”，而京東超市在上方banner輪播的活動都是“149-100、199-100”之類的打骨折力度。我們都知道這類標品的毛利都是比較低的，不管折扣力度看起來有多大，用戶的實際成交金額其實都差不多，這就導致了京東的商品價格虛高。

可能這時候有過店鋪運營、營銷活動經驗的同學會說，這種大額折扣確實會對轉化率的提升有很大幫助，我們有數據支持。在這里我有兩點想法，第一這會不會是幸存者偏差，可能在活動會場、商品主頁的轉化率是提升了，但可能有更多的用戶直接被虛高的價格勸退了而沒有進入商品頁面，第二也是更重要的，我們現在討論的是如何做長期的生意，而不是一錘子買賣，在這種情況下，我們頻繁使用太猛的銷售手段，很容易導致用戶消費的透支，長期來看也很可能導致促銷的邊際效用遞減。

客觀地講，京東平臺促銷的泛濫和商品結構、平臺模式也有一定的關系：京東的強勢品類是標品、日用品，這些商品為了提振銷量會有更強的促銷沖動，同時京東自營的強大組織能力也更容易形成大規模的促銷活動，并帶動平臺的POP商家；而淘寶系的強勢品類是服裝等非標品，更傾向于季節性地打折，同時淘寶系是以POP商家為主，組織大規模促銷的難度更大。

我相信京東平臺許多業務負責人也已經意識到了以上困境，并且也上線了一些產品進行優化，除了上文提到的“湊單推薦組合”外，還有“秒殺活動計算該商品當前為多少天內的最低價”、“價格保護功能，一定天數內商品降價可退差價”、“商品頁計算優惠后金額”、“購物車推薦湊單方案”等等，都是一些非常不錯的功能，但只能是頭痛醫頭腳痛醫腳，沒有解決根本問題。

筆者將京東促銷體系當前的問題定義為“隱疾”，這些問題并不是某些管理者決策錯誤導致的，也不是京東的生態有什么先天缺陷導致的，或許還是京東在面對阿里巴巴強大壓力的情況下，能進化出來的最好形態。早些年京東都是扮演著追趕者的角色，必須用強大的增長勢頭來給投資人以信心，其他問題都可以用增長來掩蓋。所以不斷加碼、層出不窮的促銷就成了最簡單粗暴的增長利器。

到了2018年，增長乏力，股價下挫之后，反而給了京東調整的契機，管理層也有機會來思考長期的生意應該怎么做，2019年開始，“有質量的增長”就成了京東的主旋律，常常在各種場合被高層提及。

那么京東的促銷體系應該如何實現有質量地增長呢？筆者主要有四點設想：

1. 組織管理方面：進一步釋放各事業群采銷/運營的業績壓力，不過于唯GMV論成敗。筆者了解到今年京東的采銷/運營的KPI在銷售指標的基礎上增加了對NPS值（用戶凈推薦值）的考核，這是一個比較好的現象，或許還可以增加用戶購買效率、復購率等指標。
2. 產品能力方面：限制數量，比如一個商品同時只能參與一種促銷活動；限制頻率，比如一個月內最多參與兩次促銷活動；限制價格，參加活動前一段時間不允許價格有較大波動。（限制條件往往是激發創意的好辦法，當傳統促銷工具被限制使用之后，運營們才能有動力拋開思維定式，發現更多可能。）
3. 運營策略方面：可以對不同活動進行分級，對于不同級別的活動只能使用限定力度的促銷，避免越玩越野。
4. 第四點是最有意思的，筆者設想可以通過plus會員，直接擊穿所有促銷形式，不管參加什么促銷活動，plus會員都能以當前的最低折扣價（plus會員價）進行直接購買。這種方式的好處是避免了傷筋動骨，不會對現有的促銷生態產生直接沖擊，或許是成本最低的改善策略，同時也能極大地提升用戶對plus會員的開卡意愿。

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