企業從開門營業的第一天就面臨著競爭與合作，要經歷過很多大風大浪才能生存下去。本文作者基于自身經歷，以去哪兒為例，從合作與競爭的角度對它進行分析，希望對你有幫助。

大家好，我是馬曦文。我是一名擁有十年互聯網行業從業經驗的職場人。我先后服務于去哪兒，美麗說等大型互聯網公司，也創過業，后來也在創業團隊做過產品和業務管理的工作。

我一直說自己是個幸運的人，因為在翻涌的互聯網浪潮里我不單單是一名用戶，或者消費者，我參與其中，也是這連篇浪潮中幾個小浪花的設計者。

我會從自己曾經所處的行業，所任職的公司入手，做一些馬后炮的研究。這種近距離的觀察，會比隔靴搔癢的行業八卦文章，蜻蜓點水的行業分析來的更加可靠。這些信息大多來自當時前輩的言傳身教，來來往往的郵件和在Evernote里許久未被翻閱的工作筆記。

以下便是「我的職業生涯」這個系列內容。我會在真實的前提下，保證深度，確保讀者的閱讀效率。

演出正式開始！

企業開門營業的每一天都在直面增長和競爭，這已經成為企業主的日常了。不同行業，不同賽道，甚至不同性格的企業主在面對這兩件事上的打法也會天差地別。今天這一講，還是通過我所經歷過的項目，來看看去哪兒這家公司在增長和價格戰上的策略。

小平同志說過“黑貓白貓，抓住耗子就是好貓”。

策略沒有高下之分，辦得了事才是關鍵。

一、關于合作

前篇文章談到了，去哪兒在搜索機票這個動作的效率上比同類產品百度更優。通過將航班信息聚集在一處，將機票搜索這件事上的效率最大化提升，出色地完成了價值交付。

在外部合作上，他們還完成這幾件事：

1. 與百度知道整合

百度知道是在中國互聯網歷史上應該被記住的一款產品，很多人都是依靠它，打開了用好奇心探索互聯網世界的大門。你可以通過這種無比日常的大白話，找到想要的答案：

• 柚子皮薄的甜還是厚的甜？
• 用電飯煲時米飯留多少水？

百度知道用UGC的方式，將問答需求落地，用技術算法將不同的中文語句進行拆詞匹配出精確的結果，完成問與答的核心交付。當互聯網上沒有更加細分的內容時，百度知道可以生產內容，同時也可以進行消費內容。

不知道有多少人知道http://zhidao.qunar.com/這個域名。其實在出行行業，這類需求也很旺盛。

中國有句俗語，叫“人生地不熟”。無論是旅行還是出差，你離開熟悉的生活環境，到達陌生地自然會有很多不適。而為了擺脫這種不適感，人自然會在出行之前做一系列的準備功課。

2011年很多互聯網產品處于起步階段，可用于參考的靠譜內容不夠多，即便已經有成行的旅行類產品如螞蜂窩等，很多關鍵信息依然是離散分布在長篇大論的文字和圖片中，攻略的檢索到效率是不夠高的。

除此之外，攻略的硬傷是它不隨時間變化而更新。即便有一個排版友好，內容精煉的攻略擺在我們面前，當政策和時間發生變化之后，可能就會完全失效。

比如，從烏魯木齊自駕前往喀納斯，部分路段限速；旅行景點內的環線擺渡車會根據季節變更?？空军c。出行時節不同適合的自駕游線路也會不一樣，所以即便是高質量攻略也會隨著時間的推移出現不同程度的失效。

• 對于百度而言，他需要百度知道產品線下的旅行分類內容得到擴充；
• 對于去哪兒而言，他需要用戶在有出差/旅需求時有內容來承接落地。

如此一來，這個點也成了促成這場合作的關鍵。

此處插入一條冷知識：

互聯網公司一般有4大成本：人力成本，流量成本，內容成本，遞送成本。

悲催的公司4個成本都很高，比如視頻或者電商，他們需要靠極大的規模才能穩定住收益。優秀的公司只有一個成本不可省略，就是人力成本。比如Google。剩下的，大型成本項越少，公司越好。

在去哪兒和百度戰略合作中，除了大家都知道的流量，資本，合作等支持之外，還有一個容易被忽略的項目是內容合作。

當時的合作方式是這樣的：用戶在百度知道中旅行分類下的內容會自動進入去哪兒知道的內容池，反之亦然。

2012年4月1日，去哪兒“知道”平臺整體遷入百度知道開放平臺。粗放來看，本質上就是兩個產品做了內容的互通，但在旅行這個特定業務分類下這些內容就顯得非常重要。

去哪兒有3大成本，人力成本，流量成本，內容成本，有人會說僅僅是百度知道的合作能解決去哪兒原生的流量問題嗎？

答案是否定的，這不是內生優勢，也不可能是制勝的法寶。但這帶來的意義是戰略層面的，通過和百度的戰略合作降低了流量成本的上升威脅。

2. 技術能力革新

BAT三家公司里，百度是個典型的技術驅動的公司。我們都知道他的搜索引擎要不間斷地在互聯網上抓取內容，聽起來就是簡單的信息聚合，但其中挑戰還是非常多的。

這里我科普一下，舉幾個場景的栗子：

• 作為搜索引擎，必須確保搜得到；可靠性
• 作為搜索引擎，必須保證最及時；時效性
• 作為搜索引擎，必須保證內容質量；安全性

以上是一個大體量平臺型業務的基本要求和特點，而在去哪兒的業務背景中因為涉及交易機/酒交易，業務場景會變得更加復雜，以上幾個特性的挑戰又會更加凸顯。

去哪兒的搜索引擎會通過爬蟲對在網的機酒報價進行抓取，因為涉及交易，出現以下問題時會帶來極大影響：

所以去哪兒的在線搜索引擎要面對的技術挑戰和百度這家靠搜索技術起家的要面對的技術挑戰是相同的。有一些技術背景的讀者應該都清楚，要以技術為核心實力儲備可不是一朝一夕就能完成的，不是招一個資深的架構師，研發總監就能解決的。就像科研一樣，很多技術挑戰只能通過日積月累才能完成。

在合作中，同類技術的合作與交流讓去哪兒的搜索引擎變得更加強勁，甚至在后來的時段里，這個引擎只開放了30%的抓取能力，火力全開時甚至把某知名航司的線上預訂系統直接爬掛了。

一切的關鍵在未雨綢繆，避免讓技術成為增長的桎梏。

3. 阿拉丁的誕生

前兩個部分談了談對內的影響，這個部分要說對外的影響。

先介紹一下阿拉丁這個產品，阿拉丁是百度 研發的一套技術產品，希望通過一個搜索框滿足不同用戶搜索請求。

• 比如你搜索“機票預訂”，直接出現的核心信息錄入，如出發/抵達城市，航班時間
• 比如你搜索“計算器”，直接出現可以直接使用的計算器界面
• 比如你搜索“美圖秀秀”，直接出現軟件下載鏈接
• 比如你搜索《彩虹》，直接出現《彩虹》歌曲試聽，MV觀看

阿拉丁的價值本質上進一步縮短了用戶抵達目標信息的效率，從之前的三步操作，縮短至一步。

前文介紹過：

去哪兒在搜索機票這個動作的效率上比同類產品百度更優。通過將航班信息聚集在一處，將機票搜索這件事上的效率最大化提升，出色地完成了價值交付。

百度也很敏感地意識到了這個問題，領先優勢在被一點點吃掉，他自己一定會做出相應的反應。

在10年時，當各大平臺之間的戰場邊界逐漸清晰化。細分領域的產品開始冒頭，巨頭百度也開啟了開放的策略，使用一套通用標準來整合各個細分領域的開發者。為開發者提供精準流量，支持開發者更好地服務用戶。

不能說因為去哪兒的發展導致了巨頭百度啟動開放的策略，而是在業務發展過程中扎實的推進工作才獲得了增長的機會。畢竟首批阿拉丁的合作方，不是巨頭攜程也不是如日中天的藝龍。這個選擇或許能說明一些問題。

二、關于競爭

提到去哪兒，不可回避的一個話題就是價格戰，在企業經營中價格戰是一個避無可避的話題。這部分，我會從任職員工的角度談談這家企業在價格戰之中的策略。

1. 價格戰的認知

一個基本知識點：價格戰的目標在于通過補貼的形式降低價格，快速擴大市場份額。

但如果僅僅通過這個觀點來解讀價格戰，就太薄弱了。即便按照預期，市場份額擴大了，那么然后呢？

發發行業通稿？等待對手放棄斗爭嗎？所以「價格戰是為了擴大市場份額」這個觀點是非常片面的。

如果你把完整的商業作戰地圖鋪開來看，你會發現成為市場份額最多的那個目標，也僅僅是階段性目標。我們需要設置一個終結目標的概念。即，我需要如何才能終結整場戰爭。

無論在哪個行業中我們要關注的除了用戶需求之外，第二優先級高的是關鍵性資源。前者是業務開展的動機，后者是業務開展的條件。

在資源向我們需要提出這么幾個問題：

• 關鍵性資源有哪些？
• 哪些是不可擴張的？哪些是不可再生的？
• 關鍵性資源本質是什么？

舉個例子，酒店行業的關鍵性資源是什么？酒店間夜，管理與服務都很重要。

間夜背后的主體是可供住宿的傳統酒店，但城市規劃角度上，熱門位置的酒店基本不可能高速擴張。

管理與服務固然也很重要，但是在優先級模型里，它屬于可再生資源，通過合作或者培養都是可以獲得的。所以酒店間夜的優先級，高于管理和服務。

但再進行一輪抽象，可供住宿的傳統酒店的背后是什么？是可以商業化的物理空間。Airbnb將個人房屋對外進行出租，是不是也是酒店行業的需求解決方案？同理民宿，短租也一樣，雖然是不同的業態，但解決同一類問題，他們也都屬于你的直接或者間接競爭對手。

如此進行對比，自然會錨定酒旅行業關鍵性資源是「可商用的物理空間」。

所以你看目前在中國已經成壟斷地位的攜程也開始做自己的酒店品牌「麗呈」，目的也是在布局可以終結整個戰局的資源。

當我們使用價格戰擴大市場份額時，除了攻城拔寨，更要堅守陣地。用我們的行話說，叫鎖住資源。

一個基本的知識點：補貼來的不是用戶，也不是合作伙伴，是蝗蟲。他們因為逐利而來，因為利益消散而去。

哪怕我們達到了60%的市場份額，補貼一停立馬跌回30%，現金花出去連個響都聽不見。除了幾篇自說自話的行業通稿，大概率留不下任何價值。

比如，視頻行業競爭激烈的那幾年，各大平臺都在為版權而競爭；直播行業，平臺也在搶奪主播資源。其實這也是某種程度的價格戰，操作方法也各有不同，有的企業選擇版權費用一年一付，有的企業選擇版權費用買斷十年。

價格戰除了表面的補貼之外，冰山下的部分更加重要。關鍵性資源也從獲取，變成可控制，再做到獨占。資源只占不鎖，竹籃打水一場空。

有人會說資源捆綁的思路不體面。是是是，我也覺得這不體面。但你看為啥Netflix要做自制劇，周杰倫的音樂版權代表著15%的日活。在商言商，只有活下去才有體面的機會。

價格戰的核心元素無論你是價格戰的主動發起方，還是被動卷入方，作為商業設計者都需要拿捏清三個要素：

1. 額度
2. 節奏
3. 退出

對于額度，是弄清楚自己進入的是一個多大級別的戰場。

這不是一個簡單的準備多少錢的問題，錢只是外部資源。你的內部要做何種準備，企業保證正常經營需要預留的現金流是多少，團隊要補充什么類型的人才。一般而言，被動卷入價格戰的一方額度都是不夠的。所以通過額度確定你引入外部資源時的形式是股權置換，股權合作，風險投資還是現金借貸。

對于節奏，要判定清楚你所在業務是快速放量，只要投入就能占住的，如用外賣，網約車/共享單車，培養新的就餐和出行的路徑依賴；還是天生就是緩慢的過程，只能細水長流，如軟件付費。不同的業務類型會直接決定戰爭中的你是可控的，還是完全被帶著走的。

而且，作為被動卷入方，一旦被對方帶著走，大概率就宣告戰爭結束。因為一切都進入對方的計劃之中了，你只剩被針對和被設計的份兒了。

對于退出，開始戰爭的目的就是為了結束它。在開始前就要安排好回程票的設計。

出行行業，滴滴和uber的價格戰結束之后，當年靠補貼戰贏下了江山，代價是從此欠下了綿長頑固的輿論債，高補貼一去不復返，司機收入不斷降低，乘客打車費用取消補貼恢復原價，滴滴背上個“冷血暴利”的罵名怎么也摘不掉。

美團和餓了么在逐步取消誘人的紅包補貼之后，推出了會員服務，用購買紅包替代了直接贈送紅包。雖然一樣被人詬病，但明顯外賣行業的回程票設計就要比滴滴處理的優質很多。

當你確定了額度、節奏、退出，剩下的就是在戰爭進程中按計劃穩穩地按照計劃推進這套數學模型。

說了這么知識，大家應該比較疲憊了，我來跟大家講講故事吧。

前文說過，我當時在去哪兒負責的產品叫“夜銷”，讓用戶在六點之后通過手機端以折扣的價格預定當天的特價酒店的?？雌饋盹L平浪靜，但實際這款產品本質上就已經是價格戰發起的前兆了。因為折扣的原因，本身有可能在攜程提前兩天的預訂，被撬動在去哪兒發生了。

這本質上就是價格戰??？只不過沒有滴滴快得那么赤裸裸罷了。

當然后面的事情你們都知道了。

2012年7月，攜程宣布將投入5億美元進行為期一年的低價促銷。

2012年7月，去哪兒宣布將投資3000萬美元打造旅游智能化服務平臺，并向所有在線旅游供應商免費開放其旅游服務平臺。

2012年8月，在線旅游網站藝龍、青芒果隨后也加入了這一促銷浪潮。

在線旅行行業轟轟烈烈的價格戰就此打響，持續4年之久。后續的競爭故事，我們會在第四章節，去哪兒為何在競爭中落敗中展開講。

三、總結

說了這么多，是時候總結一下了。

價格戰本質是用一張縝密的作戰地圖，識別關鍵性資源，占領關鍵性資源，用一套階梯性的數學模型來貫徹實踐。那么你的作戰地圖質量有多高，你的數學模型質量有多高，戰時的執行能力有多高，直接決定價格戰的成敗，結果與你發起，被卷入沒有直接關系。

梁寧老師說，增長就是不斷做出正確決策的結果。

在去哪兒的價格戰之中，cc是一個及其優秀的商業設計師，因為去哪兒的合并退市，進結果看是不理想的結局，所以cc的商業決策質量是被低估的，這也是我花時間整理過往職業經歷的一個原因。

很多時候，我們面對戰爭時候都是準備短兵相接，大干一場?？墒菍τ谟H歷戰爭的人來說，原地待命，隨機應變才是戰爭進行環節的常態。那么如何建立一支聽黨指揮能打勝仗的團隊呢？我們下一講談談去哪兒的組織建設。

作者：馬曦文，公眾號：maxiwenfine

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