編輯導讀：社區團購在近年來發展勢頭越來越好，不少互聯網公司都瞄準這一領域，加大在此的投入。美團作為本地生活這條賽道上的佼佼者，自然也不甘落后。本文將以美團優選為例，進行四個方面的分析，希望對你有幫助。

一、社區團購的市場分析

通常意義上我們認為社區團購興起于2016年的長沙地區，經過4年的發展整個行業經歷了從炙手可熱到資金困境，再到2020年因為疫情被資本重新關注并引來頭部公司紛紛布局，比如：滴滴買菜、美團優選、阿里系的菜鳥等。

上市公司紛紛入場說明這是一個未來可期的市場，我們首先根據桌面研究法分析下社區團購的市場環境。

1. 興起原因及市場容量

社區團購的出現可以從兩個角度看：基礎設施的完善、消費者決策要素的改變。

基礎設施的完善：

• 微信生態。包括微信支付、流量傳播、分銷逐漸被大家接受，而且隨著小程序的出現，使得各種各樣的服務在微信社群中更容易的使用。9.28億的月活使得微信可以覆蓋各種圈層的用戶，特別是低線城市中微信幾乎是除了智能手機這類硬件外滲透率最高的觸點。拼多多的快速增長也驗證了微信生態的強大。
• 供應鏈完善。外賣、生鮮電商等模式帶來的倉儲配送的前期建設，使得次日達、原產地采購對效率要求得以實現。

消費者決策要素：

• 消費分層。一二線城市消費者更看重效率，三四線城市消費者時間充裕更看重價格，所以三四線城市將是社區團購重點發力的方向。
• 社交化購物。小紅書、拼多多、微商等社交電商的發展，驗證了圈子對消費者決策的影響力。
• 場景化消費。在高榕資產的零售模型中講到，不該用人作為最小粒度來理解購買行為，而應該從場景去看。比如三口之家的購買習慣和獨居青年的購買習慣完全不同，三口之家更講求實惠往往會囤貨，這是社區團購的受眾，而青年則大多會選擇快餐，更多會選擇便利店（711的基本盤）。

在市場容量方面，我們可以從咨詢機構的預測和小程序的增長中尋找參考。

通過以下兩圖，可以看到社區團購將會覆蓋4億用戶，將會是拓展下沉市場的重要流量入口。營收方面，根據興盛優選和十薈團的2019年報道，每年GMV將會超過百億。

餐桌生鮮是3萬億生鮮市場里的70%份額，約為2萬億前后的規模，十薈團創始人陳郢預計未來幾年市場規模將達5000億元。

基礎設施的完善一般是社會底層能力的進化，比如無線支付、最后一公里配送等，很難靠一時半會一家企業的投入帶來改變，但一旦有突破將會為該企業帶來非常高的溢價，比如京東自建物流、亞馬遜的云服務。美團在商家側持續在做的“供給側改革”實際上是在做這件事，幫助商家最大化經營能力，在品牌和營收效果方面有更大突破從而讓商家支付溢價。

消費者層面，美團擁有巨大的用戶基數且在用戶認知里美團跟吃和快速有強關聯，所以重點還是在產品。

2. 優選布局社區團購的優劣勢分析

我們將用SWOT分析法對美團布局社區團購進行分析，力求找到突破點，為產品規劃做參考。

優勢：

• 品牌效應。擁有超級APP加持，在消費者心中天然有傳播效應，并且可以帶來很多流量。
• 技術實力。美團憑借多年在零售領域的建設，目前已經有非常完善的業務中臺和數據中臺，在高效響應業務變化及智能化客戶管理上有技術優勢。
• 地推團隊。美團有強大的地推團隊幫助在團購大戰中勝出，這些有強地域屬性的地推團隊可以幫助美團在各地迅速開城拓地。

劣勢：

• 倉儲配送。相比于其他公司，美團在倉儲環節起步較晚，特別是跨城運輸、原產地采購等能力的建設上要落后頭部的社區團購對手。
• 社區運營。美團一直以來偏交易平臺屬性，在社區運營方面并沒有特別成功的經驗。

機會：

• 生態效應。美團優選在集團的定位是占領下沉市場，美團買菜聚焦于北上廣深等超一線城市；美團閃購旗下的菜大全則專注武漢、成都、南京等準一線或者二三線城市；“美團優選”則針對下沉市場，三條線共同發力，美團想要形成前置倉、菜市場代運營、社區團購等相對完善的多業態布局。
• 供給需求正反饋。美團依靠強大的商家管理能力，已經積累了非常多的合作伙伴，相對可以選擇的貨源會更加優質低價，一方面會讓消費者更加信任美團帶來更多的訂單，另一方面也可降低成本提高毛利率。
• 快速擴張。目前看頭部社區團購公司大多聚焦在1-3線城市，而美團在更低線城市的滲透率會更高，有更多的用戶數據可以分析哪些城市還有機會點。
• 動態不平衡。像生鮮零售很難形成超高粘性，不會因為和你關系好一直買，不像保姆、私教這種有強依賴的服務品類，不平衡才有形成大平臺的可能。

挑戰：

• 競爭激烈。優選作為后起之秀，在面對已經較為成熟的模式下必然會面臨很多競爭，比如團長管理、價格、營銷等層面。
• 基礎建設?；A倉儲配送的建設需要長時間和資本的投入，基礎能力跟不上可能會成為業務拓展的瓶頸，想必把美團買菜和優選放在同一個事業部目的也是為了建設通用的履約配送能力。
• 供給管理。供應鏈有很強的牛鞭效應，表現為兩個方面：一是為了防止缺貨一般從前置倉、大倉、區域倉每層都會存貨，會造成很多不必要的浪費。二是信息反饋慢，比如某天某個地區下雨需求量猛增，反饋到源頭會需要很多時間。這些供給問題都需要有信息化的方式解決，所以需要很多的前期數據積累。

總體看來，美團在供給和需求側都有非常大的潛力，但需要加強基礎能力的建設和數據的積累。

二、社區團購的發展路徑

“社區團購，起于團長，卻將終于供應鏈”，從行業的共識里也可以看出這是一個靠流量占領市場而后拼產品服務的生意。

初期的核心打法有兩點：

1. 團長端?？焖僬腥?，占領小區。一是讓團長協助拉本小區用戶，快速拉新；二是作為履約末端的交付點，完成交易，防止消費者流失。
2. 消費者端。做爆品，以低價吸引消費者下單，完成促活。

通過這兩方面的策略，目的是讓用戶快速形成認知，優選是可以買東西且性價比很高。

中期主要是拓展品類和倉配建設：

拓展品類的目的一方面是為了提高毛利，另一方面也讓用戶認識到優選不只賣生鮮更像一個社區超市。倉配建設則是為了提高履約和售后服務的用戶體驗，把高品質的商品帶給用戶，逐漸讓用戶對優選的心智變為“優質又便宜”，提高復購率。

三、團長端的痛點及解決方案

團長作為社區團購中的重要參與方，在獲客和服務履約中起到至關重要的作用，同時團長的不確定性也成為社區團購中面臨的一大挑戰。

為了體驗社區團購中團長的角色，我申請成為了濟南站的團長，并且也加入了很多團購群，有頭部的活躍群也有人氣平平的群，接下來我將以我的從業經歷及在團長群中的觀察，討論下團長端的痛點及解決方案。

1. 團長核心訴求

在我調研的幾名團長中，所有人都將收入排在了從事該職業的首位要素。跟消費者端不同，消費者除了低價外同樣看重購物體驗，對團長來說即便過程體驗不好但只要能賺到錢，他們往往也可接受。

針對如何提高團長收入，我們做以下拆解：

• 團長收入=訂單成交總額*傭金比例+分成+獎勵，其中：
• 分成=被推薦方（下線團長）的成交額*反傭比例；
• 獎勵=邀請新用戶獎勵+成交額階梯獎勵；
• 訂單成交總額=訂單量*客單價=粉絲人數*復購率*客單價。

在這個公式中，團長能發力的點主要是：粉絲人數、復購率、下線團長的數量。

粉絲人數主要靠拉本小區的用戶，在我加入的幾個微信群中，一般粉絲人數在150人左右的話，每天的營業額能達到300-500元，可提成30-50元，頭部團長一般粉絲數都在500人以上。社區團購以小區為單位，獲客上限受小區規模限制。

復購率從長期來看主要是受產品和服務體驗的影響，通過高性價比的產品讓消費者形成價低質優的印象，同時快速的售后服務讓用戶產生信任。通過幾周的觀察可以發現，消費者二八效應非常明顯，20%的顧客貢獻了80%的成交量，在產品層面需要為團長提供?？偷臄祿治龉δ?，更好的管理這部分優質用戶，甚至團長可以識別出高價值用戶后進行個性化的服務，比如送貨上門、優先拼團等。

下線團長的數量主要靠團長拉攏熟人入團，在二三線城市主要表現為親戚朋友，平臺需要提供關聯注冊、分潤（成交單、退單）等功能。

獎勵金額的主要作用是刺激頭部團長，從每日排行榜中也可以看出團長群體也存在明顯的二八效應，設置階梯獎勵是利用了頭部團長的損失厭惡帶來更多的訂單量。

除了收入這一絕對值的訴求，團長還會考慮到投入產出比是否合適。特別是對于已經在經營超市、水果生鮮的團長，如果做團購花費的時間影響到了主營業務，那團長很可能會流失，我們會在第3部分團長的管理痛點中詳細說明。

2. 團長的經營痛點

1）如何冷啟動

冷啟動的難點主要有兩方面：粉絲新增、訂單成交。

粉絲新增：個人團長的冷啟動一般是朋友親戚，如果有經營場所的店主，冷啟動可借助現有場所，讓顧客搜碼入群。當群內積累到幾十人時會出現增長瓶頸，此時可以通過KOL或者地推的方式拉新人，平臺也會推出一系列幫助新團長的活動，比如提供物料、地推人員等方式。

訂單成交：冷啟動階段往往伴隨著粉絲的不信任，提高信任有兩種手段一是降低消費者的試錯成本，比如采取免費策略、平臺擔保（不甜不要錢）；二是借助評價體系，利用用戶的從眾心理，買過的人說好是真的好；

從產品層面看，可通過以下幾個方面幫助團長做好冷啟動：

在所有能體現平臺價值點的節點設立分享機制，讓群內用戶盡可能感知到優選“實惠、質量高”的價值點，激活成交量。比如：每日新品實物圖、成單后分享顯示節省金額、履約后實物曬單（需要有獎勵機制）。

2）如何運營社群

通過對幾個團購群的觀察發現，大部分團長只是在機械性的推送素材，給消費者的感覺像微商刷群，用戶打開率低。反觀頭部團長則是以更擬人化的方式做社群運營，給消費者一種親切真實的形象。

3. 團長的管理痛點

1）前期如何做團長的激活、留存

初期在團長端最重要的產品指標是激活和留存，相比之下拉新會有分銷裂變和線下運營的手段，激活和留存則代表了團購這種方式在此區域是否可行。

對于激活而言，不同于C端用戶通過產品功能和用戶體驗來判斷Aha時刻，B端用戶的Aha時刻來自于核心訴求的滿足，對團長來說即是收入的閾值。對于留存而言，我們需要以終為始的方式去分析團長流失的原因，流失的團長增加愛過你說明真的有需求，但你沒滿足他。

接下來我們通過分析用戶畫像，并給出提高激活、留存的方案。

細分用戶畫像：

畫像維度的選取主要考慮了跟團長入住條件的一致性（有無實體店）以及團長的核心訴求點（收入閾值），以保證給出的解決方案對團長是有價值的。但收入閾值并不是一個具象的畫像維度，更像是一個結果，我們需要找一個具象的過程值，在我的調研中發現是否有過團購經驗，在激活和留存層面有較好的區分度，于是我們決定以“有無實體店”和“是否做過社區團購”作為用戶畫像的描述維度。

有實體店但未做過社區團購：

特點：本身已經有經營場所，有服務業經驗，希望能在閑暇時間多賺點錢。年齡在30-45之間

限制：無社區運營經驗

細分畫像：

• 已經經營一家茶莊超過5年，平時空閑時間較多，客人不會很集中，可以有較多時間聯系客戶，做社區團購為了賺錢的同時也是想給自己的店招攬生意，建立了信任以后大家買茶葉都會來我這里。
• 原本是做旅館的，看到旁邊經營超市和驛站的鄰居都做起了團購，每天訂單還不少，也想嘗試一下。
• 有一家自己的超市，主要經營日用品，開在小區附近，平時每天來買東西的人也多，以前沒做過團購，希望能把這些顧客利用起來。

有實體店且有社區團購經驗：

特點：有實體店，且從事的也多是生鮮日用品等高頻的生意，希望可以把現有流量變現，年齡在28-40之間。

限制：主業時間沖突、平臺內團長互相競爭。

細分畫像：

• 原本經營一家水果超市，客人不多，之前已經在做其他家的團購，希望多做幾家。
• 經營一家快遞站，有很多的粉絲群體，美團優選剛起步優惠力度較大，買的人也多，可以賺一波。是一家超市的老板娘，平時店里人也挺多，目前手上已經在做幾家團購，既賣東西也要照顧店里的生意，有些忙不過來，想找一個產品靠譜的平臺長期做下去。
• 快遞收發店老板，同時代理了多家快遞，客流量大，做團購已經好幾年，熟悉流程，交易量大，但最近左右邊鄰居都相繼開始做美團優選，自己的客戶下單后發現去了別人家，影響了銷量。

無實體店的個人團長且有社區團購經驗：

特點：有較多空閑時間，且精力充沛，喜歡社交，人緣好。年齡在23-35之間。

限制：多平臺競爭

細分畫像：

• 全職寶媽，有較多的時間，且跟小區里其他寶媽關系處的好，目前已經在做社區團購，粉絲多，比較看重自己的信譽，對產品要求高，希望可以長期做下去。
• 做海淘代購，比較擅長維護客戶，有一片粉絲，但都分布在全省各地，做團購也是想為自己的海淘生意引流。接了好幾家團購，粉絲也有500人，隨著團購單量的增加，海淘有點忙不過來，在考慮要不要把海淘停掉專門做團購。

無實體店的個人團長，無社區團購經驗：

特點：時間多，核心訴求除了收入外也可能是為了社交或者好奇。

細分畫像：

• 剛退休，平日里跟小區里的大爺大媽們一起跳廣場舞，閑著也是閑著，做作社區團購能給大家帶來方便。
• 在居委會工作，這個小區里的住戶基本都認識，做團購的人越來越多，自己這么大的優勢要好好利用起來。正好兒子也馬上買上要買房了，要盡快攢攢錢。
• 大爺跟老伴從老家來城里幫著兒子兒媳看上小學的孫子，時間較多，希望做團購賺點收入，一方面可以養活自己跟老伴，也可以給孫子買點玩具。
• 全職媽媽，平時就負責送孩子上下學，在家做做飯，最近聽朋友說在做團購，收入還不錯，也想嘗試下補貼點家用。

解決方案：

通過以上四種主要畫像的分析，我們可以得出以下幾個規律：

對于無社區團購經驗的團長，他們對收入閾值的敏感性更高，我們要想辦法盡快幫他們完成訂單成交，快速達到Aha時刻，完成激活。分析后發現現在未完成訂單成交的一大原因是成交流程太長，要消費者搜索小程序，然后選擇到本店，再選擇商品才能下單，中間每一步對轉化率都會有影響。

解決方案：為團長設立到店二維碼，團長可以后臺申請實體物料，也可以在團長端展示此二維碼，消費者掃碼會直接定位到本店進行選品下單。

對于有經驗的團長，他們有大批的粉絲，議價能力較強，一旦不滿足他的訴求容易轉投其他平臺，流失可能性較高且流失后損失大。

解決方案：

產品層面要提高他的流失成本，交易平臺中提高流失成本的做法較多采用成長體系，建立團長的成長體系，高階團長一方面會有勛章等彰顯身份的表達，也會有返傭比例等權益值的加成。成長體系具體方案見下一部分。

運營層面要優先滿足這些團長的訴求，比如在司機的配送優先級中優先考慮這些團長，在客服系統中設立特殊通道或者專線，優先解答這類團長的問題。

有實體店的團長發展到后期更加看重投入產出比，如果社區團購帶來的整體收益是上升的，那這些團長就有動力，反之則會流失。不管是通過訂單成交直接獲取傭金還是做大流量幫原本的店鋪導流，都是為了提高整體收入，屬于高潛力群體，平臺應重點關注。

解決方案：

這部分團長我們除了要給他們設立成長體系外，還要重點幫他們完成用戶維護，目的是能讓這些團長更精細化的運營用戶，比如根據用戶的流失情況重新喚醒、根據用戶的復購率發放優惠券等。這樣用戶數據都在平臺上，也降低了團長的流失率。

成長體系：

成長體系主要包括三部分：商家分層、任務體系和權益體系。

step1：團長分層

在我加入的近10個團購群中，新老團長的比例符合二八原則。團長分層該如何分呢？根據我以往搭建催收體系的經驗，首先找到影響團長核心訴求的要素，并結合這些要素的權重比例計算出最終的成長分，接下來按照金字塔原理，將成長分劃分為多個層級。

根據上面“團長核心訴求”中講到公式：團長收入=訂單成交總額*傭金比例+分成+獎勵，將核心要素歸納為三類：粉絲指數、購買指數、組織指數。

• 粉絲指數主要由店鋪UV、訂單成交量、復購率
• 購買指數主要由訂單成交量、復購率、訂單成交金額、最近一次購買時間
• 服務指數主要由退貨量、投訴量、退貨處理時效
• 組織指數主要由下線團長人數、下線團長訂單成交量、下線團長訂單成交金額

平臺初期關注獲客量，粉絲指數和組織指數權重最高；中期關注激活和留存，服務指數和購買指數的權重高。

step2：任務體系

任務體系的作用是根據每類指數的得分情況，觸發相應的任務。

比如服務指數降低，我們分析發現是退貨處理時效不高，會觸發提高處理時效的團長任務；復購率過低，會觸發團長送優惠券的任務等。

step3：權益體系

僅僅有任務體系，團長是沒有動力去完成任務，所以需要權益體系做激勵。目前平臺可以提供的權益包括：返傭比例；獎勵值；優惠券數量。

如何解決同小區團長間競爭的問題？

這個問題在我訪談的中，大概有50%的團長會認為附近團長多會影響自己生意，而且越是訂單量大的團長反饋越激烈，其余一半的團長多是沒遇到此類情況。細問之下，反應激烈的團長認為原本自己可以做更多，沒有其他家這些訂單就都是我自己的。此外，自己群里的團員往往下單會下在其他家，等到取貨的時候才發現，也影響了成交量。

第二個問題比較容易解決，在商品同質化的情況下，消費者對團長的選擇不會高頻的變化，再分析消費者購買途徑主要有兩種：主動進入小程序、點擊團長的分享。在首次下單后，可以將下單的團長設置為默認團長；點擊團長分享的鏈接，則先判斷此團長是否為默認團長，如果不是則，彈窗詢問是否更改團長。

第一個問題中作為平臺管理者會面對矛盾，一方面平臺希望有更多的團長參與進來，服務更多的消費者；另一方面，這些頭部團長又把持著非常大的流量，如果不能滿足他們訴求，會面臨流失的風險。作為平臺管理者，不應強制的去取締其他團長，對于一個交易平臺而言，供給過剩的問題最好采取市場化的方式解決，即從需求端看問題。

假設本地區需求量遠遠大于一個團長的服務能力且所有的訂單都集中到一個團長手中時，會出現的問題是服務水平下降，服務水平下降是平臺最不想看到的，所以平臺可以通過服務指數對團長進行收入或其他權益上的懲罰，直到團長意識到服務水平下降造成的懲罰與訂單增加帶來的收益持平時，團長便會放棄這部分訂單。此時，其他團長便可以生存，使得兩方在服務水平和供給能力上達到了最優狀態。

四、總結

疫情過后，隨著滴滴、拼多多、美團這三個在營銷補貼領域做的最出色的公司入局，社區團購變得更加有意思。

美團優選宣布濟南站訂單超10萬單也預示著走過了早期MVP階段，MVP階段更加關注種子用戶和重度用戶的研究，解答的問題是用戶是誰、在什么場景/動機下選擇了產品、又因為什么原因持續使用。接下來將進入早期大眾階段，這一階段應重點關注低留存及憤怒的用戶，前者往往是潛在的機會，后者往往決定了產品的生死。巨頭之間的競爭除了創新外，也要避免踩坑失去了時機和市場。

團長作為這一模式中的重要利益方，特點是畫像多樣、管控難度大、履約鏈條長出問題幾率大。在我過往的催收管控經歷中，初期可以靠運營人員協助解決問題，但訂單量爆發后，運營人員將會成為瓶頸，增加運營人員投入產出比變低，此時需要尋求平臺化的解決方案。解決方案并不僅僅是產品功能，而是一套機制。這套機制由懲罰措施、規則引導、市場機制組成，相應的需要借助任務體系、權益體系實現。

至于這場下沉市場的游戲誰能勝出，只有交給時間評判，美團推崇的不正是長期價值嘛。

作者：花錢小能手，微信公眾號：努力的花錢小能手

本文由 @花錢小能手 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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