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榮耀標識Temu 憑什么殺出來？
在出海產品中，TEMU肯定占有一席。這個狂飆的產品，幫助拼多多成功完成對阿里市值的超越。但大多數人認為是靠低價取勝，事實真的如此嗎？
自從去年9月在美國上線以來，Temu 已經成功在47個國家上線，并且成為 App Store 最受歡迎的免費應用之一。據 Statista 發布的數據，今年5月，上線不到10個月的時間里，Temu 就已經達到了過億用戶里程碑。而到今年11月，Temu 在全球已經實現了2.5億次下載。
拼多多Q3季度的財報公布后，同比飆升93.9%的營收十分亮點，大大超出了華爾街的市場預期，在發布后就拉漲了拉漲了18%的股價，公司市值超過阿里巴巴，實現歷史性超越，成功引爆了資本市場的追捧。
翻看1967年以來全球市值最高的公司，IBM、NFF、通用電氣、微軟、?？松梨?、美國等任何一家企業的成功既是時代的產物，又是做對了連續一系列的事情、一系列要素的疊加、相互嵌套才能夠取得的。今天我們就來探討TEMU的成功原因是什么？以及它在哪些方面做了創新？憑什么能夠在美國電商平臺中殺出來？同時，我們也需要關注為什么起早的那些跨境電商平臺卻落后？
一、流量只是表象，廣告面向的是所有用戶
也許很多人覺得TEMU的社交裂變、廣告投放帶來了大量的用戶，但無數次的歷史經驗表明：廣告帶來的用戶摻雜著各種說不清道不明的用戶，獲客成本之高、用戶留存之差都是能夠拖垮一家企業。
像趣頭條曾經一年花費上百億的拉新獲客廣告，卻因為運營模式單一、端內廣告過多影響用戶體驗和短視頻競爭加劇沒有跟上，導致最終用戶流失嚴重；
像每日優鮮、叮咚買菜生鮮電商一年花費10個億來地推拉新、補貼用戶，但最終由于非買菜核心用戶群、商品的豐富度不夠、產品質量問題、競爭加劇等原因導致整體用戶的留存差；
企業快速增長期間，靠營銷方式、廣告能夠拉到的用戶并不能說明真實需求大，只有那些能夠留下來有真實需求的用戶才是你的資產。
在Temu之前，美國人創辦的Wish曾被冠上“美版拼多多”的稱號。這家2010年6月成立的老牌電商，曾和亞馬遜、eBay、速賣通一起被列為全球四大購物網站。它也有過和Temu、Shein相似的經歷——去年以來，從全球下載量來看，Temu、Shein相繼超過亞馬遜。而早在2018年，Wish也曾成為全球下載量最大的電商APP，安裝量達1.6億次，超過亞馬遜。
“低價”讓Wish受到了消費者的歡迎，但后來平臺頻頻發生的產品問題，最終遭到官方抵制。
2021年，在其最大的市場歐洲，Wish被法國政府勒令下架。這一事件的緣起是法國競爭、消費和反欺詐總局發現其抽調Wish平臺的商品中絕大部分都不符合標準。
在給予整改后，法國政府對Wish的回應和行動并不滿意，便要求搜索引擎和應用商店“封殺”Wish。
阿里旗下的速賣通就曾在多個國家推出人拉人砍價活動，在巴西，速賣通是首個將此玩法引入當地的電商平臺。
社交玩法，不是Temu獨有的優勢。
回顧TEMU2023年的廣告投放策略：
- 在 2023 年 2 月 12 日舉行的超級碗比賽期間，投放了兩個 30秒的廣告，這兩則廣告均以“Shop like a billionaire（像億萬富翁一樣購物）”為主題，宣傳了 Temu 平臺的低價優勢，同時也創下了該賽事廣告的歷史最高價。
- 在2023年3月份以來，陸續在 Facebook、Instagram、YouTube 等社交媒體平臺上投放了大量廣告，宣傳了 Temu 平臺的商品種類、價格、物流等優勢。
- 在美國各大電視臺投放了電視廣告，宣傳了 Temu 平臺的品牌形象和產品優勢。
從投放的渠道包含超級碗、線上社交軟件、傳統電視廣告，因此可以推測TEMU核心的目標消費群眾主要是3類：
- 對價格敏感的年輕消費者：Temu 在超級碗期間投放的廣告，希望通過超級碗這一美國最大體育賽事，吸引更多對價格敏感的年輕消費者。超級碗的觀眾主要為 18-34 歲的年輕人，他們對價格敏感，同時也更容易接受新事物。Temu 的低價優勢，正好符合這類消費者的需求。
- 對中國文化感興趣的美國消費者：Temu 在社交媒體上投放的廣告，主要以宣傳 Temu 平臺的商品種類、價格、物流等優勢為主。這些廣告的受眾，主要為對中國文化感興趣的美國消費者。Temu 希望通過這些廣告，向美國消費者展示中國商品的多樣性和性價比優勢。
- 傳統電視廣告的傳統主流消費者：Temu 在電視廣告中宣傳了平臺的品牌形象和產品優勢。Temu 希望通過這些廣告，提升 Temu 平臺的品牌知名度，并吸引更多美國消費者。
今年摩根士丹利發布的一份研究報告，就曾描述過Temu的用戶畫像：62%女性、38%男性。年收入5萬美元以下占比55%。這部分用戶，跟線下dollar tree、DG的1元店的用戶重合度可能較高，而不是亞馬遜?！?/p>
綜上，Temu投放廣告的策略是全面且飽和式的，并不是很多觀點里面說的目標是美國的下沉市場用戶。
正跟國內的感受類似，爸媽告訴我們拼多多便宜、好用、速度還湊合的時候，拼多多直接用農村包圍城市的方法占領了整片農村。
另外一個主流使用群體是大學生，早在2021年的時候小紅書上一大堆博主開始推薦拼多多上面便宜又好用的各種百貨、宿舍神器，甚至是零食、水果等保質期較短的商品，對于大學生來說學校里5塊錢一斤的蘋果和拼多多上面5塊錢一箱的水果是沒有可比性的，這對于每一分都精打細算的大學生來說簡直就是機器貓口袋的萬能購物中心。
二、性價比才是王道，而非價格低
首先，我們應該否認一種很容易得出的觀點，說是低價造就Temu的成功，Temu和拼多多的成功靠低價，賣便宜貨。
我認為價格是最終呈現的形式，如何把物美價廉，具有性價比的商品賣給消費者才算本事。
美國消費者對中國制造商品高性價比非常熟悉，2022 年，中國供應商的產品占到亞馬遜商品的70%-80%，貢獻的 GMV 則高達26%。再早之前，中國產品就通過沃爾瑪等線下渠道進入美國市場。
怎么理解性價比這個事？
如果純粹是價格低就能生存，那就沒有Wish這家企業在用戶規模達到1.6億后，平臺無法進一步把控產品質量，在平臺中始終存在劣幣驅逐良幣的現象，最終反噬自己，那有的人會問為什么淘寶一開始也是很多假貨，后來卻把大量白牌的商家驅逐了，那為什么Wish不可以采取這樣的操作呢？埋個坑，以后有機會單獨作個回答。
還是回到性價比的定義，雷軍曾在《小米創業思考》一書中，對性價比進行了闡述。
他認為，性價比是小米的核心戰略，也是小米能夠取得成功的關鍵因素。雷軍還曾在公開演講中，將性價比與美國超市 COSTCO 進行對比。他指出，COSTCO 的商品價格往往比傳統超市低 20%-30%，但其品質和服務卻并不遜色。因此，雷軍認為，COSTCO 是性價比的典范。
雷軍對于性價比的理解，可以概括為以下幾點：
- 性價比是指在同等價位下，產品的性能、品質、功能等方面能夠超越同類產品。
- 性價比是指產品能夠滿足用戶需求，同時價格合理。
- 性價比是指產品能夠為用戶創造價值，讓用戶感到物有所值。
總結為一個核心思想，就是賣同等價格下質量最優的商品，并且能超出同類商品這個價格的用戶預期。里面有3個信息可以進一步玩味。
- 商品質量可以不夠好，但是在前期商戶不夠多、競爭不夠激烈的時候你得比1688平臺要便宜，等到客戶評價真不好的時候，你的產品品質又提不起來的時候，那你也不要再做了。
- 商品質量可以很一般，甚至有點小瑕疵，但是由于太對得起這個價格了，用戶買來覺得還行、能用，看在這個價格的面上就不跟你計較了。
- 商品質量可以跟品牌一樣好，但是我把通過各種渠道商的整合和運作，甚至是像“百億補貼”一樣先補貼個幾百塊，讓大家都知道同樣的大牌我這里價格最優，也是其中一種方式。
三、全托管模式才是出海模式創新的關鍵
簡單理解什么是全托管模式？是對商家最簡單的合作模式，只需將通過篩選的貨品發往多多跨境的國內倉庫，后續從店鋪運營到物流、倉配、客服以及售后等等全部交給平臺，省去了很多的操作成本對國外信息的不對稱，這種方式極大地降低了商家做跨境電商的門檻。
可以看到的是：上線后行業內的幾家電商平臺反響非常的迅速。
Temu 上線后幾個月，速賣通就上線了 AliExpress，此后 SHEIN、TikTok shop 也都推出了自己的全托管服務。
那“全托管模式”好在哪里呢？
對渠道選品的把控力強，避免產品質量問題泛濫。
Wish采取傳統的平臺模式，在Wish開設店鋪、上傳商品都不需要費用，而僅僅是收取成交額傭金，Wish借此大幅降低商家入駐運營的門檻，但也讓商家生態魚龍混雜。
拼多多出海，沒有選擇國內的平臺模式，而是讓Temu采取全托管，無疑是吸取了Wish的教訓。通過商家供貨、平臺賣貨的方式，平臺可以通過品控，對產品質量有一定把關。
在選品層面，決定商品能否成功上架售賣的是TEMU的買手/小二，平臺對于商品會有質量等方面要求，如果出現質量問題，會對商家進行罰款處理。
歷數早期國外的電商平臺，Wish、GearBest很早就成立了，可為什么不選擇這種模式？
這要回到電商的基本模式，早期主流的電商平臺無非就是兩種模式，自采自銷的自營模式、撮合買家和賣家的平臺模式，最早的凡客、唯品會、蘑菇街、京東等垂類電商平臺都是自營的模式，而以淘寶為主的新型電商平臺是平臺撮合買賣雙方的平臺模式。
Wish和GearBest 不直接采購商品，上面的商家需要自營開店、上架商品和處理售后的問題?？蔀槭裁礇]有采用自營的模式呢？是因為跨境電商需要較大的資金和人力投入，一方面需要讓商家快速入駐，降低商家經營的風險，另一方面需要大量廣告費用獲取用戶。
可以看到Temu的模式是集自營和平臺兩種模式的優點，既對商家行為容易管控和約束，又不容易受到市場波動的影響，同時對商品質量和價格都有把控力，這樣的模式對于Temu來說夠輕，也避免了電商平臺對商品質量無法把控明顯的缺點。
那中國的出海企業呢？Shoope、LAZADA 為什么沒有跑通TEMU這種模式？
Shopee采用C2C和B2C的混合模式，在平臺上出售商品需要遵循相關規定。商家可以通過自己的店鋪在平臺上展示商品，并提供優質的客戶服務。同時消費者也可以通過平臺搜索或者瀏覽商家的店鋪來購買商品。Shopee平臺提供一些基本的運營工具，包括店鋪管理、產品管理、訂單管理等等。
Lazada最開始采用自營模式，主要以3C產品(計算機、通信、消費類電子產品)為主，在積累了一定的用戶后，Lazada平臺開始擴充產品品類，向商家開放，轉型為平臺型企業。為了打造閉環生態，Lazada還自建物流和支付體系，從而為企業未來的發展打下堅實的基礎。
趕了一大早，現在成為東南亞最大和第二大的跨境電商平臺，由于歷史的慣性力量，沒能直接跑通TEMU這種中等資產，跑得快，對商品質量和價格有把控權的模式——因為顯而易見的是平臺模式有多種好處，輕資產跑得快。京東虧了多少年才把物流體系做起來，現在卻又被不斷的質疑聲中重新回歸低價；而擴品類的階段，所有平臺都希望在跑得快和走得穩之間做取舍，LAZADA正是從自營模式走向平臺模式的典型代表。
回顧亞馬遜最早成立之初也是采用的自營模式，但是售賣的商品是書籍和電子產品、玩具標準化程度高，不易損壞、折舊、容易保質，而后隨著品類的豐富度越來越多，逐漸過渡到平臺的模式，也逐漸把規模越滾越大。
貝佐斯所構建的增長飛輪，需要用戶和商家兩端數量的增長。
早期采用自營模式能夠保證商品的質量和售后服務、能夠有效控制成本、能夠快速建立品牌形象，等到了一定階段后自營所需要的大量資本、增長慢的缺點就逐漸顯現，所以可以看到許多電商平臺發展的思路都是從自營往三方平臺。
四、TEMU 憑什么創新？
Temu 把重資產自營的方式變成了輕資產自營！
拼多多董事長、首席執行官陳磊在財報會上表示，“Temu的創業是從1到10，起步是1，不是0?！蔽覀冊谥袊酝獾臉I務雖然還很新，但在過去一年里取得了比較大的發展，它建立在我們多年來對國內供應鏈積累和理解的基礎上，幫助很多制造企業進一步開拓了市場，直接面向消費者。
跨境業務是拼多多的第三次創業，前兩次分別是拼多多的主站和多多買菜，跨境電商自誕生起就站在主站和多多買菜的肩膀上，負責多多買菜的主要高層均是從多多買菜轉過去的，老人做新事在多多企業上表現的淋漓盡致，團隊擁有的從主站建立以來就開始沉淀對全國制造業供應鏈的理解，以及對開闊新業務的打法、決策方針都起到了很重要的借鑒作用。
接受中國企業家雜志采訪時，陳磊認為，除了團隊的內在戰斗力，Temu另一大核心優勢在于拼多多對供應鏈的長期積累。
8年前，拼多多通過拼單的創新模式給國內產業帶帶來質變，拼單匯集的海量需求大幅降低了中小商家的生產成本，又讓消費者可以買到質優價廉的商品，為生產側和消費側都帶來了普惠。
在對產業帶長達8年的深耕過程中，拼多多的團隊積累了深厚供應鏈能力，這也是為什么Temu可以在一年內推動廣州、佛山、深圳、中山、深圳、寧波、義烏、湖州以及安徽、河北、山東等100多個產業帶火速出海的原因。
目前，多多跨境每天出口貨重達已達600噸。
這也是為什么Temu能夠創新新的模式，把原本“重資產自營”的模式變成了“輕資產自營”模式——為商家打通“全鏈路”的跨境出海，而又彌補了中國無數工廠賣家不懂跨境平臺的操作系統，繁瑣的物流，重運營的劣勢，商家不需要負責運營、倉儲、物流，按需商品、不停的比價降價、按時發貨到國內倉庫就好。
邁克爾·波特的競爭戰略中總結了三種有效取勝的競爭戰略，其中成本領先是最基礎也是殺傷力最大的一種。拼多多在國內的“百億補貼”篩選出了成本最優的蘋果、茅臺品牌商家，Temu正也想利用這種方式，把國內成本最優的商家篩選出來，利用成本領先達到價格最優的結果。
相較而言，Temu這種模式的優點在于不需要囤貨；對接的供應鏈是多多主站積累多年行業最上游的廠家或一級批發商的工廠，能夠拿到足夠低的價格；同時利用平臺模式的優勢用數據驅動選品、價格對比、測款的優點，從消費端到供應端的快速響應，真正實現了曾鳴曾經提過的“未來的模式一定是C2B2M模式”的預言。
在此之前，SHEIN是這個模式，再早一些的國內企業的雛形都還沒有達成規模效應。
五、不必爭奪所有商家，留下的便是最好的
一位從事汽配品類的工廠型商家說，“Temu目前主打的都是一些低價商品，它的邏輯是薄利多銷，一些工廠型的商家因此賺到了錢。但這是針對‘走量’的品類而言的，比如一些快消品，玩具、日用品等。像我們的品類不走量，商品價格帶在25—100美金，就不會考慮入駐Temu?！笨蛻舻男枨罅勘旧硎怯邢薜?，就要更關注利潤率。”
另一位在Temu上銷售小夜燈的貿易型商家則表示，自己最初選品的邏輯就是三點：貨值低、體積小、重量輕。
現在中國出海的跨境“四小龍”，也就是Temu、Shein、tiktok、速賣通，其實都在爭奪商家。
“有自有供應鏈、品類有特色的，比如服飾品類，肯定優先考慮Shein；品類特別抓眼球，可以激發用戶需求感的，會考慮內容型的tiktok；但如果沒有工廠，品類又沒特色，那么考量的標準就是看哪個新平臺的流量最多。Temu和亞馬遜都屬于貨架式電商，如果不屬于前面幾類，亞馬遜的商家可能還是會選擇自己最熟悉的經營方式。比如和tiktok相比，Temu不需要花精力去做內容。”
想到這，還真是達爾文進化論中說的物競天擇、適者生存。
2023年面對國內存量市場競爭激烈的戰況，大家都同時把眼光瞄準了出海，把中國生產的商品賣到國外去，甚至跑去東南亞開廠開店；企業創立的初衷就是增長，沒有了增長說要做一家小而美的企業，始終熬不過歲月的輪回。拼多多的第三次創業在大膽假設，小心求證的出海業務中取得了階段性的進展，在海外的競爭中利用商家資源、用戶獲取、模式創新創造了差異化的優勢，獲得了一些市場份額，可是要繼續往前走，無疑會遇到更大的挑戰。
六、TEMU快速增長背后的“全托管模式”做對了什么？
- 商家無需自己開店、上品，發貨到國外、物流成本高、處理售后等重運營的操作；
- 減少商家合作的多種模式的選擇和比較，適者生存篩選出合適的商家，避免商家魚龍混雜無法對產品質量的監控，傷害花重金拉新獲得的用戶體驗；
- 增加平臺的運營和把控能力，相當于把定價能力拿到了自己手里，同時又能夠篩選出合適的商家，提高了商品的競爭力，反向對價格的控制能力。
最后，總結一下本文的觀點：Temu在海外快速擴張取得階段性的進展，并不是流量和裂變方式的故技重施，也不是“低價”現象帶來的結果，而是Temu在傳統電商平臺自營和平臺兩種模式的平衡上創新出“全托管模式”，這種模式把“重資產自營”的方式變成了“輕資產自營”，從而在競爭中取得了差異化短暫的優勢。
參考文章：
36氪出海：Temu為什么這么快
Temu、SHEIN，繼續競逐
美國1元店被迫迎戰Temu
豪擲千萬投廣告，Temu為何是拼多多最優先級的業務？
Temu狂飆，海外版拼多多初長成
本文由 @宋廠長 原創發布于人人都是產品經理，未經授權，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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