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榮耀標識美團滑向死亡泥沼的愚蠢戰(zhàn)略如何破解？
美團打車和滴滴在上海的第一戰(zhàn)成績似乎非常亮眼，但作者認為以上亮眼的成績只是看上去很美，基本上是糊弄投資人以及自己的高潮自嗨，更是沒有任何價值的一場極其低效的戰(zhàn)略。
打人的滴滴和沒有朋友的美團，最近日子都有一點不好過。上個月，兩者還在為了上海和無錫的打車和外賣市場斗的你死我活，沒想到，一個月的時間不到，雙方都在經(jīng)歷著一場不大不小的危機。
滴滴網(wǎng)約車司機打人事件，平臺迅速發(fā)表聲明致歉；而另外一邊美團，現(xiàn)在還因為《后來的我們》在貓眼電影上的大量退單而焦慮。不同于滴滴打人這種社會新聞，通過危機公關和加強監(jiān)管可以解決，而貓眼在上市前夕出現(xiàn)疑似刷票房的行為，更像是一種商業(yè)欺詐，利用規(guī)則漏洞鉆空子，可以說不僅震驚電影圈，更波及IT圈。
據(jù)壹娛觀察報道：
《后來的我們》上映前夕，有大量影城接到了退票申請，據(jù)稱僅僅萬達院線就退費2700萬。
貓眼聲明中說遇到了黃牛惡意刷票房，但是讓人唏噓的是貓眼卻是此部電影的主要發(fā)行方和出品方。另外，貓眼給出的54%正常退票率，也很難讓人信服。
數(shù)字游戲似乎成了不少公司搶占市場的偏門法寶，這不禁讓人想到美團打車在上個月大玩補貼策略，畸形搶占市場，而且也被媒體曝光存在40%的刷單量，因為持續(xù)時間不長，很快被主管部門叫停。本文的重點在于：比起刷單，商業(yè)戰(zhàn)略的失誤更加致命和讓人唏噓！
美團似乎從來就不是一個防守型的公司，一直在進攻，一直在伺機而動。王興說：美團打車他們是肯定要做的，而且是一定要成的。3月21日，美團打車進入上海，并隨后宣布三天內先后實現(xiàn)日訂單超15萬、25萬和30萬，拿到了30%的市場份額。
美團打車初上線的成績非常亮眼，最直接的原因是強勁的補貼力度。比如在美團打車注冊的前1萬名注冊司機，前三個月免抽成，司機在每日6~24點期間，在線滿10小時、接夠10單，可拿到600元的保底收入，超過600元后還將獲得200元額外獎勵；消費者端，新注冊用戶可用優(yōu)惠券每單減14元……
以上運營打法非常具有美團的基因和風格，大量的補貼與優(yōu)惠政策，同時也能讓數(shù)據(jù)上比較亮眼，提振投資人和外界對于公司的信心，畢竟有多方消息傳聞今年的美團點評要IPO。
但是，在這卻要給美團潑上一盆冷水。在我看來：以上亮眼的成績只是看上去很美，基本上是糊弄投資人以及自己的高潮自嗨，更是沒有任何價值的一場極其低效的戰(zhàn)略，而且這個愚蠢戰(zhàn)略必將將自己送向死亡。
當然，滴滴作為近身肉搏過“補貼大戰(zhàn)”的老玩家，應對策略上也是極其愚蠢。不斷用短信策略轟炸用戶，以及跟進送券的打法，乏善可陳，似乎五年來沒有進步。
我們來復盤美團打車的戰(zhàn)略打法，再來分析一下邏輯：美團的補貼打出了“0元打車”的概念，它吸引的是什么樣的人呢？毫無疑問是滴滴里面最低端的客戶，搶到的只是薅羊毛的價格敏感性用戶。
我們再來分析那些價格敏感人群，這些人愛占便宜的人最大的特點就是“潮汐性”非常強。今天美團打折，他用美團；明天滴滴又降價，他又改去滴滴。等到美團和滴滴都不打折的時候，他們只會選擇市場規(guī)模更大的平臺來解決打車需求，如果滴滴相對來說規(guī)模大，他們中間應該會有2/3再回到滴滴。
從網(wǎng)上曝光的一份滴滴區(qū)域運營高級總監(jiān)孫樞內部郵件就可以證明，郵件中稱：美團在上海的市場份額早就已經(jīng)沒有了昔日的雄風，4月份就已經(jīng)被壓制在15%以內，并且仍在持續(xù)下滑。浦東一家租賃公司老板在與同行交流時抱怨稱：來自美團的“流水”(日營收)減少了一半，旗下司機在美團上的接單間隔明顯拉長，比較極端的往往要20-30分鐘才能接到一單。
事實上，如果我們深入去研究，實際情況可能比上述還要凄慘嚴峻。我們可以用一個公式非常清晰的計算出來，每一個投資人或者每一個普通老百姓都可以帶入自己認可的參數(shù)估算出來。
我們來拆分一下所有的交通的人群，以上海為樣本來進行分析。據(jù)有關部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計：
2017年，軌道交通工作日平均達到1000萬乘次，創(chuàng)歷史新高。自行車在軌道交通站點進、出站的接駁比例分別從之前的1%上升到9.2%和5.8%；還有每天幾百萬的公交車和走路的人群。
這部分上海人的日出行次數(shù)我們設定為公式里面的X，X≈2000萬。
我先來分析：美團不應該為了每天有30萬單而欣喜若狂，因為既然美團是近乎0價格，這個出行的金錢成本比公交、地鐵、共享單車都便宜了，所以誰會不潮汐一樣瘋狂涌入（當然也不排除一些不會用手機app少數(shù)群體）。
這里則需要引入第三個參數(shù)T，指有多少客戶出行次數(shù)會因為這個價格會轉移到美團，Tx代表從公交地鐵單車轉移到美團打車的用戶訂單量。所以，如果2000萬次出行X用戶中有1.5%的成為Tx，那每天就有30萬次了，如果有10%就是200萬。
這部分用戶，哪怕給美團短期帶來了200萬的日訂單量，也不值得欣喜，因為根本就不是網(wǎng)約車的目標用戶，只是短期的票房注水。
再深一步研究：從滴滴區(qū)域運營高級總監(jiān)孫樞在朋友圈公布的數(shù)據(jù)，目前滴滴在上海每天服務的訂單已經(jīng)突破150萬單，同時滴滴留存率比其他出行平臺均值高出20%以上。這里面有多少用戶會被美團的戰(zhàn)略搶走呢？
在這里，我們引入另外三個參數(shù)叫做ABC級客戶（A級客戶：平均每天打兩次左右專車及以上的最優(yōu)質客戶；B級客戶是平均每天都要打兩次左右快車的人普通優(yōu)質客戶，比如我自己；C級客戶一個月內因為天氣、身體、急事、心情等原因不規(guī)律地打幾次快車或專車的人，我們稱之為偶爾客戶）。
當美團長期實行接近0價格并且滴滴不同樣降價的時候，原本使用滴滴的150萬單可能會有45萬單被拉了過去，這被拉過去的45萬單，主要集中人群肯定是對于價格敏感的C級客戶。
這里，定義T是從滴滴轉移美團的用戶，我們幾乎可以斷定：Ta的比例是最小的，猜想比例約15%；Tb比例次之，可能是30%；Tc的比例可能是55%。
當然，每個人可以帶入你們認為或者調研后的數(shù)據(jù)。我自己作為一個B級用戶，首先最注重的就是服務商的車量大，打車的保證性、等待時間和服務的穩(wěn)定性，所以，我們公司高層換美團的人的比例遠遠低于中基層員工，我身邊的A級別滴滴用戶朋友更是對美團嗤之以鼻。
所以，綜上所述：按照美團自己公布的每天30萬單，很可能Tx占了25萬單，Tc占2.75萬單，Tb占1.5萬單，而最優(yōu)質的Ta客戶訂單只有0.75萬單。
講到這里，大家可以理解美團的戰(zhàn)略是白白燒了多少錢拿到了多少對自己未來根本無效的客戶。
更加恐怖的是，這還不是問題的全部！
如果現(xiàn)在、或者最遲三年以后，美團不大幅度大范圍補貼了，因為投資人總是要企業(yè)盈利的，上市總沒有利潤或者哪怕虧損大幅度降低的期望是不行的。就像優(yōu)酷、愛奇藝、騰訊視頻打到最后也要收費，或者強制給你看很久的廣告，不可能免費無償了。
各種類型的客戶會有多少回潮呢？我們再引進一個參數(shù)R，就是取消補貼之后回歸原來的交通狀態(tài)，或者原來習慣使用的APP的用戶數(shù)。
我們大膽猜測下：對于平時在交通的花銷方面長期是公交、地鐵、單車的用戶來說：Rx≈99%×Tx。
Rc肯定也會五倍左右地降低打車頻次，因為本身他們就是偶爾打車的，便宜就多打，貴了就少打，所以，不從人數(shù)而是從單量上面計算，Rc≈80%×Tc。Rb和Ra我很難估計，我的個性是選擇最大的最穩(wěn)定的第一品牌而不是第二，也許有些高級別用戶習慣了美團懶得改回去滴滴，大概率是50%用戶回歸吧。
當然，每一個讀者可以帶入自己認為的參數(shù)，問問身邊的朋友，或者打電話隨機調查一百個用戶。
假設說以上參數(shù)正確，什么時候取消補貼，什么時候美團又會從30萬單回歸成為1.925萬單，也就是在上海回歸到2%的市場份額。
可見，這些過度補貼帶來的短期市場占有率的泡影，比海市蜃樓還難以令人興奮，不但不值得公布，更是白白無效的燒錢。
后來滴滴公布的數(shù)據(jù)，也恰恰證明了我這個公式的的趨勢。4月4日，滴滴稱已經(jīng)把美團在上海的市場份額壓制在15%以內，美團單均虧損價格在30元以上。美團打車在經(jīng)歷了連日上漲之后，目前上漲態(tài)勢在滴滴跟進打折后開始大幅度下降。
有媒體從幾位美團打車司機交流后了解到：美團打車在上海每完成一個訂單，虧損就達40元，這其中包括司機端的各種獎勵約26元，以及用于吸引乘客的“立減14元”的拉新券。照此計算，等到美團打車訂單規(guī)模到達50萬，僅在上海一地每月虧損預計達1億美元，這還不包括廣告、營銷、技術、人力等成本費用。
說到美團，就不得不提曾經(jīng)與她廝殺到昏天黑地的另一個隕落的團購巨頭拉手。
曾經(jīng)在百團大戰(zhàn)的時候，拉手、24券、糯米都走過大量補貼和優(yōu)惠的戰(zhàn)略，其中拉手燒錢的大氣程度應該是業(yè)內有目共睹?？墒呛芸?，拉手在團購大戰(zhàn)中就倒下了，留下了一地雞毛。因為苦練內功的美團和大眾點評活了下來，因為不拼補貼、不拼廣告，拼的是扎扎實實的地推，選擇的是一條最難走的路?，F(xiàn)如今的美團在打車領域的投入，也是巨大的。
那么同樣的道理可以在看看電商：過去依靠價格戰(zhàn)的電商起來的，最后往往都落寞的離場了，價格是最能吸引客戶的沒錯，但是也是最難留存客戶的，這個戰(zhàn)略此前已經(jīng)被證實為偽命題。
曾經(jīng)紅極一時的凡客誠品，創(chuàng)造了電商的奇跡和神話，利用29元、59元、79元的低價策略，搶占市場。2009年以前都還是一個小眾品牌，2010年隨著凡客體的火爆，超具性價比的產品，讓凡客誠品2010年的銷售收入從2009年的3億元飆升到12億元，增長300%；2010年，VT賣了230萬件，僅上線當天，當天帶來的新用戶過萬；2011年最風光的時候，凡客估值達到30億美元，有1.3萬員工。
但是2012年以后，長期低價策略讓企業(yè)銷售進入死胡同，人員過度冗繁，產品質量下降，管理混亂，庫存近4億，加上此前連年虧損，財務報表相當難看，在赴美IPO尋求上市失敗，也成了壓垮他的最后一根稻草。
可見通過低價獲取的X類或者C類客戶，不僅帶不來利潤，更會給企業(yè)的發(fā)展帶來沉重打擊，薅羊毛永遠不會止步，可是羊毛總會有被薅完的一天?！度嗣袢請蟆吩邳c評滴滴美團網(wǎng)約車大戰(zhàn)中稱：但凡成功的創(chuàng)業(yè)，歸根結底都是因為能提供符合消費者口味的產品和服務，而不僅僅是靠燒錢博關注。
競爭離不開真金白銀的投入，但絕不止于燒錢。
我和滴滴沒有任何關系，多年前和柳青微信討論過吉克雋逸和吳莫愁誰會更紅，但是幾年沒有再微信對話過，也并不是來黑美團的。相反，我很喜歡王興并且一直在學習他多過學習程維（當然他們兩個都比不上張一鳴），前天的朋友圈還批評了滴滴的公關被好多朋友轉發(fā)給程維。這篇文章只是不希望美團被自己的戰(zhàn)略拖垮，想給它提出后面的忠言逆耳的建議！
我認為破解之法第一級戰(zhàn)略是吸引A級人群，第二級戰(zhàn)略是吸引B級人群。內心中覺得這兩撥人群才是美團未來該有的樣子，把這兩撥人群給徹底轉移過去，并且能夠深深的留存住，它未來的價值是1人頂現(xiàn)在100人甚至1000人，因為現(xiàn)在100人有99人都會退回原位。最讓人難受的則是留下來的X和C類型用戶100個人的貢獻總價值也只有A、B級客戶的1人使用價值，所以吸引A、B級客戶是以一當百當千的效果。
換句話說，應該把現(xiàn)在的補貼，十倍百倍補貼到A、 B級客群的身上。那么，在這個過程中如何補貼就很重要了。
深度思考下，對于A、B級的人來說，他們是不是在乎便宜，答案是肯定的，誰都跟錢沒有仇，能省錢的事兒誰不愿意干呢？但是，他們第一在乎的卻不是便宜，他在乎的是質量，就是司機的服務和乘坐舒適度；第二在乎的是穩(wěn)定性，尤其是時間，因為這些人對趕時間特別敏感。所以一定要著手解決A、B用戶這兩方面的問題。
同樣這也是滴滴達到這個體量之后，形成的軟肋，現(xiàn)在滴滴其實也在做一些優(yōu)先派單，但是滴滴并不敢過度的傷害C級用戶，這些用戶本身就比較搖擺，他們不僅可能轉投其他約車平臺，最大的可能就是不用車了，馬上就改成別的交通途徑，客戶流失掉，何況有不少此類用戶本來就覺得打車貴。
這樣比較下來，A、B級用戶的使用忠誠度更高，因為他們不會輕易更換交通工具和約車平臺。所以美團應該重度傾斜A、B用戶，而想辦法讓C、X類型用戶無法拿到補貼。
除了補貼之外，就是提升A、B級客戶的身份尊貴感。他們本身就認為公共交通出行就存在不便利性，以及缺乏尊貴與舒適感。如果美團給出這么一個戰(zhàn)略部署，比如針對這種客戶做一個承諾，一年內乘車50次或者100次，達標后可以自由選擇10次免費車型升級，平常打快車的，可以免費把它升級為專車或者豪車，費用由平臺來補貼。同樣客戶也可以在關鍵場合選擇一鍵升級，特別是在見重要朋友和商務客戶等場合。
還有一種補貼模式叫做頻率免費，就是一個月我給你5次免費打車的機會，但是前提是你必須是我的A、B級用戶，只要一個月內在美團打車每10次，我給你5次免費機會，也就說打一次免一次。或者說你每打一次車，我就免你一次。這樣的話，平臺就會解決掉那些純占便宜心態(tài)的客戶，而且會把A、B級穩(wěn)定客戶給帶過來。
對這種客戶你去補貼，不僅養(yǎng)成他們一年內在平臺上的使用習慣，并且長期給到他一些優(yōu)惠，這個長期可能是2年或者3年，會讓他在一年內的使用頻率增加，也會讓客戶留存時間延長。
通過一年內限定次數(shù)的免費機會，加上一鍵升級車型的誘惑，A、B級客戶基本上會相對死心塌地的使用。
縱觀美團過去發(fā)展的軌跡，就是搶最低端的人這種模式，從這個基因上來說，他們是很難做到的，甚至是跟美團的氣質完全相反。
但是從網(wǎng)約車市場上想要撕開一個口子，我相信所有的人都會同意我的觀點，就是從A、B級客戶切入進去。也許美團做得到，也許他做不到，但是不管做得到或做不到，他一定要這么做。反觀滴滴，如果要維護自己已有的市場，我覺得也不是出一樣的昏招，而是要把已有的A、B級客戶擁護好，這個事是最重要的。
有些朋友說美團的低端氣質很難改變，但是，細數(shù)王興的創(chuàng)業(yè)背景，我覺得他瞄準A、B級客戶未必是不行的，因為從過去美團與大眾點評的合并來看，你就會發(fā)現(xiàn)：大眾點評并進美團后，依然保留了點評的名字，而其他例如滴滴和快的的合并，58與趕集的合并，后者的名字基本已經(jīng)消失殆盡。
為何只有大眾點評沒有被滅掉？新美大的高層曾經(jīng)向我透露過：他們認為大眾點評是高端的，美團是低端的。所以他們要留一個高端的產品去吸引高端的人，這恰恰說明其實王興是有高端意識的。就像當年大眾汽車做奧迪一樣，不能因為他做了甲殼蟲就斷言其沒有機會再做奧迪、蘭博基尼、布加迪。
有些朋友跟我的公式推斷舉出相反的例子京東和淘寶的價格戰(zhàn)，為什么京東依靠瘋狂打折切入淘寶的市場能夠活下來。其實京東正好證明了我的理論：因為京東起家，不是依靠日用百貨、生活小宗商品消費，而是依靠家電等大宗商品消費的用戶。
換句話說，以前淘寶的用戶是ABC三級消費能力里，C級的用戶相對最多的。而京東一上手就做了最難的，選擇A級和B級客戶的生意，只有這些人能夠花大價錢去買家電級別產品。所以京東雖然也是打折，但吸引的卻是A、B級客戶。由于這些基礎用戶打底，未來再往C級產品上去消費的時候，他的消費力相對來說就非常強。
這就意味著為什么京東做日用品可以，做圖書可以，再往下做任何一個低單價的商品都可以的原因，這種高維打低維的成功率非常高。
京東與當當曾經(jīng)在線上圖書市場上有過一場戰(zhàn)役，京東利用補貼打折進攻當當擅長的圖書音像市場，直接深入其腹地。當當在被動防守的同時，也曾經(jīng)組織過進攻，當當想往上做，通過低價策略深入京東的家電市場去打價格戰(zhàn)，希望能夠圍剿京東的腹地，來逼退京東鳴金收兵，結果卻并沒有成功。這充分說明了C級客戶很難向A、B級客戶轉移。
同為創(chuàng)業(yè)者，從我看王興的角度，他是有這個機會的，要知道過去的產品飯否就不是一個低逼格的東西，那是多少文藝青年最熱愛的打卡圣地。如果說美團更像快手的話，那飯否其實更像豆瓣和知乎，所以王興內心有高端的基因。
所以，這個網(wǎng)約車市場之于美團之于王興，都存在著想象空間，也期待美團能夠給沉寂已久的打車市場，帶來新的風貌，讓這個市場再次波瀾壯闊起來。
作者：栗浩洋，朋友印象&乂學教育創(chuàng)始人CEO
本文由 @栗浩洋 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載
題圖來自網(wǎng)絡
司機和叫車的都是平臺的客戶，如果滴滴的司機少了，車少了，是不是美團就是成功的？
高維打低維令我受益匪淺
真的受益匪淺……