滴滴想做的是“讓出行更美好”，外賣不是核心訴求，出行才是。但當競爭者進入，滴滴卻沒有集中精力完善運營體系，提供更安全的出行服務，反而貿然進入外賣市場，并發生服務器宕機事故。這種做法不僅戰術失策，而且戰略失焦。

圍魏救趙也許是最被廣泛誤解的一個戰術。它被簡單理解為，遭遇攻擊后，反擊對方大本營。如，京東拓展圖書品類，當當網則開始賣 3C 產品。

然反擊往往無效。

因為這不是發明者的本意。孫臏說，“批亢搗虛，形格勢禁，則自為解耳?！?/p>

圍魏救趙有前提，即魏以精銳攻趙以致國內守備虛懈。孫臏真正考慮的是：避實擊虛，更大效用地使用兵力。他不會為了攻擊魏國國都而攻擊，若守備虛懈的是魏軍糧倉，換攻擊對象也沒問題。

以官渡之戰為例：

根據《三國志》數據，戰前袁紹擁兵“眾十馀萬”；曹操卻“兵不滿萬，傷者十二三”。

如何擊敗兵力十倍于自己的對手？

孫子的攻守觀是，“不可勝在己，可勝在敵”。

后半句其實和圍魏救趙的精髓一致。曹操說，所謂可勝在敵，就是“以待敵之虛懈也”。所以，他在發現烏巢（袁紹屯糧之地）的守備虛懈后，便立刻點兵奇襲，火燒糧草。

有意思的是，袁紹的反擊策略選擇了“圍魏救趙”，重兵攻打曹操堅固的官渡大營。結果，攻之不克，袁紹只余 800 騎敗走。

曹操用圍魏救趙戰勝了袁紹的“圍魏救趙”。如果你以烏巢之役為鑒，則肯定能理解，形似不如神似。

一、滴滴“守備虛懈”

美團做打車后，滴滴做外賣。

在前者進入上海 50 天、后者上線無錫 30 日的這段時間，統計混亂，利于任一方的數據都遭到質疑。不過并不妨礙判斷。

即使暫時忽略兩者所進入市場的大小不同，只對比它們認可的“利于自己不利于對方”并被“第三方認可”的市場占有率：

• 美團打車是 15%～33%。
• 滴滴外賣是 4.8%～6.9%。

你依然可以發現：美團的市場撬動能力高于滴滴。

二者的團隊均經百戰洗練，執行力強，并運用了嫻熟的交叉補貼、數據分析，為何戰果不同？

美團打車抓住了滴滴“守備虛懈”的戰機。

1. 事故頻發，品牌力下降

近兩年，滴滴發生了一系列事故。

小概率事件之所以頻發。一方面是因為，打車市場的規?？焖僭鲩L，小概率事件的絕對值增加。

另一方面，滴滴自身的成熟程度落后于市場增速。運營漏洞百出，如鄭州空姐事件，滴滴在投訴監管、人車匹配、人臉識別的多個環節全部缺位。

當然，在面對這些任何新平臺可能都無法避免的挑戰時，滴滴內部并非沒有問題意識。

年初，柳青（滴滴總裁）在年會上說，“過去三年里，我們從單一業務迅速成長到多元業務，人數從 700 人增長到 8000 多人，我們的組織成長沒有跟上業務，就像靈魂沒有跟上腳步，我們需要補課”。

另外，在鄭州空姐事件前不久，滴滴還發布了安全保障服務“關懷寶”。

它本可借此在公共輿論里獲取一定的諒解空間。然而，市場只有滴滴一個提供商，用戶沒有選擇權，平日積累的怨憤情緒難以有效疏導，以致負面事件發生時，情緒被迅速放大。

2017 年以來，滴滴的輿論負面頻仍，標題里關鍵詞多是“卸載”：

2. 漲價增加交易摩擦

真正糟糕的是，滴滴對競爭的判斷過于樂觀。自 2016 年擊退 Uber 中國后，市場份額逾九成，程維（滴滴 CEO）認為“戰爭已結束”，開始謀求盈利。

在提高抽成、漲價、“大數據殺熟”等一系列爭議事件影響下，用戶與滴滴間齬齟不斷。

劉飛（知名產品專家）說，美團打車“享受了‘滴滴民怨’紅利”。

這很形象。負面輿論的主要肇始者是滴滴用戶，而不是媒體。

另外，借用俞軍（滴滴產品高級副總裁）的著名產品公式：

當滴滴的用戶體驗降低，美團卻迅速用低費率聚集了大量司機。此消彼長，對于美團 App 上那“ 30% 有出行需求”的用戶而言，他們很容易從滴滴打車切換至美團打車。

雖然未來等待美團的還有運營效率的長期比拼。但就短期而言，它已把握住了戰機，實現了“避實擊虛，更高效地使用兵力”的戰術效果。

二、平臺競爭因素

《經濟學人》曾統計，Lyft （Uber 的北美競爭者）每花 1 元錢補貼市場，規模比它大的 Uber 就要花 4 倍成本留住司機和乘客。

雙邊市場平臺只有價格一個競爭因素嗎？

在我看來，關鍵的競爭因素至少有 3 個：品牌，價格，匹配效率。只不過 Lyft 和 Uber 是同期進入的長期玩家，另兩項差距不明顯。

1. 品牌

平臺公司與蘋果的區別在于：品牌的作用是獲取溢價還是引導銷售。

蘋果是垂直模式，掌握從手機生產到專賣店的所有環節，這有利于它塑造獨特的品牌文化，獲取溢價。

平臺公司只介入了交易一個環節，服務提供者千差萬別，根本不可能讓所有餐廳、司機保持一個風格。所以，能有效傳遞的品牌認知只有基本屬性，比如安全（食品安全，上門安全，乘車安全）和低價。

對平臺公司而言，品牌的作用不是獲取溢價，而是讓消費者放心選擇你的平臺。

根據 Byron Sharp 的研究，品牌競爭其實只取決于兩件事：你能否想起它（Mental Availability），以及購買的便利性（Physical Availability）。

如果用戶打車時，能想起滴滴是“一個安全、省錢的乘車選項”，那就成功了一半；如果滴滴還能在微信、共享單車、地圖等常用 App 里出現接口，讓消費者便利使用，想要攻破將難上加難。

可惜，滴滴還沒來得及完成品牌壁壘的搭建，競爭者已入局。

而當滴滴進入外賣市場時，卻發現競爭平臺有完整的食品安全數據和騎手資質考核。反超需要時間。

2. 價格

價格最重要。

平臺存在的意義就是以有效方式匹配供需，只有降低總交易成本才能增長。

Uber 重要投資人 Bill Gurley 說：

如果你志在贏者通吃的長期市場，則須建立一個摩擦最小的平臺(包括產品和價格)。高抽成是一種摩擦，因為你搶走了消費者的利益。

互聯網女皇 Mary Meeker 在 2015 年時用數據證明了這一點。

與 2018 年的打車市場不同，外賣競爭充分，美團與餓了么六四分，任一方都無法壟斷市場定價。

部分用戶同時使用多個平臺服務時，稱為多宿（multihome）。按照諾獎得主 Tirole 的數學分析，一邊的競爭價格取決于用戶在另一邊的多宿程度；當所有買方都多宿時，平臺定價趨近于邊際成本。

簡言之，競爭下的外賣市場價格摩擦低于近乎壟斷的打車市場。

王慧文（曾創辦美團外賣，現主導美團打車業務）接受《財經》采訪時說：

美團要學習亞馬遜，在高效率、大規模的基礎上維持低毛利，讓競爭對手失去生存空間……當外賣日單量達 3000 萬單時，每單才剛好實現盈虧平衡。

顯然，滴滴的外賣團隊不如美團打車幸運。美團用低毛利做防守，令滴滴的反擊策略更像不是圍魏救趙的“圍魏救趙”。

3. 匹配效率

芒格有一個觀念，真正的大效應?lollapalooza 是在幾種因素共同作用下出現的。比如，肺結核之所以治愈，是因為病人同時服用了三種藥物。

如果平臺沒有足夠規模的供應，無法實現快速匹配，價格再低也無法吸引用戶。

比如 Uber 曾用過一個極具爭議的競爭策略。發動員工用 Lyft 打車，然后在車到前取消。目的是讓 Lyft 的司機覺得匹配率低轉用 Uber，進而乘客逐漸發現在 Lyft 叫不到車也集中到 Uber。

不過，規模供給提供的匹配優勢有限。Lyft 創始人說，“規模效應到了一定點就沒用了，一般這個點是從接單到抵達的 3 分鐘時間限制”。

達到規模及格線后，真正考驗美團與滴滴的，將是實現 3 分鐘抵達所消耗的運營成本。這與數據積累，匹配算法、路徑規劃、交叉補貼有關（有機會再展開論述）。滴滴雖然無法在規模上抵擋同資本體量的玩家入局，但它的出行數據優勢也不是美團一日可追平的。

誰的運營成本更低，就能用更低價格吸引更多用戶，良性循環，進而完成 lollapalooza 效應。

三、勝負手在出行

我曾引用 Tirole 的理論論證外賣市場與打車市場的相似性。當兩者的用戶重合度高達 19.46%，理論上，彼此均有機會挑戰對方。只是具體到 2018 年這個時間點，進入難度是不一樣的。

孫子論兵，《計篇》為首，就是要求在戰前比較敵我條件，再決定戰與不戰。

“善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也”。

既然美團在外賣市場的守備不虛懈，沒有值得把握的戰機，為何反擊策略一定是“圍魏救趙”呢？

出行才是整個戰局的關鍵。

一方面，出行是生活服務領域最大的變量市場：

• 在今年初的 CES 展上，自動駕駛體驗進步迅速，如 Aptiv 和 Lyft 的合作。
• 傳統 OEM 中，通用已完成年產量 10 萬輛的自動駕駛汽車設計，并決定明年量產。
• 與 Lyft 合作補充了出行網絡數據后，Waymo 在今年初申請交通網絡運營許可證，不僅造車，而且決定參與出行業務。
• 自動駕駛所采用的激光雷達部件一旦普及，價格將快速下降。Velodyne 現在售價 75000 美元，但它承諾，如果明年訂單量達到 100 萬，價格可降至 500 美元。
• 自動駕駛將率先應用于出行網絡，如滴滴、Uber，而不是私人市場。

整個出行市場正處于新技術大規模應用的前夕。我們知道科技行業有一個特點，新技術的應用往往催生新玩家。

如果再不提升競爭力，出行市場份額不斷被美團撬動，那么滴滴可能會重蹈 IBM 之路，將市場的主動權轉移到自動駕駛的零部件廠商手中。

反之，滴滴平臺才能發揮最大價值。

另一方面，出行市場之于滴滴，意義不同于美團。?

美團視交易為核心能力，它的愿景是“eat?better，live?better”，出行只是其中一項服務。

滴滴想做的是“讓出行更美好”，外賣不是核心訴求，出行才是。但當競爭者進入，滴滴卻沒有集中精力完善運營體系，提供更安全的出行服務，反而貿然進入外賣市場，并發生服務器宕機事故。

這種做法不僅戰術失策，而且戰略失焦。

媒體空間不多，用戶耐心有限，程維需要回到 2016 年的狀態，向外界清晰傳遞滴滴的方向。“善戰者，致人而不致于人”。

1800 年前，烏巢是官渡之戰的勝負手。烏巢被襲時，袁紹曾有機會阻止，但他不顧諫言，只派輕騎馳援。旦夕間勝敗分矣，再無力逐鹿。

1800 年后，滴滴的選擇會是什么？

作者：白一道，微信公號：格竹集（IDD：Mind7Hand）

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