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便利店的「山頭時代」：中國便利店的市場遠未被發(fā)掘

Aine

2018-05-17

3 評論 8661 瀏覽 56 收藏

26 分鐘

過去兩年，在超市和大賣場的關(guān)店潮中，便利店開始逆勢增長。相比于無人便利店和貨架等業(yè)態(tài)的短暫風(fēng)口，便利店市場則顯得扎實而持久。在大家都將目光聚焦到便利蜂、盒馬等明星項目時，區(qū)域便利店的力量也開始逐漸崛起。本次就便利店的市場、投資、擴張與運營等問題專訪了春曉資本投資副總裁潘金菊，為我們深度解析國內(nèi)暗流涌動的便利店市場，揭開便利店「山頭時代」的大幕。

我們?nèi)ツ?月份就去臺灣拜訪了當?shù)厍叭谋憷赀B鎖品牌全家和711，5月和11月又去了兩次日本進行調(diào)研，加上今年5月份剛從臺灣再次考察回來，春曉零售團隊已經(jīng)先后四次奔赴便利店生態(tài)最發(fā)達的兩個地方深度考察。

在對便利店業(yè)態(tài)和連鎖品牌做了深入研究之后，我們認為在中國線下的零售業(yè)態(tài)中，便利店是一個確定性的機會。

幾乎可以確定，便利店在中國城市中會是必然存在的一種業(yè)態(tài)。但可以看到，大部分二三線城市和區(qū)域性的市場中，市場格局還沒有完全形成，意味著這些地方還有很大的滲透空間。

我們把那些能在某一個區(qū)域樹立起自己的品牌，并打造競爭壁壘的企業(yè)稱為區(qū)域諸侯，現(xiàn)在區(qū)域諸侯逐漸開始嶄露頭角，比如西安的「每一天」便利店，我們投他的邏輯就是覺得他們會是未來的「西北王」。

雖然目前二三線城市的便利店融資不是很多，但我們認為今年這種業(yè)態(tài)會陸陸續(xù)續(xù)地爆發(fā)。

一、711 VS 便利蜂：中國便利店市場的價值遠遠未被發(fā)掘

1. 便利店最終還是規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)的生意

大家現(xiàn)在關(guān)注比較多的可能是便利蜂這種新型便利店，或者711這樣的老牌玩家。說實話，我們還是蠻喜歡便利蜂的。

第一，莊辰超進入北京市場第一個動作就是投資了某鮮食工廠。他深知一個商務(wù)便利店的核心競爭力是什么。但是中國現(xiàn)在的便利店，非常重要卻又經(jīng)常缺失的一個競爭要素，就是好的商品。很多企業(yè)供應(yīng)鏈這一端的品控是缺失的。

711的模式是和供應(yīng)商一起成長，所以莊辰超很清楚，便利蜂作為一個新的品牌連鎖店，要想在市場中做出自己的特色，商品的競爭力一定是其中非常非常重要的一個要素。

第二，雖然現(xiàn)在便利蜂開拓的門店還不到100家，但他不計代價拿下的位置幾乎都是城市的核心區(qū)域，放到五年之后，我們覺得他們拿的門店位置應(yīng)該都是正確的。中國城市的商業(yè)化配套，尤其是北京，已經(jīng)日漸成熟。

這種位置資源在以后肯定是極其稀缺的。利用資金的優(yōu)勢，迅速在北京市場占據(jù)優(yōu)質(zhì)的資源位置，可以在消費者心智中快速樹立起對品牌的認知。

我們帶了很多朋友探便利蜂的門店，讓我們吃驚的是，這些在零售領(lǐng)域有十多年門店經(jīng)驗的老板也沒挑出便利蜂太多的問題。而且經(jīng)過幾次探店我們發(fā)現(xiàn)，從去年3月份到現(xiàn)在，他們的核心門店一直在持續(xù)地改進。

可以看出來，他在搭建一個從產(chǎn)品研發(fā)，到信息化系統(tǒng)，到倉儲配送等的強大的中后臺體系。他投入了這么多人力，核心是打磨便利蜂的中后臺。當中后臺足夠強大的時候，前端的擴張也會加速。

雖然這個后臺這套系統(tǒng)需要很大的投入，而且短期之內(nèi)難以看到效益，但長期來看，達到一定規(guī)模之后，前期投入的回報會是巨大的。

便利店這個事情，在門店網(wǎng)絡(luò)達到一定規(guī)模之前，很多成本優(yōu)勢是顯現(xiàn)不出來的。以日本711為例，當711在日本開出幾萬家門店的時候，你會發(fā)現(xiàn)他主要利潤來源于自有品牌，當達到一定規(guī)模的時候，它可以向上游定制自己的自有商品，甚至扶持起來一家品牌公司。

自有品牌的毛利可以達到60%-70%，會大幅提升門店業(yè)績。但當你只有10家店的時候，基本不可能自己生產(chǎn)新的品牌。

通過前臺把商品毛利提升1-2個點，通過后臺，將倉配等成本降低1-2個點，當門店達到1000個以上的時候，這種直接的效益提升也是相當可觀的。零售就是一分分扣出來的。

盒馬也是類似的邏輯，現(xiàn)階段可能虧損有些嚴重。但這類創(chuàng)業(yè)者有一些共同的特質(zhì)：極其聰明；融資能力極強；同時是互聯(lián)網(wǎng)出身，對互聯(lián)網(wǎng)手段和流量的玩法極其熟練。

所以核心就是資金能不能持續(xù)，能把學(xué)習(xí)周期縮到多短，規(guī)模做到多大。我們覺得這類創(chuàng)業(yè)者，在中國未來的零售或者便利店行業(yè)中，會是一股不可小覷的力量。

一個連鎖品牌，如果在一個城市的目標市場中滲透率能達到30%，基本就能在這個城市站穩(wěn)腳跟。30%的滲透率意味著市場中30%的采購都控制在這個連鎖品牌的手中。這種情況下，對上游的話語權(quán)就極高了，同時品牌也會在消費者的心智中建立一個非常穩(wěn)固的形象。

所以我們覺得，區(qū)域要打深度。因為便利店，最終還是一個規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的生意。

2. 中國便利店未來的機會是本土企業(yè)的

711最大的問題，就是節(jié)奏有點慢了，這主要是日本企業(yè)的謹慎基因，這種基因深入到每一個711培訓(xùn)出來的人才的骨子里，較難改變。

另一方面，對于中國急速變化的創(chuàng)業(yè)環(huán)境以及飛速發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)，他們的適應(yīng)度還比較低。面對中國這種競爭格局劇烈變化的市場，無法做出快速反應(yīng)，所以我們覺得中國便利店市場未來的機會，應(yīng)該是屬于本土企業(yè)的。

和711相比，像便利蜂這樣新型的本土企業(yè)對門店網(wǎng)絡(luò)以及背后的用戶價值的認知是有很大差異的，這也導(dǎo)致他們在用戶運營上的差異。

711在中國對用戶的認知還停留在門店交易上，用戶產(chǎn)生的價值還是購買門店消費品帶來的利潤。門店網(wǎng)絡(luò)背后這些高頻、深度的偏年輕化的用戶價值還遠遠沒有被挖掘出來。

京東現(xiàn)在日均200萬訂單，但是中國線下有10萬家連鎖品牌，一家店一天200個交易，200乘以10萬，線下的數(shù)據(jù)是遠遠高于線上的?；谶@些數(shù)據(jù)，在門店交易之外可做的金融等延伸服務(wù)太多了。

便利店作為一種高頻和深度的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，完全可以基于社區(qū)去服務(wù)半徑500米之內(nèi)的相對封閉的人群，這種服務(wù)價值還沒有被開發(fā)出來。

大家都在探索，但沒有特別成功的，有人做便利店加洗衣服，有人做公交卡充值，還有銀行補貼便利店在里面放ATM機。

臺灣的全家大概有3000多家，基本承擔(dān)了一個物流公司的職能。比如我要寄一個東西，我可以把它放到就近的一個全家門店，門店會把這些寄件集中到全家的物流集散中心，然后從集散中心運到收件人附近的全家門店。

這種寄件的業(yè)務(wù)在臺灣全家一個門店一天會有幾十單，店到店的快遞服務(wù)為臺灣全家貢獻了相當一部分收入。

二、便利店「打山頭」時代：擴店是第一要義

1. 擴店是現(xiàn)在新零售應(yīng)該做的

線下零售需要同時具備互聯(lián)網(wǎng)思維和線下連鎖零售能力的復(fù)合型人才，這樣的人才能做好開線下店、擴張和精細化運營。但目前來看這兩種能力是極其割裂的，同時具備這兩種能力的人極少。

雖然現(xiàn)在線上和線下背景的人和團隊都在融合、學(xué)習(xí)，但仍然需要兩到三年時間這種融合才能成熟。

那么在這種能完美融合線上和線下能力的團隊和人才還稀缺的時候投資便利店領(lǐng)域，我們會更傾向于投資擁有線下能力的團隊和創(chuàng)始人。

因為做便利店最大的價值還是在線下，把線下門店的網(wǎng)絡(luò)建立起來是最重要的?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一個工具，其價值是建立在門店規(guī)模的基礎(chǔ)上的，互聯(lián)網(wǎng)的附能和運營方式是放大用戶價值的過程。

門店的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)越強健，互聯(lián)網(wǎng)的價值就越大，團隊和體系的互聯(lián)網(wǎng)思維也就越重要。但是門店網(wǎng)絡(luò)還沒建立的時候，互聯(lián)網(wǎng)的價值很難發(fā)揮出來，這時候團隊的線下能力尤為重要。

所以現(xiàn)在新零售的線上線下融合并不是主要矛盾，現(xiàn)在主要要做的反而是擴店，先把門店網(wǎng)絡(luò)建立起來，通過擴店擴大前期優(yōu)勢。

2. 便利店市場還在打山頭階段

目前很多區(qū)域的便利店市場格局還沒定，當中還有很多機會，這也是我們投資便利店市場的邏輯之一。

現(xiàn)階段一定還是以搶占線下市場的市場份額為主，這和線上線下融合并不沖突。很多項目在做無人技術(shù)，智能貨柜等等的嘗試，會想各種業(yè)態(tài)怎么結(jié)合。

這些技術(shù)和業(yè)態(tài)會起到一定作用，但這些作用不是決定性的，核心還是市場份額的搶占，便利店還處在區(qū)域市場「打山頭」的階段。

中國的便利店市場里，「美宜佳」是唯一的全國性品牌，而且美宜佳也有很多城市沒有進入。我們發(fā)現(xiàn)很多區(qū)域依然是兩到三家便利店在爭奪該區(qū)域的市場第一。

雖然還在「打山頭」階段，但如何打破區(qū)域限制也是我們一直在思考的問題，我們覺得區(qū)域戰(zhàn)爭可能在5年之內(nèi)就結(jié)束了。首先在區(qū)域的擴張對團隊的能力要求就已經(jīng)很高了，因為便利店必然是重資產(chǎn)的模式，擴張過程中所背負的是一整套供應(yīng)鏈體系。

在區(qū)域市場的格局定下來之后，各區(qū)域諸侯可能逐漸開始走向全國，這時候的擴張有兩個途徑：一是圍繞核心城市實打?qū)嵉財U店；二是用資本的手段進行整合并購。但其實中國區(qū)域的市場已經(jīng)很大了，家家悅只在威海、煙臺幾個核心城市，但他把滲透率做得足夠高，就能做到年銷售額過百億。

區(qū)域的市場已經(jīng)足夠支撐像家家悅這樣的企業(yè)走到上市了，只要滲透率做得足夠高，滲透率越高，門店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)都會越強健。以此為基礎(chǔ)的等等增值服務(wù)的想象空間也越大。

3. 現(xiàn)在的無人便利想顛覆難

在我們看來，無人便利目前并不是難對付的力量，試想一下，711和一家無人便利店并排開在一起，都沒排隊的情況下，你會選擇進哪個？我相信大部分人都會選擇711。

我們認為無人便利店對便利店市場來說只是補充場景，還構(gòu)不成威脅。因為首先目前無人技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用還沒有成熟，無人可能是未來的趨勢，但目前和傳統(tǒng)便利店相比，體驗并沒有很大的提升，有時候體驗甚至是更差的；

第二，每個人都喜歡明亮寬敞的通道，干凈整潔的環(huán)境以及豐富的SKU。目前的無人店普遍是20平左右的狹小空間，而且在sku上也是公認的短板，從這一點上講是不太符合消費升級的。

第三，無人店其實更適合進入社區(qū)。相對小流量，無法支撐起一家普通便利店客流的場景，想搶奪商務(wù)區(qū)便利店的市場還不現(xiàn)實。

技術(shù)的進步是不能改變商業(yè)的本質(zhì)的，而且等技術(shù)成熟，大家都可以拿過來用。倒不是說現(xiàn)在的無人店不行，因為進入一個小區(qū)，其他人再想進入就難了，這也是搶占市場，并沒有脫離便利店「打山頭」的大背景，但技術(shù)上最后一定是被拉平的。

核心考驗的還是商品的組合以及選品的能力，競爭最終還是要回到商品以及中后臺成本結(jié)構(gòu)上的層面上。

不過合理的業(yè)態(tài)迭代和升級確實是一波新的機會，中國的線下零售，都值得重做一遍。因為在新零售的大背景下，一方面是移動互聯(lián)網(wǎng)以及人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)帶來新的用戶價值；另一方面，是消費者消費需求和理念在逐漸升級。

中國一線城市的消費人群對新型便利店的接受度是極高的，二三線城市的年輕人也開始逐漸接受711這種商務(wù)店型的便利店。

羅森進南京的時候，有一段時間，大家排隊去買羅森的三明治。倒未必是他家三明治有多好吃，而是和傳統(tǒng)便利店的落差，讓人覺得，這才是我想要的便利店。

三、區(qū)域協(xié)同的力量

目前看來，真正具備全國性擴張的選手不多，這需要很綜合的能力，哪怕你的業(yè)務(wù)能力很強，在本土做到第一，我們也不能判斷它能否成為全國性的連鎖品牌。中國現(xiàn)在美宜佳有這樣的潛力，它也確實正在這么做。

美宜佳現(xiàn)在在全國有上萬家門店，在我們看來，它的后端優(yōu)勢是極強的。哪怕它到了一個陌生的城市，它依然具備很強大的談判能力，它在全國的規(guī)模以及全國性的品牌使得它在面對所有供應(yīng)商是都有極強的話語權(quán)。所以在地方的規(guī)模還沒有達到的時候，它就已經(jīng)擁有很大的毛利空間了。

但在全國擴張過程中，每到一個地方它依然要先把當?shù)氐膫}儲和物流建立起來。就拿建倉來說，每個地方的倉庫選址、動線設(shè)計、可延展性，再細節(jié)一點到通風(fēng)性、無塵化、日出貨量等等都需要專業(yè)的人才來建設(shè)。

所以核心其實是人才梯隊的建設(shè)，哪怕是美宜佳這樣規(guī)模的便利店在擴張過程中也會受這些線下無法規(guī)避的因素所影響。

所以線下的擴張跟互聯(lián)網(wǎng)有很大區(qū)別，線下的擴張和復(fù)制有很多綜合的因素，需要面面俱到。如果你只精于采購，那么采購之后倉配能力的不足就會導(dǎo)致倉配效率不足，商品到了門店還需要精細化運營。

低效就意味著高費率，高費率會降低你的毛利，規(guī)模越大這種損失就越大。所以擴張過程會放大你的短板，甚至從盈利走向虧損。

而且線下的擴張需要地面團隊，每一次擴張都需要搭建一個全面的地面團隊，這也是線下不可能像線上一樣快速復(fù)制的一個重要原因。

在這樣的情況下，區(qū)域諸侯最終可能會和互聯(lián)網(wǎng)巨頭融合發(fā)展，雖然目前區(qū)域便利店的體量還小，但最終這種確定性業(yè)態(tài)，在地方城市網(wǎng)絡(luò)中的人群特質(zhì)和高度滲透，一定會是被互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上的下一步線下業(yè)態(tài)。

巨頭開放它們的流量和技術(shù)，最大的作用是幫助區(qū)域的門店網(wǎng)絡(luò)提升線上的業(yè)務(wù)能力，把門店的輻射半徑從500米提升到3公里。它們未來在線下一定是一股不可小覷的力量，但目前還只是并購階段，還沒有開始全面整合，先把自己的線上的力量往線下延伸。

四、「輕管理」模式加速擴張

無論擴張與否，單店模型的打磨都是必不可少的，單店營收的影響因素有幾個：

第一，商品；
第二，選址；
第三，綜合感知的服務(wù)。

其中商品是最核心的，因為這是消費者最本質(zhì)的需求。但這一切標準最終需要人來執(zhí)行，標準化的體系需要搭配執(zhí)行力強的人才才能有效果。

店長的門店精細化管理能力以及整體素質(zhì)的提高是便利連鎖中相當重要的重點也是行業(yè)的難點。好的人才激勵政策以及一套完備的自上而下和自下而上的反饋傳達體系都是非常必要的。

7-11讓我們印象最深刻的就是它在日本有2000個「督導(dǎo)」，這些督導(dǎo)每兩周去總部開一次督導(dǎo)大會，把所有門店的情況及時反饋給總部，同時總部不停地給他們傳輸7-11的服務(wù)理念、行為準則。

而且鈴木敏文（野草注：鈴木敏文是日本7-11創(chuàng)始人兼CEO，被稱為「7-11之父」）經(jīng)常親自開會，這種文化和行為準則慢慢深入從高管到店長的骨髓里。

在7-11的體系里積累沉淀了幾十年的基因，也是它難以被超越，無法被復(fù)制的地方。

但是中國的單店可能首先要考慮如何在市場中存活下來，因為中國的線下零售必須要面對房租成本和人工成本不可逆的增長趨勢。

所以未來便利店一方面在門店交易價值上通過降本增效提高利潤空間，一方面發(fā)掘新的用戶價值，通過線上線下融合，打造新的消費場景，延展更多的服務(wù)。

所以國內(nèi)不一定要用7-11的「重管理」方式，換個思路，利用信息化技術(shù)和大數(shù)據(jù)減少對人的依賴反而可能更容易實現(xiàn)上述兩個方面的目標。

這個思路反而是門店「輕管理」，用一套信息化技術(shù)和數(shù)據(jù)服務(wù)能力來指導(dǎo)門店的運轉(zhuǎn)和經(jīng)營，從而減少對人的依賴，同時也減少了擴張過程中人才方面帶來的阻礙，加速擴張。現(xiàn)在的便利店，大家對數(shù)據(jù)層面上的應(yīng)用可能有，但普遍比較淺，很多時候數(shù)據(jù)的價值并沒有發(fā)揮出來。

搭建好強大的中后臺，大量的數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)之后：

第一，得到精準的用戶畫像。原來的數(shù)據(jù)可能是商品的數(shù)據(jù)，沒有和消費者關(guān)聯(lián)到一起，健全的數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)該要知道用戶的男女比例、年齡段等信息；
第二，把人和商品進行匹配，優(yōu)化選品，門店陳列，有針對性地做商品的推廣。

做到極致之后，前端匹配消費者需求，后端匹配精準的供應(yīng)鏈。

五、便利店是一個長期的風(fēng)口

1. 辦公室的小流量撐不起一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

說到數(shù)據(jù)和技術(shù)，大家都容易聯(lián)想到無人零售。但純技術(shù)的團隊反而不適合做無人或者貨架的業(yè)態(tài)，因為核心還是一個零售的事情。辦公室市場是巨大的，貨架也確實有需求有場景，但是滿足這種需求和場景的成本結(jié)構(gòu)和回報能不能支撐其作為一個持續(xù)性的商業(yè)模式是存疑的。一旦資本輸送的資金斷裂了，可能就無法持續(xù)了，這也是我們當時沒有投貨架的原因之一。

當時放棄辦公室貨架的原因有幾個：

第一是小流量，我們覺得很難通過打造一個零售界面來滿足辦公室這種小流量的場景；
第二是成本結(jié)構(gòu)，這個賬怎么都算不平，那些不賣鮮食的本土便利店基本毛利在25%-28%之間，貨架只賣零食飲料這些標品，毛利最高也只能落到這個區(qū)間，再減掉倉配高出的10%-15%，毛利太低了，實際再算上盜損可能更低，這個賬根本算不平。對于我們基金來說，肯定不是我們的投資邏輯。

所以，我們覺得傳統(tǒng)的便利店其實更適合做這個事情，利用現(xiàn)有的倉配體系，相比于純貨架模式肯定有費率和成本的優(yōu)勢。這種小流量場景的價值是存在的，問題是誰能先把成本結(jié)構(gòu)跑清楚了。

目前來看，辦公室場景的需求是存在的，但這些零散的需求未必能支撐起一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。世界上最好的服務(wù)是把東西送到你手邊、嘴邊，怎么不干脆把貨架放到家里？我們不是有流量就投的，我覺得不能說先把流量做起來，如果沒有清晰的商業(yè)模式來承接這些流量，后面所謂的流量的可能性都是泡沫。