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榮耀標識柳傳志分享這些年聯想的創業感悟
1984年，我和另外10個同事開始創業，當時籌集到了20萬元人民幣。去年年底聯想控股員工接近5萬人，2011年營業額296億美元。
過去中國為了保護自己的民族工業，主要是由國家投資。當時投資了長城電腦(行情 股吧 資金流)公司，他們也是我們行業的老大哥。那時外國電腦進口必須要有批文，還要報關稅，只有達到200%才能進入中國，保護的結果就是電腦的價格非常昂貴，嚴重地影響到了各行各業信息化的過程。后來國家認識到原來電腦不是一個消費類的產品，而是一個生產設備，所以當時采取措施在兩三年之內把批文取消，也把關稅大幅度降低。
這時，像IBM這樣的外國大企業就進入到了中國，電腦市場有了重大改觀，各行各業比如銀行和政府機構，都開始信息化改革，對中國的信息化建設起到了很大作用。但是對我們的電腦廠家就是致命打擊了，像我們的行業老大哥長城在1993年1月就完全消失了。如果把當時的IBM和長城比作航空母艦，聯想無論從資金上、從技術上、從管理上就是一個兩個人劃的小舢板。在這種情況下，這場仗我們到底是打還是不打?經過研究，我們徹底把公司架構和業務模式進行了改造。 2000年前后，我們已經是在中國的絕對領先了，行業排位在第二第三第四的，加起來都不如我們。
聯想的創業經歷說明，小企業是能夠做到這么大的，而且還能做得更大。
我們在2004年12月8日召開的大型發布會，宣布并購IBM的PC業務。當時發布會的召開引起了很大轟動。因為IBM是美國文化、美國財富、美國精神的象征。美國人竟然不做PC，交給中國人做了?當時的爭論極其熱烈，行業的朋友、媒體的朋友都非常贊嘆。后來我才知道，他們都是贊嘆于我們的勇氣。
即便瑞，當時沒有人認為我們能成功。當時有人說：“柳總，您干得好!就是死了也值了!”當時我到北大光華管理學院，我說：“認為我們并購成功的請舉手?！碑敃r只有兩個人舉手了，事實就是這樣。
在并購之前的2004年，我們在中國只有29億美元的營業額。但是到了2011年，我們做到了296億美元的營業額，今年第三季度報表發布之后肯定還有更大幅度的增長。我們在2004年的時候占全球市場份額的2.4%，2012年占到全球PC市場份額的15.7%，相信這個季度之后還會有進步。
這樣大幅的增長中還有很多故事。大家都知道在2009年聯想曾經一路退到懸崖的邊上，一個季度虧損2.7億美元。即便現在也只能說并購是暫時成功了。如果你到美國大街上問問：“你知道中國聯想公司嗎?”我想十個人里有一個人知道就不錯了。所以說，我們中國企業還有漫長的路要走。希望在座的各位朋友將來遠遠超過聯想。
至于說我為什么要創業?
在40歲以前中國沒有把精力放在經濟建設上。1984年，我在中國科學院計算機研究所研究磁記錄，很多科技人員開展科技研究的時候，我所在的研究所是做應用技術研究。大家現在都會說應該把應用科技成果產業化，讓它變成錢。但是那個時候人們的觀念根本不是這樣，科學院就是先做個東西，然后拿來跟世界最高水平比較。當時美國人是把研究成果跟蘇聯比，但是到了改革開放以后，因為我們做的東西還是寫論文，寫完論文就評職稱，評完職稱就提工資，一切工作到此為止?？茖W院里有不少人都是被院里動員起來的，很少有像我們這樣自愿的。因為科學院的企業不是國家計劃性的企業，拿不到批文，拿不到指標，到處磕頭、求爺爺告奶奶。
后來好不容易趕上國家改革開放了，我就是想做事。后來遇到了很多風險以后才覺得不但要做事，我還應該享受做事的成果，因此才提出產權改造。否則永遠是做事，做了很大，但是所有的收入都是國家的，我們這些創業者都沒份，這樣就沒有后來的聯想了。我想，向國家的主人們要求產權的改造也是合理的，也是我們把聯想做得更大的原因。
創業至今，走了哪些彎路呢?
我創業以后不到幾個月就被人騙走了14萬元，賣電子手表也賠錢了，當時經濟十分緊張。但是我們原來有個科研成果，叫做聯想漢字系統，當時我們自己要單獨做一個漢字系統，另有一些人專門做軟件，我們把硬軟件結合，一塊插槽，里面一個軟件，裝上以后就是一個漢字。
聯想為什么叫聯想呢?就是因為這個功能是我們發明的。但是在做研發的時候，真正要把成果轉化的話是要錢的。錢從哪兒來呢?我們就把原來的人員組織起來出賣技術勞力，到各個部委去驗收、講課，賺了幾十萬元，然后再用這些錢來進行開發。當時中國能做漢字系統的有若干家，腦白金的史玉柱當時就是做軟件出身的，他們的巨人也是我們的主要競爭對手。
當時我是第一金牌銷售員。把我們的系統插在PC機上，幫助PC機的公司推銷PC，尤其是賣進口PC，1臺能賺8000塊錢。這時我們發現原來做代理賺的也很多，我們就又把心思放在研究做代理去了，在代理電腦的同時也代理別的東西。當時中國還是計劃經濟，他們是把產品做好了以后有產品銷售顧問，以登記分配的方式來賣，價格由國家定。因此他們不懂得怎么去銷售、怎么做市場。而我們在做代理的過程之中跟我們的廠家學到了很多東西，特別是惠普。我們在給惠普做代理的時候才知道原來什么是市場，什么是銷售，兩者還不是一回事，而且慢慢地懂得了怎么去了解客戶的需要。
我們本來是想做自己的品牌。我們自己也有研發能力，所以就有了這個愿望?？墒牵斘覀兿肴プ鲎约浩放齐娔X的時候國家不批。那時還是計劃經濟，有關領導說要生產批文。因為國家覺得所有東西都是政府出錢，所以我批準你你才能生產。國家當時已經引進了80多條電腦生產線，我們沒有理由再去引進新的生產線。
但是我們就是想做自己的品牌，怎么辦呢?我們就跟香港的兩大公司合資，總共90萬港幣，辦了一個香港聯想，在香港臺灣辦了一個小作坊，然后在那里生產。因為電腦最核心的部簡就是Mainboard(主板)，我們生產的主板拿到拉斯維加斯和漢諾威，當時就被訂購了幾千塊。就在這個時候我們國家領導同志就到拉斯維加斯考察，看到到處都是外國的產品，根本沒有中國的產品，尤其是電腦這一塊。后來發現有一個香港公司，竟然說的是北京話。經過了解后，他們覺得這個公司可以。于是我們就把這個工廠遷回到內地了。
我們想把聯想做成更大的品牌，到全世界去銷售。但絕不是說完就完了，要有很多戰略制定。從2000年開始其實風險是很大的，如果不并購聯想會是什么樣?當時聯想年銷售額2.9億美元，今天就算加上1 倍，在中國市場上變成5億美元又能怎么樣?所以我們必須要走冒險的路、突破的路。當時很多人說我們死了也值了。但我們不愿意死，所以我們還要有更高的營運能力，這個時候就真正形成了一個企業戰略，由蒙著打變成戰略打。
我講聯想的創業之路無非就是想讓大家知道我們當中一定有佼佼者會最后通過制定戰略，在若干年后屹立于世界之林。
現在大家都知道天使投資、風險投資主要能幫你制定戰略，幫你解決具體問題，這是做風險投資的一些基本能力，另外他們也是孵化領域的孵化器。1984年時，我完全就是空白一片，只知道如果要想活下去，就要不停地去研究。
舉一個例子。1987年，北京市海淀區物價局開出了一張罰單，說我們的漢王超出了規定的物價范圍，要罰款100萬元。當時我們一年的利潤只有40萬元。為什么會有這個罰款呢?當時國家認為，你買來原材料做了東西，加上20%的利潤就封頂了，超過這個就要罰款。但是他們沒有考慮人的開發智慧。這完全是不合理的，完全是損害科技發展的。
當時的海淀區其實還是以農業為主，主要是種水稻，我們當時就去河北找物價局的局長，當時他們忙不見我們。我們就找到他們家，敲了門之后他們家里人也不太高興，打擾了人家的正常生活，但我們確實是十分困難。后來我又找科技部的領導談，最后他們答應給我們減到 40萬元。這40萬元的罰款把我們全年的利潤都罰完了。
后來我們公司來了一些年輕的新同事，血氣方剛。他們覺得這樣不合理，跟我說應該開一個會，向他們說明這種情況。我想了半天，還是覺得活命要緊，所以不贊同。
我覺得在中國做企業要有理想，但是不能理想化。在中國的具體情況下要生存就不能理想化，要把二者結合起來，還是好好想一想如何在允許的紅線范圍之內。形勢好的話我就多做，形勢不好的話我就少做，我們沒有和大形勢抗爭的能力。要盡量從自己身上找原因，不要去怨天尤人。做企業本來是件很愉快的事情，但是當你站在紅線邊上的時候這種愉快的心情就沒了。
一個創業企業要想暫時成功，以下兩點是必要條件：
一是你要有意志力，要能頂住。這有先天因素也有后天因素。有的人是有好的意志但沒有被發掘，有的人確實是被弄得精神崩潰。所以能不能創業還得看能不能熬得住。馮侖有個很有意思的說法。有人問他成功的原因是什么，他就說了一個字“熬”，熬得住就能成功;
二是學習能力。那些運動員能奮斗成世界冠軍都是因為他們有學習能力。意志品質只能說是必要條件。自身條件就是要有學習能力。
聯想電腦的主要成本集中在什么地方，電腦是在不停發明新的元期間的行業。一個新的器件出來怎么辦呢?庫存就是降低成本的重要要素，你會發現別人的研究，我就要研究更進一步的，一個企業到底怎么才能更好地把員工的積極性調動起來，到最后就是研究什么樣的人才能當上領導，這就是所謂的學習能力。
學習能力是怎么來的呢?看書很重要，所有世界500強企業的書我們都可以學，但是我覺得最重要的還是從我們自身走過的路去學習。聯想的方法論叫做“復盤”，就是重新把棋子再布一遍，看看我當初做這個事的目的對不對。當時以為邊界條件是這個，我們再重新想想，實際上是這個嗎?都有哪些區別?我覺得這是提高最有效的方式，這是聯想下面各個職能部門的工作，也是提高學習能力最好的方式。
現在我想的就是前一段我做了什么，今后我還想做什么。大家在創業的時候肯定都遇到過行業本身是不是適合你，這個盈利模式是不是最合適，下一步你需要什么樣的人才能擔任領導者，還有很多很多的問題。
千頭萬緒聚集在一起，怎么去解決?解決問題的能力就是學習能力。
在座的各位都是創業人士。如果沒有創業的話，我還是希望大家在創業之前想清楚。首先還是資金的問題，為什么要強調資金呢?因為首次創業，特別是大學生剛畢業沒做任何事情就要創業的話，第一次不成功的可能性是非常大的。
今天聯想的很多員工都是經過我們基金會培養的，我們大學生天使基金會對毫無創業經歷的人，或者創業計劃寫的有點離譜的都會給予幫助。即使創業失敗，對于大家的人生歷練一樣是寶貴的。因為在創業的過程中什么都要你自己來想，你自己來安排，這是你人生最好的狀態。即使失敗了這種經歷也是非常寶貴的。但是如果你拿父母養育你的錢或者是借債去創業，你還是要慎重考慮，哪怕你是合伙先給人家合作打工。還是等有了一定的經驗再來考慮。
想清楚了以后，做起來就要堅定。比如聯想想做自己的品牌，要是按照一般人來說這條路就堵死了，有些事情就是眼看走不通，也拼命地去研究，最后就能走通了。大家要把 5%的希望變成100%的現實，5%也是一定希望的，那么就要堅定不移地把它做成功。我覺得堅定不移是最為重要的。
暫時的成功靠的是意志堅定，要想基業常青的話還要再加上幾個必要條件：目標需要不斷提高。
很多人都覺得找工作困難，所以把創業作為謀生的手段，覺得創業到了一定時候就可以回家過安穩日子了，這也是合理的。很多員工都希望有更多的時間回家陪陪老婆，帶帶孩子，只要在工作的時候兢兢業業。這合理嗎?很合理。還有一種人總想賺大錢，這種就要吃更多的苦。如果你要做基業常青的企業的話還真得做這種人，因為環境在不停地變成，行業也在不停地變化。你要想吃這碗飯就得適應這個環境和行業，所以目標還要不斷拔高。
另外學習能力有些人能獲得，有些人無法獲得，你要想把企業做大就要有能力領導更多的人，你怎么才能成為他們的核心，無論是在物質上還是在精神上都能夠給予更多的東西。什么叫做學習能力?有些人是永遠學不來的，因為他被這些形式所阻礙了。
Q&A
問題1：我在工作兩年之后攢了將近5萬元，我是在用自己的錢創業，我想做的就是引領大家去做職業生涯規劃，尤其是大學生，現在面臨的問題是一方面大家對于這個職業生涯規劃的認可度很低，另一方面這個需求還沒有啟動，我想引領大家去做職業生涯規劃，我注冊了一家資本公司，但是實際情況是大家對于這個職業生涯規劃認可度很低，覺得它沒有用。
柳傳志：其實倒也未必，假設我也做一個叫做職業生涯規劃的公司，報名人數應該會很多。所以你要想想到底是什么原因導致你那里報名人數少，是對這個行業的認可度低還是對你的認可度低?
問題2：您在做投資的過程當中，您的評判標準是什么?
柳傳志：聯想投資有這么一個原則“事為先，人為重”，什么叫做“事為先”呢?就是你的行業空間多大，目前的狀況如何，比如你現在已經到了哪個階段，“人為重”是聯想特別重視的，就是這個一把手的班子怎么樣，懂不懂得追求，意志力如何，通過他以前的業績來考察。其實考察的就是這么兩件事，一個是你所在的行業，一個是你現在的地位和情況，即使狀況不是很強好，但是班子能力很強也是可以的。
問題3：在進行創業的時候應該從哪個緯度去考慮?
柳傳志：需要具體問題具體分析，比如在創業的過程之中自己的資金實力如何，你自己覺得你在創業之中將會居于一個核心地位還是要找一個比你更有能力的，需要非?？陀^地考慮。人不能盲目地信任自己，你跟這個人合作的時候可以占大頭，但是由別人來領導你也不是不可以，這些東西你要想清楚，然后才能選擇不同的合作伙伴。對于人的道德品質要有一個基本了解，否則走了一半就會打架，不按規矩辦事，所以品德應該是一個重要標準，然后才是能力。他的能力要和你形成互補，所以在品德之外就是對你的互補的方面，還有就是你要處于一個什么位置。
問題3：您覺得在傳統行業創業和在互聯網行業創業有什么不同?
柳傳志：由于互聯網行業資金門檻較低，所以競爭者特別多，隨著業態環境的發展變化，能夠從互聯網行業中殺出重圍的很少。運作得好的話情況會很好，運作得不好的話它屬于“猝死”行業，說不行就不行。而在傳統行業中，這個行業要想上市，要想做大應該是不容易的，所以你要深刻地研究規律，這樣才能做得很好，確實是各有各的特點。
問題4：我是一個創業三年的大學生，我們總共有五個人，我們是專門做安全領域的。我們的核心業務是滲透，我們會把別人的網站黑下來，可以在五分鐘之內完成這個過程。我想知道安全領域企業做大以后會遇到哪些瓶頸?
柳傳志：由于互聯網行業的技術不斷變化，原來是筆記本電腦，現在移動互聯網出現了，手機又成了一種新的形式，再加上資金門檻低，所以競爭會非常激烈。對于你的具體內容我無法提出任何建議，我只能說你們要努力地把觸角伸得更遠一點，了解你的競爭對手有沒有什么新的動向。
如果你在這方面還沒有很強的能力，你還是處于蒙著打的時候，那么就是眼觀六路耳聽八方，不要太快地形成瞄著打。也就是說當你還不是太明白事物運作規律的時候你就說我要怎么做。這會給你帶來更大的風險。比如你在下軍棋的時候，如果你通過試探認為對方這個子是炸彈，于是你把它當做炸彈來做，你就讓軍長上去了。結果你弄錯了，它不是炸彈，這個時候危險就大于機會。這個行業競爭激烈，是有機會，但是你要盡量摸清楚，在摸清楚之前不要形成一個主攻方向。
問題5：我們是以色列做風險投資的，和日本英菲尼迪沒有關系，我的問題是聯想控股、聯想未來在投資管理方面的宏偉藍圖是什么樣的?對于不同板塊的期望是什么樣的?
柳傳志：聯想投資其實是分為幾個部分，“聯想之星”可以準確地了解學員的成果，這種命中率是很高的，等到結束之后就會去做風險投資，這個資本大約有160億元人民幣，這個平臺對于“聯想之星”所有的學員是開放的，希望能夠有更多的投資人一起來做。然后就是弘毅，大概有400多個億的盤子，還有就是要形成我們自己的核心資產，光做電腦還不夠，我們還要進入新的領域，準備在2014-2016年之間整體上市，我們準備在2015年前投資200億元人民幣，現在已經投資 100個億了。前面幾個部分肯定注重幫助他們，對于自己的業務就是要把別人的優質資源買進來變成聯想自己的資源。
問題6：我是在2004年第一次創業，創業失敗之后我對創業的目的做了一個反思，包括創業家在成功之后的目的是什么。在這個時代很多企業都成了過眼云煙，聯想能給人們留下什么?
柳傳志：聯想的愿景是以產業報國為己任，還有就是要成為行業內的領先企業，同時具有很強的國際影響力。聯想怎么才能讓企業的管理層成為真正的主人，這是我們一直在研究的。聯想希望做一個“沒有家族的家族企業”，很多人都覺得家族企業做百年老店最合適，因為最有實力，我們是通過機制和文化，用一種方法讓我們的最高管理層永遠在物質上、在精神上能夠成為這個企業的主人，如果真正能夠做下去應該能夠在世界上有相當的規模。
問題7：我們做的是農業方面的，民以食為天，中國農業走到今天，未來中國農業會成為下一個黃金產業嗎?作為90后創業的小輩來說，您對我們在農業方面的創業有什么通道?您覺得未來中國農業對于我們年輕人有什么利弊?
柳傳志：農業在中國應該還是有很大空間的，因為有上億的人希望吃到更安全的產品，如果你能為全中國的人民來服務的話，這種營利模式肯定會更容易一些。其實我們這里是有若干個營利的空間，但是困難也是非常明顯的。因為食品畢竟是要經過農民組織起來，或者是農業工廠和合作社，對于農民來說，怎么才能讓他們保證嚴格地去完成高質量的生產產品是一個難題。當年我曾經在農村住過半年，對于農民還是有一定程度了解的，我想在座的應該也有從農村出來的，你們自己的企業能夠有這么強大的企業文化，自己的人能堅定不移地去做嗎?短期之內未必可以，你做的東西是能讓那些有能力的人吃得起的，他們憑什么信你呢?你要通過口碑相傳，這些需要時間，需要實力。
問題8：我剛剛開始創業。我覺得現在文化斷層很厲害，我想做的是幫每個人寫回憶錄，讓他們的故事流傳下去。我想知道您對文化傳承有什么看法?
柳傳志：應該說文化產業在中國肯定是有很大空間的，當中國的很多人富裕起來以后，他們怎么去支配他們的時間，這就要靠文化產業。但關鍵是你的營利模式，你做的事兒誰愿意為你付錢?你怎么活著?你得把這些想清楚，你是為公益而做還是為企業營利而做，這個需要毫不含糊地定調。
問題9：我是上海交大的學生，剛才您在演講當中提到貧困學生創業是有一定困難的，您對在校貧困生有沒有哪些具體建議?
柳傳志：如果是條件差的學生創業，如果你對你做的事情真有把握，那么照樣可以。但是由于自己是在學校，對社會接觸得少，所以對于邊界條件了解得不充分，這會使人們很容易犯錯，這會讓貧困的同學更加困難，所以你要反復考慮清楚，如果不行的話不如讓別人創業，你來做合作伙伴，先跟著學習一下。很多的人覺得自己干了很多活，但是沒有分到什么，但是你獲得的經驗很重要，為你未來的創業積累資金、積累經驗，剛才那位同學說自己攢了5萬塊錢，雖然錢不多，但畢竟是自己積累起來的，所以自己需要努力積累資金，另一方面就是積累經驗。
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