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以下為文字實錄：

張越：在互聯(lián)網(wǎng)金融剛剛興起的時候，特別是去年，很多人都在爭論這到底是一場泡沫還是什么？我們在去年就斷言這不是一場泡沫，這是一場持續(xù)性的變革，為什么？看它是不是具有持續(xù)性，主要看它背后的動力是不是有持續(xù)性。

我們分析得出四大動力，第一中國金融壓抑的現(xiàn)實，中國金融到底有多壓抑，市場上洋溢著這么多的財富，但實際上尋求打理的渠道非常有限。第二技術的進步，互聯(lián)網(wǎng)技術已經(jīng)徹底改變了我們生活的方方面面，而這樣子的改變，其實沒有逆轉(zhuǎn)的?？赡墚?0后、90后逐漸成長為財富主體的時候，他們是數(shù)字一代，跟著互聯(lián)網(wǎng)長大，他們對自主的要求在金融領域是一樣的，我的錢我做主，不是走到金融機構(gòu)的盲點里去才會得到服務，給互聯(lián)網(wǎng)的生長造成欲窮的客戶需求。最后一點監(jiān)管的包容，在中國金融市場，在任何國家的金融市場，這樣一個高度監(jiān)管的市場里至關重要。這樣四個動力的驅(qū)使之下，我們認為互聯(lián)網(wǎng)金融變革會長遠走下去。

看一個數(shù)字，互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶基礎，當年我們做研究的時候，很多客戶都問，到底有多大的市場？我們當時就做了一個測算。大家看左邊這個矩陣是客戶的互聯(lián)網(wǎng)使用的活躍度，當時我們采用了一個非常保守的測算，并不是說您是否使用過網(wǎng)購，我們使用的是在過去三個月您是否使用過網(wǎng)銀，縱向是家庭財富收入。右上端橫著一條綠色是傳統(tǒng)金融機構(gòu)經(jīng)常專注的客群，這是一個財富客群?？v向三個黃色塊塊，現(xiàn)在稱為數(shù)字長尾，它的特點是年齡比較輕、財富水平比較低、他對于互聯(lián)網(wǎng)實際上是非常熟悉，而且認同，跟互聯(lián)網(wǎng)長大的，這樣子的客群在傳統(tǒng)金融機構(gòu)里常常被忽略的，因為達不到他們的財富等群，這樣的客群就是互聯(lián)網(wǎng)金融的客戶基礎。為什么余額寶上線之后能在這么短時間內(nèi)，客戶數(shù)量爆發(fā)到1億以上，還有上升空間，因為整個客戶基礎還要大。

過去你要看銀行什么時候開門找到網(wǎng)點、走進網(wǎng)點，排隊接受服務。今天是怎樣？我希望在我出租車里面就能夠隨時用手機錢包支付，我希望在網(wǎng)購的時候隨時可以付款，將來還希望在我做很多事情，可能在跟小孩玩的時候，就能完成一些金融服務，這樣的追求沒有止境，我希望金融走到我的生活來里，這樣的要求為互聯(lián)網(wǎng)金融提供了巨大的動力和基礎。

互聯(lián)網(wǎng)金融下一個競爭焦點到底怎樣？首先形象體現(xiàn)一下兩種思維。我們訪談了幾十位來自于高等院校、來自于傳統(tǒng)金融機構(gòu)、來自于互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)公司很多領導和專家，對于他們各種訪談中，我們清晰的意識到了兩種不同思維。左邊這個是傳統(tǒng)金融機構(gòu)慣常的思維模式，研發(fā)好、測試好，找渠道、賣出去，周期很長，如果需要不行，可能需要很長時間下架，也可能不下架，一直在市場上。而在互聯(lián)網(wǎng)領域的專家、創(chuàng)業(yè)者的時候，他們的思維模式是場景、用戶、云、端這是他們提到最多的，他們與客戶之間的距離非常短，不斷的網(wǎng)狀的重復出現(xiàn)，這是兩種思維的碰撞，在這樣碰撞里，難怪會出現(xiàn)我看不懂你，你看不慣我的樣子，我們相信這種融合會逐漸發(fā)生。

下一步的爭奪會在哪？所謂制高點大家都知道，打仗要搶制高點，搶了制高點就有贏的機會。四個制高點，第一基礎設施，第二平臺，第三渠道，第四場景。

基礎設施里面具體的再講一下，第一支付體系，很多人都會認為支付的戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束了，我們有支付寶、財富通，這么多第三方支付機構(gòu)，市場已經(jīng)相當整合，但是我們認為不是這樣。舉例來說，就拿介質(zhì)來說，介質(zhì)從當年的貝殼到牛、到錢、到塑料的銀行卡，到后來手機錢包，到后來很多很多創(chuàng)新的想法，從虹膜到指紋、到聲音，支付的介質(zhì)永遠可以從頭再來，可以翻新。而每次這樣翻新的時候，這場戰(zhàn)爭會重新開始，不一定未來就一定是手機，這場戰(zhàn)爭可以一直打下去，所以我們接下來認為支付還是一個重要的制高點。

第二點信用體系，中國缺失信用體系，不需要我多說。在座各位，特別是P2P的從業(yè)者非常有這個感覺，咱們?yōu)槭裁床荒芡耆€上化？咱們沒有一個社會信用體系可以借用。整個社會都在呼吁誠信體系，這樣的體系如何誕生，這是一個很大的命題。我自己在上個月參加一個征信的研討會，大家在這里面有這么多活躍的嘗試，目前雖然沒有答案，但是一定會有。中國的信用體系將來會像歐美國家一樣去中心化，還是像法國一樣的中性化。所謂中心化政府掌控，可能是央行，也可能是去中心化，到底能成為什么樣的格局，這是一個很大的疑問，但是無論如何這里面商機無限。

互聯(lián)網(wǎng)金融資產(chǎn)交易大會，為了需要談這一點？我覺得都不需要我自己詳細講。中國間接融資和直接融資的比例是6比4，在美國是3比7，在金融危機之前更高幾乎到了2比8，中國一定會逐漸的中心化，慢慢的削減間接融資的占比，直接融資很多手段比如說P2P，比如說眾籌等都是機會，這樣資產(chǎn)撮合平臺，把以前不能能夠交易的資產(chǎn)變得可以較產(chǎn)，就是互聯(lián)網(wǎng)金融一個巨大的機會。

做平臺，大家一直在做平臺，我們總結(jié)了一下，海內(nèi)外很多實踐，到底什么能夠成就一個平臺？第一個手段非常常見，社交，看看微信、看看Facebook。第二個手段導航，這個聽上去很老，但是隨時可以翻新，從前黃頁就是導航，到后來一些目錄性的門戶也是導航，將來還會出現(xiàn)怎樣的導航？因為信息浩瀚無邊，客戶永遠有這樣的需求，迅速找到自己想要的東西，這樣的需求永遠不會得到完全滿足，就永遠會有商機。第三點服務整合，不能只說把所有服務放到網(wǎng)站上就是服務整合，不是這個樣子。余額寶就是一個深度的服務整合，它整合了貨幣基金和第三方支付帳戶，在整合中起到化學反應，出來一個創(chuàng)造產(chǎn)品，這樣才能贏得客戶?？蛻粢笞灾?、自由，90后以后的00后對于個性化的追求，比我們預想的還要高。哪些互聯(lián)網(wǎng)金融手段能夠為客戶提供個性化的服務非常關鍵，也蘊含著無限的商機。

渠道，干嗎還要談渠道？我們都有互聯(lián)網(wǎng)了。當然要談，為什么要談？特別在金融領域？大家都看到金融行業(yè)永遠還是一個需要面對面的行業(yè)，在很長時間了，我相信在我有生之年不會看到完全沒有線下的金融業(yè)務。這張圖的縱軸是跟金融機構(gòu)的交易量、交易次數(shù)，09年一直到2020年的逐年測算，大家可以看到一個趨勢，客戶跟金融機構(gòu)的交易次數(shù)大幅提高，大家都有這種感覺，問問過去爸爸媽媽，多長時間去一次銀行？打一次自己的余額，很少對不對？看看存折?，F(xiàn)在沒事拿起手機銀行就可以查查是不是到帳、扣錢了，你跟金融機構(gòu)交易的次數(shù)多得多?，F(xiàn)在有消費金融、有車貸、房貸，跟金融機構(gòu)交易的次數(shù)比以往多得多。第二交易次數(shù)所通過的渠道組合有了很大的變化，過去是什么？當然是網(wǎng)點，這是最下面綠色的這一排，再往上逐步出現(xiàn)了ATM，后來又出現(xiàn)了什么？呼叫中心。然后網(wǎng)銀，再然后手機銀行。大家會發(fā)現(xiàn)交易次數(shù)的提高都是這些新渠道驅(qū)動的。反過來一個現(xiàn)象是什么？

網(wǎng)點并沒有消失。大家感覺網(wǎng)點好像不那么重要了，它所承載的交易次數(shù)的占比小了，對于你的重要性小了，但并不是它的作用沒有了，它仍據(jù)占一席之地。網(wǎng)點不會死，未來的世界是O2O，當時還沒有O2O這個詞，而是說多渠道整合。

今天在多渠道里面的商機是什么？誰能夠玩轉(zhuǎn)多渠道整合。問一下傳統(tǒng)金融機構(gòu)，你去打電話用網(wǎng)銀、去網(wǎng)點，每個渠道里你都好像一個新的客戶，所有信息要重新填一遍，不是金融機構(gòu)不愿意服務你，而是因為真的很難。即便是我們新創(chuàng)的公司，讓客戶有一個無縫體驗非常困難。誰能夠把上和線下組合無縫的玩起來，那誰就在這里面會有一個競爭優(yōu)勢。

場景，來自互聯(lián)網(wǎng)金融領域的選手不用我多解釋場景，其實場景是什么？是客戶的時間。每個客戶每天只有24小時，他還需要睡覺、需要做很多的事情，大家都在爭奪客戶時間。我們做過調(diào)研，客戶在網(wǎng)上的時間都是怎樣分布的。這個時間每年都會變化，舉例來說娛樂占9.3小時，購物占多少，這個組合時刻在變化。客戶可以不看電影，這個客戶可以不打游戲，但是每個客戶都有自己的形式去娛樂，他在娛樂的時間里，我們能夠提供怎樣的服務？這個就是機會。很多客戶可能并不喜歡逛街，很多客戶可能并不喜歡網(wǎng)購，但沒有客戶不會買東西。他購物的時間里面，我們能夠做什么？這就是機會。

這張圖實際上就總結(jié)了一下BAT在對客戶爭奪時間上做的一些舉。大家可以看到非常直接，你在干什么，我就去哪買下這個資產(chǎn)，就買下你的時間，就爭取了我跟你接觸的機會，這樣就可以提供服務。你的時間在做什么，這個時間里面一定有需求。如果能把我的服務嵌入進去，當然就有了很大的成功機會。

因為時間關系，最后再很快講一下。在這樣一個動蕩的時代里面，到底什么樣的企業(yè)能夠長遠的成功下去。這是最好的時代、這是最壞的時代，其實好與壞不外乎世界的兩面而已，這是一個非常激蕩不已的時代，這樣的時代勢必給了很多重新洗牌、重新再來、重新分配、重新開始的機會，在這樣一個時代里面，每個人的需求，不管是傳統(tǒng)金融機構(gòu)，百年老店，還是新創(chuàng)公司，就是我能長長遠遠的走下去。

過去波士頓咨詢創(chuàng)設了波士頓矩陣，行多商學院教材里都會有，用矩陣這個工具很多企業(yè)分析了自己業(yè)務組合，制訂了戰(zhàn)略。但是波士頓矩陣的應用有一個重要前提，行業(yè)的增速和行業(yè)的體量一定要有一個能夠預測的基礎，這個基礎不存在了，你會發(fā)現(xiàn)那兩個緯度沒法計算。在今天我們更多從2010年開始研究變化的行業(yè)，邊界模糊難以預測的情況下，到底要應用什么樣的戰(zhàn)略思維去設計、去思考，而其實反過來，所謂的戰(zhàn)略思維去思考，不外乎是想建設起能夠必勝的能力。反過來我們也以這樣的框架去審視一個企業(yè)，他是不是在建立這些能力，建設這些優(yōu)勢，是不是已經(jīng)有了這些優(yōu)勢，很可能確保他在這個激蕩不已的時代來長遠走下去的基礎。

第一最重要的核心試錯優(yōu)勢。第一要快、第二要低成本，第三要有紀律，盡快判斷一個試錯的成功和失敗可能性，如果失敗迅速退出，如果能成功迅速推廣。在很多機構(gòu)里做起來非常難，每個人都留戀于自己正在做得事情，非常難做到，拿得起放得下。

第二個優(yōu)勢觸角優(yōu)勢。所謂觸角優(yōu)勢就是什么？像雷達一樣能夠迅速敏感的感知你的環(huán)境，你的環(huán)境是什么？你的環(huán)境是客戶、是監(jiān)管、是同業(yè)、是競爭對手，來自全球的力量，并不僅僅是你所處的北京、上海甚至中國，建設這樣的觸角優(yōu)勢并不容易，很多做得好的企業(yè)會非常有章法的從自己的環(huán)境里采集信息。比如說有個中科院的教授曾經(jīng)提到過，有一家大型私企，跟他們有個一個合作的項目，這個教授每年要至少向他們提供20本海外正在流行、非常熱門的專業(yè)著作，就是為了確保這家企業(yè)能夠最靈敏的觸角。光收集信息還不行，要非常有紀律的對信息進行反映，更高的境界能夠反饋回信息，塑造所在的信息環(huán)境，為自己爭取更多優(yōu)勢。

第三個組織優(yōu)勢。在新創(chuàng)公司大家感受不到這一點，因為都非常靈活，喊一嗓子活就做完了。在一些稍微成規(guī)模的企業(yè)，這些都是問題，你的組織、領導力、管理機制等等是不是有活力、是不是有彈性，這點非常關鍵。特別是在已經(jīng)有基礎的企業(yè)改變這一點是非常非常難的事情，也很痛的事情，就是給自己下刀的事情。

第四點系統(tǒng)優(yōu)勢。實際上就是一個企業(yè)建立一個多元的業(yè)務系統(tǒng)，建立一個生態(tài)并且管理它，讓它能夠保持活力的能力。諾基亞總裁說打敗我們的不是一個公司，而是一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)，誰打敗它？蘋果。蘋果的生態(tài)系統(tǒng)非常復雜，從軟硬件的供應商，制作商到運營商等等，這樣一個強大的生態(tài)系統(tǒng)的攻擊下。當你的商業(yè)模式能夠融入這個主體的時候，你就獲取了一張能夠長遠生存下去的權利條。 順應社會的趨勢，承擔起社會責任，并不是說簡單的捐款，做公益、做好公民就能達到的，把你的商業(yè)模式融入到這個社會思維里面，解決老百姓要解決的問題，這樣子成功的機率會很大。

互聯(lián)網(wǎng)金融的社會經(jīng)濟價值。這點就不多說了。在發(fā)布的報告里有詳細的闡述，大家可以看到，對于老百姓理財?shù)母采w率會有幾倍的提升，對于小微企業(yè)的覆蓋率會有很大的提升，其實更多的我們是想通過這樣子的量化，為互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展找到一些經(jīng)濟價值上的證據(jù)和依據(jù)。那這些其實反過來就是我們互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)業(yè)公司巨大的價值空間。