導語：在線旅游界，正出現了一場對決，搜索平臺去哪兒通過酒店直銷迅速轉向OTA模式，OTA攜程則加意布局酒店供應商，樣貌更像是搜索平臺。牽涉到庫存布局，在高星與中星酒店主戰場中，攜程的先手態勢明顯；低星與經濟型酒店則處于消耗戰。B端的攻防原不如 C（Customer）端吸引眼球，原本聞不到這些硝煙味，但近期“攜程下架門”及“寧波下架門”兩事件，卻將B端暗戰拉上臺面。近年酒店行業生態圈緩緩重塑，各環節業者都面對著新風險與新前景，這場多方對弈棋局，從攜程與去哪兒轉型的邊際成本與低價酒店庫存流向來看，雙方前景似已明朗。

酒店行業新秩序

中 國酒店行業的供應鏈十分復雜，酒店為了將收益最大化，盡可能以最優價格銷售最多庫存，會采用多種銷售渠道（越是高星酒店越是如此）。如圖，一般來說，酒店 直銷最貴（如walk in，前臺入?。?，其次是C端分銷（如OTA），最便宜是B端分銷（如批發商協議）。因此，“過去”OTA拿到的價格并非最優，一些（理論上）被控制在B端（不能拿到C端或在線賣）的價格，比方說批發價、協議價、旅行社價、MICE價，都會比直接面對C端的OTA價還便宜。自從去哪兒興起以來，這些B端的價格通過B2B批發商賣給商戶，商戶再投放到去哪兒，由于價格夠便宜，對OTA銷售造成了打擊。

B端分銷的庫存流向如下：酒店→B2B批發 商→商戶→平臺→消費者。在這個模式中，大體上是由酒店的渠道管理部門（少部分為員工偷放價格），將低價庫存賣給區域型批發商或是小旅行社，部分批發商兼 任B2B平臺，將酒店庫存資源賣給商戶（采購商），商戶再通過平臺（去哪兒，現在攜程也是）出貨。

酒店行業復雜程度遠比機票高，不同星級的酒店，各有不同的運營模式與風險。為之分銷的B2B平臺/商戶/OTA/搜索平臺，也必須以不同的配合方式因應。

必須一提的是，2012年攜程與藝龍的酒店價格戰，不只引發C端返現戰爭，雙方為了降低成本，也策略性的購買去哪兒商戶的庫存，再轉賣給自己的客戶。一方面 滿足客戶需求，一方面也間接對酒店表態，由于各OTA的量原本就很龐大，加上批發商的量，相當于酒店近30%的庫存都必須以B端低價出貨，影響收益至大。 價格戰迫使三方（酒店、B2B、OTA）必須坐下面對去哪兒的影響，從而重塑行業生態。以下簡析酒店生態鏈中各環節的現況、風險與前景。

價格戰兩年后的行業大勢

運營模式：中國官方評定的星級酒店不多，依照《2013年全國星級飯店統計公報》，截至2013年底，全中國星級酒店不到12000家；其它有多數酒店雖然 未參加評定，但有工商登記。依照80/20法則，中國間夜數80%產出的主要酒店約為2到3萬家，這里為表述方便，歸類于各星級之中。

酒店的入住率大致依星級而定。高星級酒店空房最多，最需要收益管理，與B2B的合作最為密切，也最符合上述的B端分銷模式；尷尬的是，也最擔心B端價格流到C 端平臺公開販賣，沖擊正價庫存的價格。然而隨著三公規定的沖擊，對于這些B端產品的處理分寸，只能依自己的直銷能力決定是要下重手或是裝聾作啞。

中星級酒店銷售得較好，多數入住率超過50%。這類酒店的品牌建設上不如高星酒店，下不及經濟連鎖酒店，不利直銷，更希望的是有好的渠道作分銷，特別是交通位置差、單體、較舊的內資酒店

低星與經濟連鎖酒店一般銷售得最好，特別是經濟型連鎖酒店，入住率很容易超過100%的（因為有鐘點房），這類型的酒店直銷能力強，行有余力的會往星級酒店 全范圍投資擴展，國內三大酒店集團華?。h、漫心度假、怡萊、全季、星程、漢庭、海友）、如家（和頤、如家、莫泰）、鉑濤（鉑濤菲諾、喆啡、麗楓、潮漫 風尚、7天），都是很好的例子。

B2B批發商兼平臺：賣方市場生態丕變

運營模式：中國的酒店B2B批發 商有深捷（深圳捷旅假期）在內的三強（三大業者）之說。三強除了是切房控有高星酒店低價庫存的批發商，本身也有平臺色彩，將庫存出給B端商戶。過去B2B 的庫存取得成本低，與前臺入?。╳alk in）、OTA的價差大，獲利也很驚人。這類業者曾經有一段很美好的日子，井噴式成長在2010-2012年達到極盛期，其采購商通過去哪兒平臺銷售后， 渠道廣度與銷售量大為增加。

風險：2012年攜程與藝龍的酒店價格戰，延燒到了批發商層面，隨著批發商占有高星酒店份額增加，必然沖擊到酒店的收益 管理。B端分銷價更便宜的生態，基本是商業邏輯無法改變。但是在酒店的操作下，目前B端批發價與C端BAR（Best AvailableRate，最優可得價格）價差已經越來越小，批發商也必須承擔較高的庫存風險，加上B2B三強所包房的酒店品牌重迭度很高，同業競爭激 烈，原本賣方市場的生態丕變。

前景：高度競爭下，能作的不外乎從境內與境外著手。在境內增加產品線，比如保險、機票，同時向下開發中星級酒 店，或是規格較高的酒店式公寓；境外則發展到國人常去的東南亞及港澳（部分B2B以香港起家，積累較高），并與同業錯位切房，在面對Agoda與 Booking強敵時，由于更能掌握中國游客的心態，與長期度假（1-2月）、習于體驗客棧民宿的外國人相比，中國人更需要的是短期度假（3-5天）的星 級酒店，競爭上未必處于劣勢。唯一缺的是因應境內外快速發展所亟需的資金。

商戶：規模運營型商戶逐漸退場

運營模式：商戶（采購商）的角色過往曾比B2B業者更為滋潤，因為來自酒店B2B平臺的價格，其價差無論是與Walkin價格，或是與OTA的價格相 比，都非常巨大。商戶只要依照淡旺季的消費者需求差異化定價，旺季時定價距離OTA近些（賺得多），淡季時定價距離OTA遠些（賺得少，但至少賣得出 去），就能保證獲利最大化。

風險：隨著兩年前價格戰的開打，商戶受的沖擊并不亞于批發商。價差變少，商戶同業變多，競爭壓力變大，人力 與服務成本顯得更重要。目前嘗試走規模與議價能力的商戶，除了攜程與藝龍，都逐漸折損?；畹煤玫?，如果不是跟區域特定酒店關系很好的小旅行社，就是以此為 副業，賺些機會財的商戶，它們既通過在線平臺掛著賣，也通過信息不對稱，線下販賣些自己組合的機+酒商品，這兩者的共同特色是難以做大規模。

去哪兒：從覆蓋面切入酒店直銷

運營模式：面對逐漸折損的商戶，去哪兒的核心戰略是轉向酒店直銷。對去哪兒來說，由于酒店事業是比機票更晚的產品線，對更為復雜的酒店市場，唯一能選擇 的突破口是爭取覆蓋數，先覆蓋已習慣在線分銷的星級酒店，其次重心是二三四線城市的客棧、民宿、公寓與招待所，再伺機嘗試翹動與OTA合作深入的星級酒 店。覆蓋之余，為了作高市場份額，必須通過返現提高間夜數，以證明自己的銷售能力。

風險：在星級與經濟連鎖酒店的主戰場中，OTA足以鉗制去哪兒的任何動作，去哪兒必須在二三四線分戰場快速成功，才有一定的機率繞回主戰場對攜程發起挑戰，如果不能證明影響力，很難說服酒店深入合作（庫存上）。

攜程：轉向擁抱平臺模式

運營模式：攜程是一間以酒店業務為最核心的公司，雖然機票的發展并不差，但國外機票0傭金趨勢與超過15%的酒店高傭金率，兩者都導致攜程必須更看重酒 店業務。由于過去攜程的酒店業務做得很不錯，即便在2012年價格戰前，一季也有4億傭金的水平（2012Q2），要正式投入資源擁抱平臺模式其實比較 難，可以說，去哪兒的打擊帶動了攜程（不得不）跨過了最難的一步。近期攜程發布了酒店新平臺，對業界來說，宣布這件早已默默進行近兩年的平臺化工作，與其 說是招募供應商，其實更像是對去哪兒的正式宣戰。

風險：通過平臺與供應商合作，可能會造成酒店的排斥。但如果酒店痛下殺手一口氣斷絕所有從B端轉C端的渠道，攜程也許會樂觀其成，因為攜程也可以將酒店庫存打包成旅游產品，這就不違反酒店規則了。這也是去哪兒必須做酒店直銷的原因之一。

去哪兒 VS 攜程：刀刀見血的B端暗戰

酒店是去哪兒盈利夢的支點，去哪兒寧愿破壞與商戶的關系，也必須布局地推，進行酒店直銷，以返現增加間夜數，這代表著去哪兒破釜沉舟的決心。但酒店業務是攜程十五年的基業，既有足夠積累，也有不能輸的理由。雙方的交鋒在不同類型酒店，各有不同的打法。

主戰場之高星酒店：去哪兒得而復失的沃土

在 高星酒店的攻防戰中，酒店B2B及商戶的角色舉足輕重。2012年前，酒店B2B及商戶跟去哪兒關系密切，攜程在高星酒店的份額被侵蝕甚多，但攜程通過價 格戰與酒店及B2B三方博弈，已達一定默契。攜程通過平臺模式，會有更多商戶在攜程上架；即便酒店追溯B端價格到攜程與去哪兒，由于攜程是一站式服務商， 可以將酒店庫存打包成團隊游、自由行、景+酒產品，是酒店能接受的方式。作到這個程度，基本上攜程與B2B三強是否有投資關系已經不敏感了，攜程已成為重 要的銷售渠道，資金還能協助B2B做境內外的擴充。而高星酒店入住率低的問題，也通過攜程得到一定的解決，關系更為友好，攜程孫潔在二季度電話會議提到酒 店預付業務營收增長速度是三位數，占總酒店營收的15%，反映的應該就是這部分的成長。

近期攜程在移動端推出的高端美食，則可以視為維 護酒店關系的補充。高星酒店一般西式自助餐生意最好，其它餐廳距離飽和都很遙遠，但食材/環境/服務都不錯，如果攜程能在不影響用餐環境的前提下（團購一 般會嚴重影響），為酒店提升餐廳業績，餐廳也會樂于提供低價，雙方的關系也更牢固不破。畢竟如何定義與分配收益管理渠道，是酒店說了算。

近期 “寧波下架門”事件是個有趣的插曲，本質上綜上所述，去哪兒在高星酒店要作到覆蓋很簡單，但要拿到庫存就比較難，要像過去拿到最低價庫存更是難上加難，特 別在國內兩大三小的旅游旺季，如果拿不到庫存，覆蓋再廣也是枉然。去哪兒所作的酒店直銷可以緩解庫存難題，然而這又陷入了攜程過去掉入的坑──既然是跟酒 店簽在C端的直銷，酒店當然不會給B端的價格自打嘴巴，結果是價格又貴，又是球員兼裁判得罪供應商。但酒店直銷仍然不得不做，去年攜程/同程/藝龍合作導 演的“下架門”，一度使去哪兒面對無庫存可賣的困局，依照攜程在如家/華住/鉑濤/同程的投資布局，今年版本的下架門可能越演越烈，但去哪兒沒有重資金進 行投資布局，酒店直銷是唯一可以保證庫存的方式（雖然價格高）。

主戰場之中星酒店：難攻不破的攜程鐵壁

在中星酒店的攻防戰中，攜程與藝龍各自控有一批關系良好的獨家酒店，攜程叫金牌酒店，藝龍叫皇冠酒店。這類酒店在攜程更多，數以千計，共同的特色是單體、位 置偏、內資、品牌能見度低，它們向上追不上外五星的豪華，向下也趕不上經濟酒店的低價，通過與攜程合作，攜程會以搜索排名靠前與各種活動，相對保證酒店的 入住率。這些酒店與攜程已有非常長久的合作關系與信任基礎，它們的存在也是藝龍與攜程價格戰時，藝龍虧損但攜程盈利的原因之一，去哪兒要攻破這塊的難度比 高星酒店更高，因為要做到“保證入住率”談何容易。

攜程的平臺化，目的之一也是維護中星酒店，帶動酒店與供應商雙贏。酒店可以通過原有的供 應商分銷渠道，將酒店庫存組成團購或旅游產品，在攜程銷售；攜程則能代人力有限的小批發商或夫妻店，在下班時間與雙休日提供服務，這些批發商在去哪兒上架 時，在假日是無法接單的，等于錯失了商機。

攜程走向平臺化，服務和采購邊際成本的成本是低的，平臺化后的攜程，客戶服務成本一季約為4.5 億（2014Q1為4.49億、2014Q2為4.79億），仍能保持盈利。而去哪兒不存在服務基因，走向OTA，采購與服務成本是高的，目前去哪兒采購 成本已反應，但是否投入服務還在猶豫。如果要自建兼具技術與人工的龐大客服系統，就是得把攜程這些一季至少4億的成本計入，這尚不包括初期成本與試錯成 本。

主戰場之低星與經濟酒店：寒風刺骨的殺戮戰場

去哪兒真正通過返現引發的價格血戰，其實只 發生在低星與經濟酒店。同樣總銷售額1000元，在五星級酒店只有一間夜，在經濟連鎖酒店就有四間夜或更多；同時，經濟型酒店的需求也大，在北上廣重要的 商業區常常一房難求，特別是經濟連鎖酒店，入住率常超過100%，是最能以刷量體現間夜數成長的維度。在這樣的背景下，用返現換取間夜數也是最粗暴有效的 作法。

目前看來，攜程既沒有在經濟連鎖酒店跟進返現，也沒有動用在如家/華住/鉑濤的股東資源，僅僅有轉投資的快捷酒店管家，以免傭直銷方 式進行小范圍的打擊，并在部分單體酒店返現。從正面的角度說，攜程是為了不擾亂酒店的價格體系；從負面的角度說，這是一種為了對股東交代，而與去那兒上下 交相賊的作法。對攜程來說，一季度與二季度間夜同比增長分別為67%及64%，如果進行返現，可能到90%都不奇怪，但這也等于將股東對明后年的期許拉高 到90%，未來會比較被動，不如將返現作為必要時調節成長率的手段，畢竟這群不在乎到店無房，連對經濟連鎖酒店價格都極端敏感的客戶，是哪里有返現就去哪 里的，投入返現隨時可以吸收。從這個角度看，攜程二季度間夜增長率64%，去哪兒為105%，雙方的銷售結構是不同的，攜程在高傭金率的中高型酒店放量， 去哪兒增長則以低傭金的經濟酒店居多，但雙方都沒有公告銷售結構，剛好給了去哪兒說故事的機會。雙方彼此競爭，顯非刻意有此默契，但從結果來看卻是如此。

分戰場：確實是藍海，但是水很深

所謂主戰場，大致包括統計公報的星級酒店、主要酒店與經濟連鎖酒店，合起來約2到3萬間，這也是80/20法則中，能作到80%產出的20%酒店。主戰 場既然三分之二已經被攜程掌握，三分之一陷入膠著，對去哪兒來說，自然必須開拓專屬于自己的戰場，目前看來，最主要的就是二三四線城市的客棧、民宿、公寓 與招待所，去哪兒二季度財報公告覆蓋16.5萬間酒店，攜程公告覆蓋11萬間，主要的區別也就在這。

這些領域確實是新藍海，二三四線城市是 過去沒有被OTA好好掌握的需求，這些住宿單位共同的特色是，在線維護庫存的能力都不高，必須有處理臟活累活的覺悟，同時客戶體驗也難以保證?？蜅?、民宿 部分，過去不管是松果網、青芒果、多多客棧都嘗試硬啃，并不成功，現在業者摸索出通過較單純的PMS切入。公寓部分，雖然也有高檔的酒店公寓（如上海的晟 曜行、北京的自如、廣州的私享家、成都的優客逸家），不過數量更多的是不規范、沒有資質的公寓，甚至可能沒有前臺，前陣子求職（群租）公寓引發的投訴就是 很好的例子。招待所之類的世紀遺產就更不用說了。

商業基本先行于法律，所以這里不討論合法性的問題，重點是讓這些住宿單位導入 eBooking或PMS的投入成本。此外，這個領域不能忽略團購的巨頭──美團。團購與旅游業者雖然有本地與異地服務之別，但交鋒勢所難免，最明顯的例 子是藝龍與美團在團購酒店的競爭，最后藝龍受到重創，過去自豪的流量入口團購酒店，現在只剩下5%的總額（原本為10%，2014Q2電話會議）。反而是 走平臺模式的攜程團購異軍突起，目前覆蓋不僅超過藝龍，甚至壓倒了團購的第二梯隊（拉手、高朋、百度糯米），以8月來說，覆蓋已近11萬間（勁旅網數 據），只是攜程團購是以平臺模式對接團購業者API，因此不算在覆蓋內。去哪兒選擇與美團正面交鋒，會不會重演藝龍故事，現在還很難判定。

在分戰場，三國志的態勢十分明確。去哪兒在去美大戰后，與美團是敵非友；攜程則是用平臺的方式，通過團購事業部，與美團維持關系，藉此補充異地服務缺乏的頻 次與流量。攜程獨立董事沈南鵬所在的紅杉創投，還是美團的大股東。未來分戰場的變局尚難推估，結果相信會跟去哪兒服務保證的能力及攜程團購平臺的覆蓋廣度 有關。

整體來說，市場份額還是觀察重點。主戰場中，高星酒店是攜程通過酒店B2B與商戶徹底布局的重鎮，中星酒 店則是攜程多年耕耘的核心，去哪兒只要攻不進這兩塊城池，就只能演變成低星酒店與經濟酒店的消耗戰，藝龍是前車之鑒?？蜅?、民宿與酒店公寓確實是個增長點，但這塊市場還有美團與大眾點評虎視眈眈。攜程做平臺化可以把服務延伸到供應商，提供特有的競爭力；但去哪兒做酒店直銷受限C端分銷價格不好，更像是偽命題。去哪兒要為平臺供應商做到攜程序的服務不是不可能，但意味著每年以10億為單位的規模投入，大股東百度對此的態度是否依然癡情如昨，值得思索。

轉載自虎嗅