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本文將嘗試從電商/實體店的履約成本和用戶本身的履約需求展開，對停車場自助取貨服務做一些分析，從而探討停車場取貨服務對零售業的影響和變化。

2017年6月16日，亞馬遜斥資137億美元收購全食超市，當日股價上漲2.44%，全食超市大漲29.1%。此舉被認為是擾亂了雜貨、零售甚至是企業IT市場，其他大型零售股票幾乎全線大跌，讓整個美國零售行業為之一顫。

食品雜貨領域最難的在于生鮮，早在2007年亞馬遜就推出生鮮食品配送服務AmazonFresh，只是生鮮電商涉及的鏈條非常復雜，產品標準化和倉儲配送投入巨大，亞馬遜搞了數十年也僅僅是擴張了美國幾個大城市的部分市區，速度之慢可見一斑。

收購全食超市之后，亞馬遜借助全食450多家門店系統，增強了在食品雜貨零售的供應鏈能力和配送能力，同時利用全食門店作為送貨上門服務的分銷中心擴張，加上本身雄厚的資金和技術實力，立刻成為了食品雜貨領域一個不容小覷的競爭對手。

對亞馬遜而言，向線下拓展只是其商業版圖擴充的一部分，但對沃爾瑪這些老牌零售巨頭而言，亞馬遜正在爭奪的是他們的最核心的業務，更何況一直以來沃爾瑪的線上銷售進展緩慢，壓力更是陡增。

為了對抗亞馬遜，沃爾瑪這些零售巨頭推行了一個新的戰略：停車場自助取貨服務，即用戶可以在附近的超市下訂單，然后開車到超市停車場，超市的工作人員挑選并包裝這些產品后，把它們送到停車場交給用戶。

不難看出，沃爾瑪這些零售巨頭推出“停車場取貨”服務真正所思考的是——訂單履約交付上的創新，也就是供應鏈里的“應”，即響應能力、訂單履約交付的能力。

仔細分析就會發現：這背后涉及到兩個關鍵點：電商/實體店的履約成本和用戶本身的履約需求。

本文將嘗試從這兩個關鍵點展開，對停車場自助取貨服務做一些分析，從而探討停車場取貨服務對零售業的影響和變化。

電商/實體店的履約成本分析

零售行業的履約成本即履行訂單所產生的運營成本，主要包括人力成本、物流成本、含優惠券及促銷成本、房租成本等。

一般來講，實體店的消費場景是用戶自己來店里選貨取貨，履約流程比較簡單，訂單履約成本也相對較低。而電商的訂單履約交付流程相比就復雜得多，尤其是亞馬遜、京東這樣的自營模式，從用戶下單開始到系統處理訂單、倉庫分揀，一直到快遞配送到用戶手中，再往后還有售后服務和退換貨的逆向流程。

在整個訂單履約的過程中，倉儲和配送兩塊產生的費用就屬于履約費用。生鮮配送的要求則更高，除冷庫建設和運營外，冷鏈運輸成本也比普通物流高出40%-60%，相比實體店而言，這兩個環節使電商訂單的履約成本高出很多。

從供應鏈的角度看，生鮮食品冷鏈配送的訂單履約成本，可以通過縮短配送時間來降低，但縮短配送時間并不一定就是找到最短距離，對于倉儲配送來說，兩點之間未必是直線最短。

如下圖所示：在攫取到最低運輸成本之前，增加倉庫可以有效降低運輸成本，同時倉儲的投入可以被運輸成本的減少而抵消，達到相對平均水平的競爭力。

亞馬遜收購全食超市也是這個策略，全食擁有450多家門店，更重要的是其高端定位的選址策略和門店分布，使亞馬遜可以利用全食門店，作為送貨上門服務的分銷中心擴張，形成網狀的優質地段分發點。

為了對抗亞馬遜，沃爾瑪這些傳統零售巨頭如果以同樣的方式爭奪食品雜貨市場，成效堪憂。

雖然沃爾瑪在食品雜貨領域供應鏈實力雄厚，但從店到C端的物流網絡相對較弱，構建這套冷鏈配送系統同樣需要支付高額的配送成本。反觀亞馬遜已經投入了大量的時間，構建起高效的物流配送體系、云計算、購物系統等等，體系相對成熟，沃爾瑪未必占得了上風。

但沃爾瑪也有其優勢所在，利用在美國4700家線下門店，推動停車場自助取貨服務，就要比亞馬遜的電商配送成本低得多。

• 一方面用戶下單后自己開車過來取貨，基本上可以忽略在線下門店的駐留時間，不用進店在汽車上就可以完成全部的購物過程，提升了線下門店的效率，相比電商的配送到家，用戶自行承擔的運費降低了，沃爾瑪這些零售企業所承擔的訂單履約從成本也降低了。
• 另一方面，數據顯示停車場取貨用戶比傳統用戶會多消費40%到60%，這個數據的增長又是多少零售商夢寐以求的。

亞馬遜也沒有忽略這個渠道，AmazonFresh在西雅圖做了停車場取貨測試，估計以后全食超市也會推出這個服務。兩者相比，沃爾瑪的門店覆蓋率更高，數量更多，食品雜貨領域供應鏈更成熟，停車場自助取貨優勢也自然更強。

用戶履約需求分析

乍一看上去，停車場自助取貨相當于“得來速”的食品雜貨版，但這兩者還是有很大的不同?？觳托袠I得來速的消費場景自始至終是在線下，只是提升了用戶購買食品的效率，并沒有真正改變用戶的消費習慣，用戶的購物路徑依舊是“門店—購買”。

停車場自助取貨則是創造了一種新的需求，將原本在線上購買等待配送的消費行為，變成了線上購買自主開車去取貨的行為。

這種差異其實不同的履約需求導致的，過去美國用戶習慣在線上購買食品雜貨，然后等待快遞配送。但配送等待的時間要1-2天，生鮮配送會更快一些，配送費也因此變貴。同時，等待快遞的過程中也出現過很多問題，比如：一些第三方快遞錯過收件重新配送，還需要額外再收取配送費。

不同的需求對用戶產生的成本是不同的，在家里等待需要消耗時間成本，去門店停車場取貨又需要花費路上的一些成本。因此，有的用戶會選擇在家里或辦公室等待配送，有的則需要選擇直接去店里取，這種多面選擇本身就是用戶對于履約的多種需求，是客觀存在的。

事實上，停車場自助取貨的模式還是很適合美國人的。

• 一方面美國的汽車文化使快餐行業的得來速發展已經非常成熟，復制到食品雜貨行業有天然的用戶習慣和基礎。
• 另一方面，多種履約方式也為用戶增加了不同履約需求的選擇，是服務業的進步。

思考：停車場自助取貨這一模式復制到國內

有兩個阻礙因素：

• 其一，國內并不像美國居住和工作地點是分離的，兩者距離很遠，國內的居住區人口密度大，周圍的生鮮便利店、超市、菜市場密度大，下訂單自助取貨并不是一個剛需；
• 其二，國內人力成本相對較低，外賣配送等補貼力度很大，等待配送上門的消費習慣已經成為主流。

這一模式倒也有很多值得國內零售企業所思考的：

• 其一，商品的訂單履約成本是不是可以根據商品的利潤率和不同的用戶履約需求而智能調節？
• 其二，目前國內的訂單履約方式相對單一，是不是可以借鑒停車場自助取貨模式，增加多種方式來滿足不同用戶的不同履約需求？
• ……

不論是哪一種配送模式，實則都是體現了不同用戶的不同履約需求，這也是接下來零售商在訂單履約環節所要著重思考的。

本文由 @言涵.Ellier 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Pixabay，基于 CC0 協議