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從阿里、京東蘇寧，再到依托于會員制的新型垂直電商，會員制似乎成為解決流量焦慮的主流方式。可是，會員制，真的能拯救流量焦慮癥嗎？

自6月以來，IPO成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大的熱點，而背后透露出的則是流量紅利生意窗口即將關閉，在IPO之外，在整個互聯(lián)網(wǎng)、甚至消費市場都在積極尋找新的船票，被亞馬遜帶火Prime會員服務成為差異化競爭、獲取新用戶實現(xiàn)老用戶留存的新方向。

從阿里、京東蘇寧，再到依托于會員制的新型垂直電商，會員制似乎成為解決流量焦慮的主流方式。當然，除了在消費市場，教育行業(yè)、文化娛樂行業(yè)等各行各業(yè)都開始推出會員系統(tǒng)，揮起會員經(jīng)濟的新旗幟，這背后究竟是完美的解決方案，還是流量焦慮背后的無奈跟風，成為新的思考點。

多數(shù)人都在等一個共識出現(xiàn)，但會員制并不是所有人的共同出路

以消費市場為例，在電商化突飛猛進的發(fā)展過程中，供給端的商品及服務嚴重飽和，同時面臨著流量紅利消失的困境。與此同時，上游競爭加劇的同時，運營成本飆升，效率下降，也意味著各行業(yè)都已經(jīng)邁入一個新的拐點，關于這個拐點之后的未來在何方，多數(shù)人都在觀望巨頭的動態(tài)。

在流量紅利帶來的增長神話逐漸破滅后，亞馬遜這個看上去古怪的Prime會員制商業(yè)模式創(chuàng)造出的驚人成績，又帶動了國內“全民會員”的風潮，這與三年前樂視提出“生態(tài)化反”、兩年前馬云提出“新零售”一樣，熱捧的背后我們看到更多的是對于熱點的跟風，是增長困境背后，大多數(shù)人需要一個巨頭背書的共識出現(xiàn)。

于是我們看到大多數(shù)的服務品牌開始了美容理發(fā)店相類似的“會員卡”式服務，在前幾年，O2O大行其道，尤其在生鮮領域，誓做生鮮領域阿里巴巴的生鮮O2O水果營行快速席卷全國，計劃三年內開設萬家線下店。

然而一夜之間轟然倒塌，快速擴張的背后是得益于會員制模式“存錢送錢”的激勵，而轟然倒塌也正是這種畸形的會員制及快速規(guī)?；澈螅瑔蔚甑挠芰Ρ∪?，高額的會員返利引發(fā)的資金窟窿，無法填補所致。

其次，再比如在國內的一些推行會員制的服務平臺，以充值會員的傳統(tǒng)增值模式主打，但這種熱潮背后卻漸漸的發(fā)展成一個怪相，即“大數(shù)據(jù)殺熟”，而中招的平臺包括幾大服務型流量入口平臺：滴滴、攜程、京東及淘票票等等，涵蓋多個領域，這在破壞自身口碑的同時，也大幅降低了對消費者的期待。

而反觀目前行業(yè)現(xiàn)狀，會員制的走熱，背后是巨頭們推行會員制所引發(fā)的虛假共識，更多的會員制形式則是盲目跟風，絲毫未深入，也未洞悉到會員體系建立的基礎，那么什么是會員制的本質所在呢？

會員制的正確打開方式是怎樣的？

從前文中的案例可以看出，目前大多數(shù)的會員制都是想著怎么從用戶手里賺錢，而會員制需要做的就是不斷給用戶創(chuàng)造驚喜。結合來看，這種做法恰恰與本質自相矛盾。要將會員制落到實處，真正實現(xiàn)自身競爭力，我們更需要結合行業(yè)現(xiàn)狀回歸到本質來看。

首先，對于各行業(yè)來說，流量紅利的消失促使獲客成本、運營成本增高，需要通過對現(xiàn)有流量進行精細化的留存運營——即在競爭激烈的服務商品提供端，實現(xiàn)新的升級來獲取競爭能力。

其次，隨著消費升級、品質消費時代的來臨，在價格之外，在消費決策中，服務權重正在加速上升、消費需求的個性化、多元化趨勢明顯，同時懶癌經(jīng)濟當?shù)兰由闲畔⑦^載等，用戶需要的是更夠更快的作出消費決策，抓住這些特點便是抓住了會員制的內核。

這也意味著商品與服務開始進入大融合時代，無論是傳統(tǒng)的零售渠道，還是服務提供方，都需要實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的貫通融合，構建基于用戶真切需求的一體化、一站式生活場景，構造一整套的服務價值體系。

而亞馬遜Prime也是基于這樣的邏輯，其所打造的會員體系就是通過對超級平臺的搭建，融合差異化的各項服務。其次，在升級迭代的過程中，亞馬遜將零售業(yè)務與電子書閱讀業(yè)務與Prime會員服務打通。

再比如：推出會員定制產(chǎn)品、服務等等。這樣的方式一方面實現(xiàn)了對用戶訴求的精準、精細化運營，另一方面也為用戶提供更加便捷的消費體驗。

在國內，我們看到包括阿里、騰訊等巨頭如今都在各自的核心業(yè)務之外，逐漸發(fā)展成一個生活的基礎設施場景，他們的會員體系更多的是依托于對各業(yè)務板塊的融合，實現(xiàn)各業(yè)務用戶的互通互聯(lián)，從而形成一個閉環(huán)的流量增長池。

將原有的同行業(yè)、同領域流量競爭拉入跨平臺競爭時代，當然這是巨頭玩法，未來可以預見的是將更大程度的削弱小平臺的生存能力。

可以看出，無論是亞馬遜，還是阿里、騰訊，在會員制的設定中，都是基于用戶日常消費、生活訴求的服務權重升級計劃，更多的是從服務角度賦能，實現(xiàn)平臺核心競爭力，獲取更多的流量。

在此之外，結合消費升級、品質消費趨勢的新型會員服務，也成為流量紅利后時代的破局關鍵，也是未來消費升級推動消費模式變革的方向。在這一領域，包括消費特權整合，主打一站式消費特權會員體系的環(huán)球黑卡，鮮花消費領域的花加、花點時間等成為新型服務平臺的快速崛起的隱形冠軍。

切合兩種訴求，會員制才能走的更遠

結合行業(yè)現(xiàn)狀尋求解決方案是商業(yè)的本質，在會員制的熱潮中，隨著巨頭們，平臺們的紛紛涉足發(fā)力，消費市場實現(xiàn)破局的似乎有了新方向。

而正如前文所說，在會員制這條賽道上，要更為深層次的結合兩種訴求：

• 一種是基于流量紅利的服務升級方向；
• 另一種則是不依托于原有流量紅利，結合消費者逐漸升級的品質消費浪潮，去挖掘高端消費市場的潛在紅利，而第二條路則大有可為。

在千禧一代逐漸成為消費主力軍的背景下，他們的消費訴求也正在推動著消費市場的變化，其中最為明顯的就是個性化、強調品質，他們所爆發(fā)出來的消費潛力，將成為推動消費市場實現(xiàn)增長的內核動力。

基于這種背景下，這些新崛起的隱形冠軍無論是商業(yè)模式，還是消費場景方面來說都爆發(fā)出巨大的潛力，比如：環(huán)球黑卡的產(chǎn)品設計思路，是以特權服務的方式將消費群體進行新的劃分，業(yè)務以全球化思路涉及金融、旅游、出行、好物、休閑、醫(yī)療等，管家式的消費方式，大幅降低消費者的訴求決策時間與決策成本，公開信息顯示，環(huán)球黑卡用戶今年有望突破600萬。

其次，如更加垂直與細分行業(yè)的會員制平臺如鮮花領域的花加、花點時間等，通過會員體系，實現(xiàn)C2B反向需求精準提取，大幅降低庫存成本，實現(xiàn)提升供應鏈效率。目前這兩家用戶數(shù)量均突破500萬；

再比如：垂直于女性時裝的衣二三、精英男性服裝定制品牌衣邦人等快速崛起的背后，一方面沒有依托于原有流量紅利，另一方面都是基于消費升級需求同樣的經(jīng)營邏輯構建的新消費業(yè)態(tài)，可以預見的是在流量后時代，一輪新的紅利也將釋放，越來越多的垂直型會員制平臺的出現(xiàn)，將帶動消費市場新趨勢的誕生。

可以看出，在會員制這條賽道上，巨頭們有巨頭們的玩法，巨頭們的玩法同樣很難與垂直單一業(yè)務領域形成共識，尤其在消費市場這個重要的變革拐點，巨頭依然在，新的紅利也會隨著訴求的變化迎來遷移與再釋放。

對于會員制這條路，更多的應該是結合自身屬于與行業(yè)痛點打造出屬于自己的“個性化之路”，迎合巨頭尋求共識無疑會錯失先機。

本文由 @安樹 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

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