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長久以來，在經(jīng)濟和商業(yè)領(lǐng)域，發(fā)展壯大都是第一要務(wù)。在世界人口突破70億大關(guān)，并且很快將會超過80億甚至90億的大背景下，一個越來越清晰的趨勢是，最優(yōu)秀的公司和國家將不再以絕對規(guī)模取勝，而是以清晰的目標(biāo)、戰(zhàn)略眼光和果斷行動所帶來的速度與敏捷性脫穎而出。隨著人類組織的規(guī)模達(dá)到前所未有的程度，未來的人、公司和國家要想成為贏家，必須要做到：專注于對其核心利益相關(guān)者最為重要的事情；快速處理新信息，并從中學(xué)習(xí)，然后在錯綜復(fù)雜的形勢中采取周全、慎重的行動。

就以房屋租賃社區(qū)Airbnb為例。這家公司經(jīng)歷了爆炸式增長——而且并非通過收購或建設(shè)更多物業(yè)這類傳統(tǒng)方式。該公司之所以能夠?qū)崿F(xiàn)快速增長，是因為他們清楚對預(yù)定酒店房間的人來說真正重要的是什么，還因為他們認(rèn)真研究了“分享經(jīng)濟”的崛起。雖然沒有大量有形資產(chǎn)，但他們果斷地創(chuàng)建了一種新模式來滿足傳統(tǒng)需求——這種模式也是通過規(guī)?；瘉韺崿F(xiàn)競爭優(yōu)勢，但并非傳統(tǒng)意義上的實際控制物業(yè)。事實上，Airbnb不僅創(chuàng)建了一種新模式，也創(chuàng)造了一個新市場。

在如今這樣一個全天候運轉(zhuǎn)的全球化市場上，傳統(tǒng)的準(zhǔn)入壁壘正在消失，傳統(tǒng)的增長觀念，即擴大規(guī)模和控制范圍，正在失去其效能。市場進入和客戶接觸變得越來越簡單；產(chǎn)品與創(chuàng)意的生命周期正在縮短，因為各種理念、數(shù)據(jù)和知識可以通過互聯(lián)網(wǎng)迅速而公開地傳播。通過昂貴的產(chǎn)品創(chuàng)新獲得的競爭優(yōu)勢無法持久。數(shù)據(jù)、理念和情感觸發(fā)器(emotional trigger)正在激烈爭奪人類的關(guān)注、忠誠度和支出，其結(jié)果是，品牌正在喪失客戶黏性。

鑒于這些變化，《財富》500強公司紛紛采取新方法來推動增長，這并不意外。例如，一些傳統(tǒng)的強勢公司最近紛紛選擇瘦身，其中包括摩托羅拉（Motorola）、卡夫食品（Kraft）和雅培（Abbott）。這些公司的CEO之所以選擇將公司規(guī)模（與控制范圍）縮小一半，就是為了提高專注度，加快增長。出于同樣的理由，產(chǎn)品組合合理化也變得非常普遍，這樣做的公司包括寶潔（Procter & Gamble）、ITW集團和聯(lián)合利華（Unilever）。就在最近，包括伊頓（Eaton）和艾伯維（Abbvie）在內(nèi)的一些公司甚至開始頻頻采用昂貴的稅收倒置策略。

實際上，這些巨無霸公司的CEO們正在將分割和徹底變革各自的組織，以推動這些公司的發(fā)展。他們不得不這么做，因為Airbnb和租車公司Uber的成功證明，規(guī)模更小、基礎(chǔ)設(shè)施更簡單、更靈活的公司，可以取得成功——看看這些資產(chǎn)幾乎可忽略不計的公司的市值，你就會恍然大悟。當(dāng)然，這并不意味著擴大規(guī)模和并購不再是推動增長的重要因素。隨著“更大總是更好”這種理念不再是主流意識，公司必須更加慎重地考慮規(guī)模化和并購這些傳統(tǒng)策略。

那么，誰將領(lǐng)導(dǎo)未來的公司？我們需要的領(lǐng)導(dǎo)人，必須對公司的市場、客戶和能力有深刻見解；能夠創(chuàng)建和利用更加靈活的架構(gòu)，進行聯(lián)合和合作；能夠基于自省、創(chuàng)新和建立意料之外的合作關(guān)系的能力，培養(yǎng)公司文化；能夠抓住新的市場機遇，跟上更激進的投資者的步伐；能夠啟發(fā)新的增長模式。

轉(zhuǎn)載自：財富中文網(wǎng)