在我們所熟悉的生活空間，為家具建材、環境設備、日用品加上傳感器、通訊模組、微控制單元，通過App連接到云端，就能夠迅速演變為一個個智能家居產品。智能桌、床、鏡子、馬桶、沙發、按摩椅、水杯、牙刷，甚至是地板、墻面、地漏?！叭斯ぶ悄芄芗摇闭谝徊讲阶哌M每個人的生活。

從窄眾到大眾

FBK：智能家居的概念從何而來?它與一般意義上的“自動化”有何區別?

向忠宏：智能家居的概念最早起源于美國，其雛形家庭自動化(Home Automation)是從工業自動化演變而來的。我們希望日常生活中的很多事情自動發生，比如說自動控溫、控燈、澆水等一系列動作。在我看來，自動化實際上是基于“設備”功能、按照既定程序處理實現的。而如今物聯網狀態下的“智能家居”，實際上是一個基于“空間”的有機系統。這個智能的生活空間可以是住宅、酒店，也包括車船、飛機等。

自動化一旦實施，人們一般無法介入。而我們今天所說的“智能化”是通過物聯網技術將所有的設備互聯，整體分析空間狀態后，每個設備以大數據分析的經驗值執行動作。因此，智能家居有自我適應、自我學習、統一協調的能力。美國Nest溫控設備如此成功的原因之一就是它能夠學習住戶的行為習慣。智能化不是簡單地利用控制器、Wi-Fi 等技術和手段進行控制，它實現的是物與物的聯接、人機感應的互動。

FBK：1999年，比爾·蓋茨就曾試圖通過與弘基、聯想、海爾、步步高等公司合作，以“電視上網”為訴求的“維納斯計劃”以失敗告終。之后的十多年，智能家居一直是窄眾市場，為何會在近兩年有所突破?和產業鏈發展有何關聯?

向忠宏：沒錯。這兩年，智能家居的創業、投資環境等和十幾年前有很大不同。產業快速發展的基礎條件已經十分完善?？傮w而言，物聯網和移動互聯網催熟了智能家居的基礎配套。

移動互聯網、智能手機的快速發展帶動芯片、傳感器 、通訊模組技術的發展，小巧、便宜的小型組件可以直接嫁接到智能家居上，使其有了更廣闊的應用空間。產業鏈源頭的技術已經十分成熟，組件的價格持續降低。

誰是未來的贏家?

FBK：各類企業都在試水智能家居。從產業的角度來看，您認為什么類型的企業、怎樣的商業模式更容易取得成功?

向忠宏：進入智能家居競爭格局的企業千差萬別，簡單來說形成三個分水嶺：大公司都在產業鏈源頭做底層支持或平臺;傳統的公司在智能家居系統集成，面向特定的用戶提供服務;而創新團隊大多在做單品。

第一陣營的企業也可以分為兩個子類，如蘋果、谷歌、京東、阿里、騰訊、百度、360等構建智能家居支持平臺或操作系統平臺的企業;和提供傳感器、通訊模組、芯片、微控制單元、電池的企業，它們有自己的專利和足夠的產品競爭力。例如，京東推出JD+計劃“孵化器”模式，為廠商提供所需的各類資源，包括開發套件、電商平臺和投資支持，試圖營造一個完善的生態系統。

總體來說，這類企業不生產直接面向消費者的產品，而是為智能家居的整體建設提供相應的配件和能力。它們進入門檻的最高，特別是做應用類App、云平臺，實際上都是“燒錢的游戲”。它們需要將足夠多的設備連接進自己的平臺，才能撐到最后，將用戶轉化，形成其他增值服務或價值。而這一類公司連接或銷售設備的體量都是非常大的，幾乎面向所有的智能硬件或產品開發，因此也將成為未來最大的贏家。

為搶占物聯網競爭優勢，互聯網巨頭如今就紛紛為未來布局，積累海量的用戶、聚集海量的設備。它們沒有限定商業模式，未來一切皆有可能。即使今天這些互聯網公司沒有找到方向和路徑，再艱難也要去做這件事，因為誰都不想丟掉未來的機會。

FBK：第二類是專業智能家居系統的廠商?

向忠宏：我們稱其為智能家居系統廠商或品牌廠商，它們面向用戶提供相應的智能家居解決方案，為智能化的居家空間提供相應的設計、安裝和服務。像海爾、霍尼韋爾都是典型的智能家居品牌廠商。從2000年至今，國內已經有兩三百家這樣的廠商，有的做得還不錯。

為贏得“尖叫”而快跑

FBK：既然前兩類公司的門檻都相對較高，初創團隊如何在單品開發中找到自己的優勢?

向忠宏：小公司在智能家居、尤其是單品方面的創業相當艱難。初創團隊在硬件設計制造的工藝、生產流程控制、原材料采購方面的經驗不足。其實應該僅僅是關注產品的功能性，供應鏈管控、原材料采購等任何一個環節出現問題，都會招致失敗。設計、研發、用戶交互體驗設計、市場營銷等各方面的能力缺一不可。

在創業團隊面臨巨大的不確定性和激勵競爭的時候，需要引入眾籌模式幫助創業團隊籌集資金，將用戶需求倒置于產品研發之前。完成研發、生產之后，京東、海爾U-home這樣的平臺幫助它們銷售，投資機構幫助它們投融資。讓這些創業者有了更大的靈活性，可以參與到智能家居的創業和創新中。當然，進入門檻低所遭遇的問題就是同質化競爭相當嚴重。單品企業可以從以下幾個方向打破尷尬的局面。

智能家居單品的創新首先要講究“極致的用戶體驗”，產品在不斷更迭中完善。如果產品原來的構架不適合今天85后、90后主打的市場，公司就要更換全新的產品設計思路。產品一定要超出用戶的預期，讓用戶“尖叫”：這就是他們所需要的!因為消費者正在覺醒，品牌的擁有者或擁護者決定著品牌的走向，他們“參與”到產品的創新。

互聯網的深度介入正在改變和重組行業的生產、加工、銷售，甚至是售后服務。智能家居企業要充分認識到“媒介即銷售”的關鍵作用。智能家居產品不能走傳統的分銷渠道，而應由原來的家具賣場轉向電商、轉向智能體驗中心。

單品創新的第二道法則就是“保持快跑”，形成競爭壁壘。我剛才說，單品里面很難成就偉大的公司，也是因為它們通常都在疲于奔命，無法做良好的品牌運營。大公司隨時可能以更多的資源砸向某個單品，創造出廉價、甚至免費的產品。大公司用互聯網模式做硬件設備，寧可放棄利潤，這是一件可怕的事情。初創團隊十分艱難，我們可以預見到，當眾多單品企業的利潤被侵蝕之后，它們不得不放棄手頭的項目，移步下一陣營。

好在智能家居領域可以創新的空間還是相當大，可能還有95%的未知領域有待探索。所以，目前它們還可以較快地騰挪戰場?？墒窃降胶髞?，施展的空間就越小，唯一能做的事情就是快速成大，累積足夠的資源，對資源進行整合，形成競爭壁壘。有時候，單品失敗了、被更替了，創業團隊卻打磨得越來越強大。未來這樣的團隊可能會迅速通過一兩款產品打開市場，獲得投資之后，鞏固地盤。在單品或單品組合的小系統里，占據一席之地。

博聯的成長經歷或許能給我們一些啟發。去年，它還在做智能插座;我們也知道智能插座目前已經是一個紅海的產品了。今年初公司又開發了紅外線智能插座、空氣檢測模塊，三款產品形成一個小的系統，名為“BroadLink DNA”。然后，公司將這個組成網絡的基因提供給合作伙伴，這就意味著它由一個生產單品的廠商演變為一個輸出解決方案的資源提供方。公司也因此獲得了一千萬美元的融資，快速成長起來。資源整合的能力是其成功的關鍵。

當然，一個小團隊通過單品要走到上市，可能性依然相當小，被收購可能是一個相對理想的結果。就像Nest以32億美元被谷歌收購一樣，小公司被整合并購的可能性比直接上市大很多。今天有太多的公司入場，也許它們本身不具備這樣的能力，而是希望通過整合資源去壯大。騰訊、阿里循著互聯網收購的做法，如今它們更愿意并購，而不是自己做雷同的產品區擊敗小公司。這可能是創業團隊一個較好的出路。我認為這是智能家居平臺的時代，也是智能家居單品的時代，更是智能家居并購的時代。

智能家電競合中起航

FBK：眾多的力量參與到智能家居領域的競爭，您將2014年定為“智能家電元年”。您如何看待資源最集中的智能家電行業?

向忠宏：家電是最核心的力量，對這個產業推動最快、帶入的資源也最多。今年幾乎所有的家電企業都說要做智能家居。其實家電本來就是家居環境中的有機組成部分，卻又保持各自的獨立性、功能性。這時，芯片模組公司會為家電廠商提供解決方案，讓傳統的家電加上傳感器等，具備智能家電的功能。

其中也不乏海爾這樣跨越多個層級和類別的“全能冠軍”，既做系統、又做品牌、也做單品。海爾創新思路活躍，不但開發智能家居單品，擁有自己成套的智能家居品牌U-home;又發布了U+智慧生活操作系統，打造智能家居生態，延伸到智慧社區、智慧城市，集成眾多第三方產品。

FBK：不過我們也知道海爾的基礎方案是基于自己品牌的私有通訊協議。您如何看待智能家電通訊協議不統一的問題?

向忠宏：今天我們設想的方案是讓家電組成一個系統，而家電廠商沒有這樣的基因。私有的協議不是國家或國際標準，不能普遍通用。目前可能有兩個解決方案。第一個方案是將所有的家電都連接到互聯網上，再通過App等軟件統一管理。這個方案看似快速簡便，但當所有的設備都接入的時候，無線網絡的可靠性、穩定性可能會出現問題。因此，有人設想直接在家居環境內部建設本地化的局域網絡。

提供網絡連接解決方案的供應商也將是未來的大贏家，為此三星、索尼、思科、IBM、英特爾等國際巨頭已展開利益爭奪，國內也有海爾、長虹、聯想，例如閃聯相繼推出7款國際標準。我認為，未來會有兩三個產業聯盟去推動標準的統一，也不會是一家獨大，就如同今天通訊行業移動、聯通、電信三足鼎立的局面。