業界將中國當前的電商大致分為兩類：一是平臺型(如阿里巴巴的天貓及各種“寶”)，二是買賣型(京東商城、蘇寧易購就是其中典型)，在買賣型電商中劉強東創建京東商城當之無愧地執其牛耳。劉強東的10年電商之路不僅一路高跟猛進，還形成了自己獨特的“吃甘蔗”理論，于是有圈內人戲稱他是“最會吃甘蔗的買賣人”。
搶先IPO，只為迎接挑戰
5月22日，站在紐約時代廣場中央的劉強東興奮無比!市場環境不甚理想的大背景下，京東能搶在阿里巴巴之前上市，并如此成功，真是快哉!當IPO鐘聲響起之后，京東商城IPO完美收官。京東路演第一天，獲得3倍超額認購，整個路演過程中，獲得15倍超額認購。終于，京東在美國納斯達克上市，融資規模達到17.8億美元，是截至當時在紐約上市的中國互聯網公司中最大的一次IPO。按照京東257億美元的估值，占股達到23.1%的劉強東“身價”超過59億美元,躋身中國一線富豪之列。
海外投資者普遍對京東充滿期待，還將京東視為“中國的Amazon”，即便Amazon在中國早就被京東打得一敗涂地。根據京東披露的財報數據，去年其總營收已經達到了1255億元人民幣的水平，虧損幅度大幅收窄，同時現金流表現也出現好轉。另據調研報告顯示，2013年中國互聯網公司如果按照營業總收入排名,京東以693億元排第一，騰訊604億元位列第二，至于阿里和百度，只能排在第三和第四名了。
對于劉強東來說，京東上市不是目的，也不是終點，是新的起點。在紐約的現場采訪中，劉強東稱自己就是個“屌絲”，永遠不想當英雄。其實在今天的電商江湖中，敢于自稱為英雄的，似乎非馬云莫屬了。劉強東想成為英雄，那就必須與馬云不斷角力。
京東上市之后，劉強東要重新估量自己的對手與敵人。IPO為他帶來了充足的資本，同時對手更是愈加強大。劉強東帶領著他的京東一路走來經歷了很多對手，從最初的當當、凡客，然后到蘇寧、國美。如山般強大的阿里巴巴，如今成為了劉強東唯一、甚至畢生的對手。
“非典之禍”成“劉強東之?！?/span>
電商(電子商務)在國內第一個高潮興起于1999年，那時電子商務還只是一個時髦的詞匯，由于大環境的不適應與基礎技術設施的不匹配，暫短的電商熱潮迅速冷卻了下去。瀛海威、8848等當年的先烈們以自己的灰飛煙滅完成了第一輪電商概念普及和消費者教育;之后的慧聰、易趣、當當等曾經的巨頭們奮力搏殺令網絡購物的方式逐漸走進人們的生活;阿里巴巴那是也只能喊著“讓天下沒有難做的生意”口號，堅守在B2B領域里艱難前行。
2003年突如其來的“非典”(Sars)卻意外地成為了中國電商發展進程的轉折點。據說，非典肆虐的時候，馬云和阿里巴巴的員工都被悶在家里辦公，就這樣“悶”出了淘寶的想法，于是2003年5月成立了淘寶網。用劉強東的話說：“要不是非典，我不會進入電商業?！倍〇|商城則是完全被非典“逼”出來的。
當時劉強東在人大西門的城鄉倉儲為京東的60多個員工囤了兩金杯面包車的方便面、火腿腸和礦泉水，堅決不許他們出戶，京東店面里滿滿的庫存簡直讓劉強東急火攻心?！胺堑洹笔笽T產品跌價很快，最嚴重的時候一個月價格下跌四成，而員工的工資、房租，所有費用都不能省。短短21天內，劉強東就虧損了800多萬，約占他當時資金總額的1/3。
急病亂投醫，劉強東和部下們閉門商量對策，決定去網絡論壇兜售碟片——可此時劉強東甚至連BBS是什么都不知道。他申請安裝了ADSL，然后發動員工開始在搜狐、新浪的論壇里發廣告帖子。他帶著員工又注冊了幾百個QQ號，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產品。劉強東意外地發現網上銷售不僅成本低、效率高而且銷量增速驚人。
到了2004年底，京東門店全年銷售額過了1個億，線上才1000萬，盡管95%的利潤都來自線下，但劉強東把京東的各類成本做了一個攤銷，“我就發現線上成本真的很低很低，所以分攤完后我就堅信電商一定能把傳統渠道干掉，為什么?就是成本低太多了，而效率又高太多了!”于是他下定決心將京東轉型成了網上商城。
金屬狗戰天貓，電商之爭更精彩
去年京東商城正是更名為“京東”，劉強東采用一只名為“Joy”的金屬狗作為品牌吉祥物形象。有網友調侃，“中國電商大戰將會越發精彩，最有看點的是阿里巴巴和京東商城之間的戰爭，今后金屬狗戰天貓的戲碼將成為主旋律”。復旦學者錢世政更是語言，“貓狗大戰”在10年后會見分曉，那時候劉強東的金屬狗將會勝出，并成為電商業的霸主。
錢世政認為，京東10年前投入自建物流，通過完善的物流體系，擺脫跟其他競爭對手只能以“低價”吸引消費者的困境。相較其他競爭對手配送需費時數天，京東將推出生鮮品類10分鐘快速到貨的服務。自建物流為京東在線上線下(O2O)打造極高的競爭門檻，而競爭對手難在短時間內追上。
其次，騰訊今年成功入股京東，成為第二大股東后，兩家企業合作更密切。繼京東在微信占據一級推廣位置后，有消息稱，京東還將開通手機QQ一級入口。由此京東將形成微信、手機QQ和手機客戶端的移動端組合拳布局。既擴大了消費者來源，又增強了用戶粘性，大大提升了購物體驗，無疑深化了京東的移動電商戰略。
與騰訊的合作、物流的擴大布局、金融業務的開展、眼光放在國際等，讓京東不只是一家電子商務公司，而能打造出互聯網生態系，建立起企業跟消費者間共創、共享、共贏開放式的對話關系。而生態系的建立，也將會是目前仍在虧損的京東華麗轉身的重要關鍵。
如今“貓狗大戰”在不斷深化，為對抗阿里的的“雙11”，京東在著力打造著“6.18”。在接手騰訊的QQ網購和拍拍網后，京東開始發力C2C領域，直指阿里的腹地淘寶業務。為了能迅速布局農村市場，實現渠道下沉。京東與阿里在農村的戰火已經從最初的“刷墻”，演變為物流觸角延伸，捆綁地方政府和運營商實現“信息進村入戶”。
劉強東的“吃甘蔗”理論
劉強東對于京東的核心價值觀和發展策略有著自己獨到的見解，他直言：“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴和用戶創造很多價值，最后結果卻是倒閉、失敗了，如果出現這種情況，那一定是管理團隊和執行出了問題。只要我們認為做的事情可以創造價值，盈利一定不是問題?！?/p>
同時，劉強東還提出了一個獨特“吃甘蔗”的商業理論：“一節甘蔗的長短短期是可以發生變化的，但長期來說是固定的。當進來的品牌過多時競爭變激烈、利潤減少，那么這節甘蔗就變短了。這種情況下行業又要發生并購整合，例如整個電子商務行業之前有40多家(公司)，現在剩下的只有10多家了。所以從長期來看，市場規律導致了行業和品牌的利潤相對固定在一個合理的水平上?！?/p>
劉強東認為，“創造價值才能得到回報”是所有商業模式的基礎。他提出針對消費品行業的“十節甘蔗”即零售、消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個歸品牌商，后面5大環節則歸零售商。京東今后要努力在吃掉后5節甘蔗上加大投入，努力“吃掉更多的甘蔗節數”，即不只是做交易平臺，還要將業務延伸至倉儲、配送、售后、營銷等其他環節。
剛柔相濟的縱橫捭闔
外界形容劉強東出身平凡、卻行事果敢，有時顯得魯莽，卻擁有獨到的戰略眼光。十余年間，他把京東從升斗小店發展成電商巨頭，京東體量增長了10000倍。有人說劉強東如狼一般地桀驁好戰，“因為餓，所以要覓食，還要有戰斗精神。”成為他的好戰名言。
劉強東是很多人眼中完美的創業者，多年前就確定：所創辦的京東商城要做中國的亞馬遜，并堅持至今。在長期戰略和短期盈利上，他總是選擇前者，并為此花了投資人22億美元，用以布局物流和供應鏈管理。他信奉“用今天的虧損換來明天別人無法超越的優勢”。
廢除已有規則并挑戰競爭對手，劉強東被稱為“破壞性入侵者”。他與傳統零售巨頭國美、蘇寧正面交鋒;他涉足包括圖書、服裝在內的多種業務，阻擊當當和易迅;他建開放平臺，直接挑戰阿里巴巴。京東商城如推土機般推倒商業舊秩序，又如工程師般重建零售新規則。多數創業者小心翼翼站在今天，在盈利和規模之間糾結丟掉了明天;少數商業領袖站在后天，難免陷于浮夸。而劉強東選擇站在今天和明天之間，既是高調的戰斗者，也是低調的布局者。他始終能不計代價去堅持一件事，確實是其成功的關鍵。
劉強東7年融資20余億美元，卻能始終把握公司控制權，這點值得所有創業者學習，即便是馬云亦未能出其右。在這些年的融資過程中，劉強東與大多數創業者不同。他即要錢又要權，無論是哪日輪的巨額投資，即便如騰訊火線入股京東，在京東運營決策和高管任命上都沒有任何權力。為了保證對公司的控制，劉強東在與風投簽訂協議時往往邀請內地、香港以及美國的律所，簽署幾百頁的合同，光簽字就得花三四個小時。
劉強東曾如此解釋自己對企業控制權的理解：“我覺得一個創業型企業，如果喪失控制權的話，還不如把它賣掉。這是我定的一個底線，如果有一天我喪失了京東的控制權，我就直接把它賣了，我就徹底退出去拿錢走人。我絕對不允許沒有控制權的情況下，還要占有這個公司的股份，還和投資人在這鬼玩，我沒有這個時間精力?！?/p>
劉強東當年拿到第一輪大額融資后干的第一件事不是建物流，而是啟動了京東管理培訓生計劃，從2007年開始到現在已經連續運作了8屆，投入了過億元的培訓費。劉強東及京東副總級別高管親自選拔、培訓甚至帶在身邊培養。外界對劉強東的行事風格褒貶不一，不過對他講義氣、重人情的做法還是一致認可?！盁o論公司上市不上市，我都是屌絲，京東現在有5萬多名員工，我們的想法是一樣的”。劉強東說，把京東做好就是為了讓跟著自己的員工，特別是快遞員能夠過上好日子，能夠有錢在老家為父母買房，讓孩子在城市里上得起學。
本文作者：林曉娜；轉載自：SIILU
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