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流量霸權(quán)、資本霸權(quán)、逼迫新公司站隊，整個互聯(lián)網(wǎng)看似一直不平靜，卻實際上處于一種動態(tài)平衡的狀態(tài)，而這種平衡狀態(tài)下正暗流洶涌。

互聯(lián)網(wǎng)下半場這個詞最早是美團王興提出來的。

2016年的下半年，他在內(nèi)部講話中講到：

“整個中國的互聯(lián)網(wǎng)也是剛剛進(jìn)入‘下半場’。之前中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在很大程度上靠的是人口紅利……但是現(xiàn)在可以看到，這個時代已經(jīng)過去了?！?/p>

王興指出兩條路，要不開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化是非常不容易的事情；要不你就得精耕細(xì)作，把原有的用戶服務(wù)得更好，通過每個用戶創(chuàng)造更多的價值。

上半場BAT已然占山為王，下半場他們也不會缺席。流量霸權(quán)、資本霸權(quán)、逼迫新公司站隊，整個互聯(lián)網(wǎng)看似一直不平靜，卻實際上處于一種動態(tài)平衡的狀態(tài)。

而這種平衡狀態(tài)下正暗流洶涌。

今日頭條不斷對抗騰訊；小米則被認(rèn)為是最有可能把百度擠出BAT的人；美團、滴滴試圖在巨頭之間游走以維護(hù)自身的獨立意志；拼多多則是在巨頭眼皮底下悄然崛起，依靠“錯位競爭”，試圖在人們都斷定沒有機會的領(lǐng)域里再挖出一個新金礦。

創(chuàng)業(yè)公司擁有獨立意志的時間越來越短，但在巨頭們一不留神的情況下野蠻生長的案例也不是沒有。

在現(xiàn)有格局秩序下，他們被披上了一層英雄主義色彩，觀眾們期待看到以小博大，以少勝多的傳奇。

其中，小米、美團、拼多多都在今年登陸二級市場，他們是生長于巨人之后的“小公司”，且分別都有自己特殊的“個性”。我們希望能從他們的故事中得到啟發(fā)：

下半場還有突圍機會嗎？越來越“無聊”的互聯(lián)網(wǎng)格局還有被攪動的可能嗎？

小米：成為新物種

大約在7年前（2011年），小米發(fā)布第一款手機的時候，它并沒有被當(dāng)時的大公司視為一個值得忌憚的角色。在2012年，聯(lián)想內(nèi)部對小米的評價是“即使呼聲很大也就幾百萬銷量”、“即便做到了千萬的目標(biāo)，也只是聯(lián)想的幾分之一”。

讓前輩們沒有想到的是，從幾百萬銷量沖到第三方監(jiān)控排名的國內(nèi)第一，小米只用了三年。根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2014年，小米以5270萬部手機的出貨量，位列國內(nèi)智能手機排行榜第一位，全球智能手機排行榜第五位。

8年創(chuàng)業(yè)路程如坐過山車一般。2016年于小米，就是從高處跌落的一年。業(yè)界前輩幡然醒悟、大下血本，再加上過去幾年高速發(fā)展而疏忽的供應(yīng)鏈及內(nèi)部管理等諸多問題，小米的國內(nèi)市場排名從第一跌到第五，出貨量也從6490萬下降到4150萬部。

當(dāng)你還是nobody的時候，沒人注意你，這也恰好是一個自由成長的大好時機，一旦行業(yè)已有的巨頭發(fā)現(xiàn)你的存在威脅到他們的地位，那事情就沒有那么簡單了。

2017年，雷軍親自披掛上陣整肅供應(yīng)鏈，又提出了小米的五大核心策略：黑科技、新零售、國際化、人工智能和互聯(lián)網(wǎng)金融?！昂诳萍肌边@樣模糊不清的定義，引來了不少業(yè)界的嘲諷，但“新零售”、“國際化”兩個大方向，卻是確確實實地反映在了小米的增長上。

2017年，海外市場貢獻(xiàn)了小米40%的出貨量，將小米的全球出貨量重新推到了9240萬部的高位。

新零售則依托小米之家和小米生態(tài)鏈，最終成為了小米上市故事的三駕馬車之一。

雷軍對小米之家的目標(biāo)是17年開200家，三年內(nèi)開到1000家，且干到“每家1000萬營業(yè)額”。截至18年第一季度，承載“新零售”策略的小米之家的數(shù)量，已經(jīng)從2016年底的51家，上升到了331家，而IOT與生活消費品對小米的營收貢獻(xiàn)，也從15年的13%，增長至了20.5%。

早年小米通過順為加小米生態(tài)鏈組合打法投下的近百家小米生態(tài)鏈企業(yè)，也已經(jīng)逐漸成為小米在新零售領(lǐng)域的“護(hù)城河”。

單以智能音箱為例，據(jù)Canalys數(shù)據(jù)，18年第一季度，小米占中國智能音箱市場的35%，僅次于阿里的59%，而遠(yuǎn)勝于重金收購渡鴉的百度等巨頭。類似的單品疊加構(gòu)建出的“小米全家桶”生態(tài)，就能為小米在硝煙漸濃的新零售領(lǐng)域，建立起消費壁壘，成為小米與資金實力更強的互聯(lián)網(wǎng)巨頭叫板的底氣。

小米香港主板上市

新零售、硬件、互聯(lián)網(wǎng)三駕馬車?yán)∶自谝黄此ブ袥_到了資本市場，但小米上市后的股價，也像這8年歷程一樣，如過山車一樣上上下下：首日破發(fā)以后又迅速拉升，最高達(dá)22.2港幣，市值一度超過京東，隨后又被機構(gòu)看衰一路下探。

對資本市場而言，小米是一個混合態(tài)的新物種，難以定義，因此對小米的看法也由于硬件公司和互聯(lián)網(wǎng)公司的差異，走向了分歧的兩極。

機構(gòu)看淡國內(nèi)智能手機市場的發(fā)展，但看好小米在IOT領(lǐng)域的中長期布局——盡管如此，卻不會對目前智慧家居市場整體發(fā)展的停滯緩慢視而不見。小米搶了一個提前布局的時機，但也不得不面對新市場早期投入高，回報慢的風(fēng)險，以及資本市場逐利的殘忍與不耐。

對互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，業(yè)務(wù)邊界模糊的小米，既是合作者，又是競爭者，看似在不同賽道里進(jìn)行的賽跑，最終在一個個交叉領(lǐng)域殊途同歸。而小米的硬件優(yōu)勢，又令互聯(lián)網(wǎng)巨頭不敢掉以輕心——誰又知道彎道超車的戲碼，會不會在新的領(lǐng)域再一次上演？

美團：以游走求獨立

相較于小米的過山車，美團的上市之路，則更為蜿蜒：從飯否被關(guān)停開始，王興輾轉(zhuǎn)了團購、外賣、出行到新零售多個戰(zhàn)場，幾經(jīng)失敗，“中國領(lǐng)先的生活服務(wù)電子商務(wù)平臺”的故事才漸見雛形。

從百團大戰(zhàn)開始，美團擴張到的每一個領(lǐng)域都有強敵，每一項新業(yè)務(wù)的展開都伴隨著激烈的正面對決：和餓了么在外賣市場的針尖對麥芒，從收購摩拜到上線打車業(yè)務(wù)——在出行市場和滴滴正面開戰(zhàn)，乃至在新零售市場與阿里等巨頭的短兵相接，美團似乎已經(jīng)習(xí)慣了硬仗，且從來都是刀刀見肉。

這或許說明了美團從未放棄其互聯(lián)網(wǎng)新一極的野心。對于巨頭環(huán)伺的移動互聯(lián)網(wǎng)來說，美團的故事，讓所有人看到巨頭平衡術(shù)是每個不甘屈服的公司必備的能力。

11年阿里入股美團后，據(jù)傳幾度因為控制權(quán)及發(fā)展方向的問題與美團交惡，最后以15年阿里重啟口碑，美團合并點評，融入騰訊系血液告終。

這對阿里來說，算是一次罕見的挫敗。

后續(xù)阿里還不得不以95億美金的高價收購了美團在外賣領(lǐng)域的最大競爭對手餓了么來補全版圖；而口碑在2017年四季度，還給阿里巴巴帶來了5.8億元（8900萬美元）的虧損，相較上年同期帶來的虧損2.37億元翻了一倍有余。同期美團的經(jīng)調(diào)整虧損凈額則是不斷在收窄，從15年的59億，下降到了2017年的28.5億元。

脫離阿里體系的美團，隨后幾次拓展業(yè)務(wù)邊界，在票務(wù)、酒旅等領(lǐng)域多點開花，最終進(jìn)入了出行和新零售這兩個新戰(zhàn)場。在美團看似哪哪兒都不挨著的布局中，萬變不離其宗的，是基于地理位置的生活消費的理念——到店、票務(wù)、酒旅、出行，都有非常明確的線下場景，與現(xiàn)實世界的空間性緊密結(jié)合。

根據(jù)招股書披露，2017年美團的年交易用戶數(shù)為3.1億，同比增長20%，共完成58億筆交易，年活躍商家達(dá)440萬，日均活躍配送騎手為53.1萬，自有配送網(wǎng)絡(luò)配送年單數(shù)達(dá)29億。正如尹生在《三問美團》中評價的那樣，美團“已經(jīng)成為一個海量用戶、高頻交易、連接海量商家和供應(yīng)商的入口”。

與騰訊流量體系的微妙關(guān)系，和在新零售領(lǐng)域小程序體系的潛在競爭，或許讓美團的獨立意志蒙上了一絲陰影。但美團在新零售領(lǐng)域的布局還是頗具看點：擁有點評海量到店服務(wù)信息的流量入口，多年積累了龐大的自有物流網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)自有商超小象生鮮——一個完整的線上線下零售生態(tài)閉環(huán)，在強調(diào)線上能力升級線下消費體驗的新零售領(lǐng)域，可能讓美團比眾多巨頭都離成功都更近一步，也或許能因此成為最先制定新秩序的人。

拼多多：唯快不破

不過，在2018年真正讓所有人看到了互聯(lián)網(wǎng)下半場還有無限可能的，還是拼多多。雖然它的橫空出世，讓許多人感到不屑，也感到困惑。

在喜茶等一干小而美的品牌帶起的消費升級風(fēng)潮還沒消停，商務(wù)部還在發(fā)文談“消費市場基本平穩(wěn)，消費升級勢頭不減”的時候，拼多多通過低價拼團、砍價、廠家直銷等方式，用短短三年時間，拿到了3億用戶，和1412億人民幣的GMV——做到同樣的成績，淘寶花了5年，京東花了10年。

拼多多的“歷史意義”在于它向互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者們展現(xiàn)了下沉市場的巨大潛力，也驗證了王興此前的“下半場”理論——精耕細(xì)作，把原有的用戶服務(wù)得更好，通過每個用戶創(chuàng)造更多的價值。

相較于電商領(lǐng)域的兩大巨頭，拼多多在招股書中將自己的模式的描述為通過“移動平臺提供了一系列價格誘人的商品，利用社交網(wǎng)絡(luò)作為買家購買和參與的有效工具為他們提供了動態(tài)的社交購物體驗”。簡單來說，就是通過了拼團、群裂變等一系列手段，縮短從認(rèn)知、購買到推薦的轉(zhuǎn)化路徑，通過簡單的操作方式降低了新用戶的學(xué)習(xí)成本，最終實現(xiàn)了購買效率的提升。

這一模式的核心優(yōu)勢在于，覆蓋了大量過去移動電商服務(wù)未曾覆蓋到的人群，尤其是不會使用淘寶的中老年人或者三四線城市及農(nóng)村的微信原生代人群。按CNNIC的統(tǒng)計口徑，截至2017年12月，我國手機網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模達(dá)到5.06億，使用比例由63.4%增至67.2%，意味著市場上仍有30%左右的可拓展空間。

淘寶并非沒有覬覦過這塊增量市場，2月初淘寶就推出了親情賬戶，父母下單，子女付款，讓子女可以直接替對綁卡、支付有著天然恐懼的父母，完成交易。半年來淘寶親情賬戶的效果未可知，但微信早在每年春節(jié)紅包場景下，通過社交關(guān)系鏈，解決了用戶對安全的擔(dān)憂問題。這為后來生長于微信流量體系的拼多多，培育好了消費下沉的土壤。

在巨頭看來，這樣簡單粗暴的模式依舊是可復(fù)制的，阿里已經(jīng)在2018年上半年上線了自己的“淘寶特價版”，3月京東也上線了模式極為相似的“京東拼購”。但相較于與拼多多爭奪下沉市場，這些努力恐怕也僅能穩(wěn)住巨頭本身原有的陣地。

世界杯期間一波洗腦式的電視廣告，已經(jīng)讓大量仍深受電視媒介影響的低線城市用戶，將“拼團就到拼多多”這樣的概念刻在了腦海里。滯后于互聯(lián)網(wǎng)，習(xí)慣于微信群里耳濡目染，電視臺洗腦廣告的這群用戶，也很難再記住第二個品牌，進(jìn)行新的平臺遷移。

而讓巨頭們頭疼的或許是，在一片爭議和質(zhì)疑中，拼多多的增速并沒有放慢。

根據(jù)極光大數(shù)據(jù)統(tǒng)數(shù)據(jù)，拼多多2018年3月滲透率達(dá)22.4%，超越京東排名第二，環(huán)比增長15.6%。而根據(jù)App Annie數(shù)據(jù)，7月以來，拼多多一直是App Store中國區(qū)購物類應(yīng)用的第一名。

這也就給創(chuàng)業(yè)公司們立了一個方法論——快快快，在大公司還沒反應(yīng)過來之前，迅速突破，快速成長到他們無法輕易消滅你的規(guī)模。

接下來就是要快速利用現(xiàn)有優(yōu)勢建立壁壘。

雖然目前外界看來，拼多多的模式相對簡單，作為學(xué)霸的黃崢卻給拼多多定義了一個看起來極為復(fù)雜的未來——黃崢希望通過拼多多打造的是“一個將網(wǎng)絡(luò)虛擬空間和現(xiàn)實世界緊密融合在一起的多維空間”，“一個由分布式智能代理網(wǎng)絡(luò)(而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統(tǒng))驅(qū)動的’Costco’和‘迪士尼’(即集高性價比產(chǎn)品和娛樂為一體)的結(jié)合體。”

以目前相對簡單明了的產(chǎn)品機制來看，拼多多確實是通過關(guān)系鏈，打通了虛擬世界的商品信息，與現(xiàn)實世界社交關(guān)系之間的通道；而從消費路徑來看，有別于淘寶基于用戶單一需求的中心化的推薦機制，拼多多也是在探索基于關(guān)系過濾的，分布式的需求聚合，后者對于中小商戶而言，有創(chuàng)造更高效率的可能性——所以從產(chǎn)品機制而言，黃崢想要的確實是一條不一樣的道路。

互聯(lián)網(wǎng)世界里還有多少機會？這是一個無比宏大的問題。

小米是中國互聯(lián)網(wǎng)年少成名、元老級人物雷軍的再創(chuàng)業(yè)，王興九敗一勝的美團故事起點在遠(yuǎn)早于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的紛爭，而黃崢和拼多多，證明了在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)下半場”，普遍認(rèn)為人口紅利早已消失的時候，還有新的市場可以開拓，后進(jìn)者仍然能分到一杯羹。

但毫無疑問，大家都在竭盡全力地去沖破已經(jīng)板結(jié)的利益體系。

在流量越來越貴的今天，巨頭的觸角通過各種方式延伸到了各個不同的賽道，獨立生存越來越艱難是目前中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場不爭的事實。但愿這個夏天的上市潮，不光是新經(jīng)濟公司的一次資本補給，更是他們掀起挑戰(zhàn)及沖擊的開始?；ヂ?lián)網(wǎng)下半場的戰(zhàn)事變得更加復(fù)雜了，當(dāng)然，也會更加有趣。

作者：亞瀾、馬小軍，微信公眾號：深響

來源：https://www.pintu360.com/a56735.html

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