今天下午，小米創(chuàng)辦人、董事長兼CEO雷軍來到成都，為現(xiàn)場數(shù)百位聽眾帶來了“小米的未來智能家庭”的精彩演講。
演講結(jié)束后，雷軍接受了《每日經(jīng)濟新聞》和《成都商報》記者的共同采訪，他表示，“一不小心成了世界前三，這不是吹牛?！崩总娺€談到了小米的國際化戰(zhàn)略，從東南亞國家迂回戰(zhàn)術(shù)打到歐美；圍繞小米生態(tài)鏈的投資邏輯等等。
以下是原汁原味的采訪對話全文：
記者：雷總，您剛才講到國際化，除了剛才你說的農(nóng)村包圍城市的打法，咱們國際化有沒有具體的動作，包括在其他的市場？
雷軍：我們現(xiàn)在進(jìn)入了6個市場，臺灣、香港、新加坡、馬來西亞、印度、印尼。進(jìn)入6個市場以后過去六年是摸索階段，我們確定的第一個戰(zhàn)略是在核心市場取得核心優(yōu)勢，我們選擇印度，我們希望能夠三年成為印度的老大。我們國際化的過程中也遇到非常多的挑戰(zhàn)，印度空軍禁止用小米手機，一會兒說謠傳，把人的神經(jīng)都整得莫名其妙。
記者：印度有沒有建廠和數(shù)據(jù)中心的計劃？
雷 軍：為了適應(yīng)國際市場需要，第一就是高度重視保護(hù)用戶隱私，促進(jìn)數(shù)據(jù)本地化。本如說我們以后進(jìn)入這些國家，我們數(shù)據(jù)都存當(dāng)?shù)?，?dāng)然它需要一個過程，雨果· 巴拉已經(jīng)宣布印度的數(shù)據(jù)會存在印度，在印度設(shè)立數(shù)據(jù)中心。第二，我們也會推動合作伙伴在印度設(shè)廠，我們自己不做工廠，我們會推進(jìn)合作伙伴在印度做工廠幫助 我們在印度實現(xiàn)本地化。所以一方面我們要談國際化，一方面我們要談在各具體國家和區(qū)域的本地化，所以國際化的同時又是一個本地化的過程，這些我們都希望借 助互聯(lián)網(wǎng)手段把渠道縮短，我們在各地都希望借助電商直銷模式。
記者：國際市場會不會打算運營粉絲，定價策略會不會有所改變？
雷軍：我們希望能夠堅持接近成本定價，我們的利潤來源，未來的利潤來源主要是來源于服務(wù)的增值收入、配件收入、衍生品收入和大規(guī)模生產(chǎn)以后帶來的規(guī)?；杖搿?/p>
記者：粉絲這塊在國際市場會做嗎？
雷軍：當(dāng)然。我們世界各地去的第一招就是先開粉絲大會，粉絲先行，我們今天的粉絲已經(jīng)拓展到幾十個國家，我前天在網(wǎng)上看還有在韓國的電商，好像小米也排在前面，在意大利也排在前面，這是國際黃牛的功勞，已經(jīng)幫我們在全球各地攻城略地。
記者：你剛才說把雨果·巴拉從谷歌挖過來很不容易，能不能講講其中的細(xì)節(jié)？
雷 軍：我們創(chuàng)辦第一天雨果·巴拉就非常了解我們的進(jìn)度，我們有不少同事來自谷歌，我們用了一年半說服他加入小米，他同意以后希望在硅谷工作，但是我們用了一 年半說服他到北京工作。為什么到北京工作？因為我們還是希望他能在總部工作，能對我們帶來足夠大的價值。說服一個外國人到北京工作還是很不容易的。
記者：你覺得吸引他最大的因素是什么？
雷軍：我覺得首先還是小米全球化的夢想。因為雨果·巴拉是巴西人，在MIT念本科和博士，然后在谷歌工作，怎么能夠創(chuàng)辦一個像谷歌一樣偉大的全球化公司對他有巨大的吸引力，因為他已經(jīng)在硅谷取得了很高的成就，如果他還有中國的經(jīng)驗，對他的人生來講才是完整的和有挑戰(zhàn)的。
記者：之前小米創(chuàng)始人劉××到谷歌閉關(guān)一年，你能不能透露他閉關(guān)做什么東西？
雷軍：這個就不能說了。
記者：這幾天錘子手機出了問題，供應(yīng)鏈出現(xiàn)了問題，我想請問小米在發(fā)展初期有沒有遭遇同樣的困難，或者你認(rèn)為他還是其他地方出了問題？
雷 軍：硬件創(chuàng)業(yè)公司初期都會受到非常大的供應(yīng)鏈的困難和問題，這在小米的初期也遇到了同樣的困難，我記得三年前這個時候我們每天只能供應(yīng)一千臺，真的每天被 罵得要死，收了三十萬訂單，每天交付一千臺，這真的把人整崩潰了。我覺得每家硬件創(chuàng)業(yè)公司在初期都有巨大的壓力，我希望大家都能挺過這個階段迎來規(guī)?；?一天。
記者：雷總，小米未來怎么保證硬件上的優(yōu)勢呢？
雷 軍：我覺得最重要的還是傾聽用戶的聲音，和用戶一起做產(chǎn)品提供高客戶體驗的產(chǎn)品，這才是問題的本質(zhì)，就是產(chǎn)品得好。像每一款產(chǎn)品我們都下了很大工夫，做紅 米這款千元機我們做了一年多時間，有一款做完了放棄了，當(dāng)時影響40萬訂單，損失極為巨大，我們覺得體驗不好不要了，又重新做。我今天用紅米4G，我覺得 挺好，699的機器挺好。我移動用的紅米，聯(lián)通用的小米4。我覺得你把產(chǎn)品做好還是關(guān)鍵，小米做了6款手機，每個手機我自己用了很長時間，好在哪里不好在 哪里我一清二楚，如果產(chǎn)品多了你顧不過來你很難把產(chǎn)品做好。
記者：雷總我請教一個超乎預(yù)期的問題，小米電腦和小米電動車有的用戶比較關(guān)心，我們有沒有研發(fā)計劃或者已經(jīng)成型？
雷軍：小米過去的幾年發(fā)展很快，小米自身聚焦在三個產(chǎn)品方向，就是手機部門做手機平板，電視部門做電視和盒子，智能家居部門做路由器，其他產(chǎn)品合作伙伴做，我們自己只聚焦三個產(chǎn)品，聚焦還是做好產(chǎn)品的關(guān)鍵，我覺得小米還是要踏踏實實把已有的幾個方向做到世界上，現(xiàn)在已經(jīng)第三，還能不能有一兩個產(chǎn)品干到世界第一？我覺得這是我們最關(guān)心的話題。
記者：未來還是堅持自己做這三個類型的產(chǎn)品，不會再做更多的擴展？
雷軍：我們有一個新的產(chǎn)品在醞釀，可能還需要時間，但是我們會穩(wěn)打穩(wěn)扎，一個一個把產(chǎn)品做好，我們每個產(chǎn)品領(lǐng)域里面都有一支完整團隊步步為營腳踏實地的推進(jìn)。
記者：你剛才講到硬件生態(tài)鏈，硬件這塊我們很多產(chǎn)品和其他廠商合作，咱們在生態(tài)鏈上的利益分配你怎么保證它均衡分配？
雷軍：我覺得我們遵守市場原則，反正雙方都覺得好的合作就是一個均衡合作。
記者：大家都賺錢。
雷軍：我覺得我們現(xiàn)在合作伙伴都非常非常開心。
記者：雷總你提到IDC的報告，它其中有一句話，發(fā)達(dá)市場智能手機的增長是個位數(shù)，你覺不覺得智能手機的發(fā)展已經(jīng)迎來飽和，你怎么看這個問題？
雷軍：發(fā)達(dá)國家我覺得是飽和了，但是手機再飽和，兩到三年也會換機。所以我覺得小米的增長還是非常迅猛的，就是我不認(rèn)為這會影響小米的增長。
記者：這是不是我們像印度發(fā)展？
雷軍：印度是三年前的中國市場，處在爆發(fā)期。
記者：但是印度的網(wǎng)絡(luò)是全球倒數(shù)第一。
雷軍：它幾乎跳過PC互聯(lián)網(wǎng)，直接進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)，大家都用手機上網(wǎng)。
記者：PC上網(wǎng)很慢，但是移動互聯(lián)網(wǎng)很快？
雷軍：移動互聯(lián)很普及，不能說很快，他們現(xiàn)在3G、4G剛剛開始。
記者：小米三四年發(fā)展這么快，讓全世界瞠目，現(xiàn)在移動互聯(lián)的新經(jīng)濟發(fā)展很快，而且我知道從業(yè)人取得輝煌成果的同時都有一種與生俱來的危機感，我不知道雷總有沒有，如果有這種危機你認(rèn)為會來自哪個方面？
雷 軍：我覺得這個行業(yè)發(fā)展很快，變化很快，大家都有危機。我覺得小米的壓力源于三個問題，第一個問題就是怎么能，其實我們的產(chǎn)能在不斷擴產(chǎn)，但是怎么能滿足 人民群眾日益增長的用戶需求，原來一個月賣1萬臺，大家說我饑餓營銷，期貨營銷，我認(rèn)了，現(xiàn)在一個月六七百萬，大家還在說，就弄得你很焦慮，你弄成全球第 三，大家還說你故意的饑餓營銷。我再翻一倍夠不夠？我不知道！所以我們現(xiàn)在最痛苦的問題是不斷擴產(chǎn)。
好，第二個問題，不斷擴產(chǎn)以后風(fēng)險越來 越大，怎么保證產(chǎn)品品質(zhì)？這就是我為什么選擇全球第一的富士康制作。我們第二家供應(yīng)商英華達(dá)也是全球第五，包括推進(jìn)全自動化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)過程自動化程度，因為越自動化做工和質(zhì)量越有保證，第二個問題是怎么保證質(zhì)量。第三，怎么越精準(zhǔn)預(yù)測銷量。因為我們的單品多了以后，有關(guān)各制式各型號，怎么能提高庫存周轉(zhuǎn)。因為客戶隨時要有賣的，你還是要有適當(dāng)庫存，這個庫存你要處理好。因為我們的利潤極其微薄，我們跟傳統(tǒng)手機公司不一樣，我們利潤非常薄。所以要獲得 一個健康成長的話，這點也很關(guān)鍵。所以我們這塊，就是競爭壓力，各行業(yè)競爭壓力最高的估計就是手機行業(yè)，產(chǎn)品升級快，全是世界級比拼，全球大哥都在中國一起比拼。前面有蘋果三星，后面有聯(lián)想華為，這都是500強，都是頂級企業(yè)，小米在里面怎么能活下去？我其實是不焦慮的，我不焦慮的方法就是我只要認(rèn)認(rèn)真真把事情做好，這東西就能成，焦慮也沒用。
記者：你神清氣爽的樣子在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)老大里面罕見，僅有。
雷軍：關(guān)鍵我覺得你有很大的愿景，我們沒有KPI，做什么都好，自我激勵，干什么都好，我們真是一不小心成了世界前三，這不是吹牛，我們沒有把世界前三作為這個目標(biāo)的。
記者：你是今天才知道這個消息的不？
雷軍：昨天。我認(rèn)為明年我們才會世界第三，結(jié)果今年第三季度就第三，小米的速度超出我們的想象，我們還需要穩(wěn)打穩(wěn)扎，最重要的是高度務(wù)實把產(chǎn)品做好和讓用戶滿意，這是最關(guān)鍵的。
記者：雷總，創(chuàng)業(yè)公司這塊，你在成都除了金山軟件，還有沒有投其他的創(chuàng)業(yè)公司？
雷軍：我們還投了一個“車來了”，在成都做公共汽車這塊的APP。
記者：雷總你做投資這么多年，你在獲得資本青睞這方面比較了解，能不能給創(chuàng)業(yè)公司一些建議，怎么獲得資本的關(guān)注？
雷 軍：這好像很難一句話回答，我在五年前寫過一篇博客，就是挑選創(chuàng)業(yè)公司的十個標(biāo)準(zhǔn)，大家可以參考一下。因為我原來自己創(chuàng)業(yè)的時候融資很差，干金山?jīng)]有借助 資本杠桿，融資也沒有幾回，覺得融資很邪乎，后來就想搞清楚投資怎么想，我后來想了十個標(biāo)準(zhǔn)，你要盡量符合足夠過的標(biāo)準(zhǔn)。
記者：有沒有最重要的點？
雷 軍：重要的投資者看公司不是公司能值多少錢，是公司未來能掙多少錢，這是巨大思維角度的不一樣，比如說去年9月，小米的估值過100億美金，怎么都算不明 白怎么值這么多，我也算不明白，但是投資者認(rèn)為投小米將來能掙足夠多的錢，把風(fēng)險因素算進(jìn)去覺得現(xiàn)在值100億美金。小米手機一部沒賣的時候做價10億美 金，賣60萬部的時候做價40億美金，所以是一步步來的。投資，就是看未來有沒有機會在五到七年掙到十倍，我不關(guān)心你今天值多少錢，只要讓我相信未來五到 七年能掙十倍，我投進(jìn)去的錢就可以反算成價錢。
記者：這也是你投資的？
雷軍：這就是VC的基石。如果你有很大概率未來五到十年做到10億美金，你今天就可以做價千萬，給人10%股份，VC就是這樣的游戲。你的期望很高，投資者覺得你不值那么多錢你就很難融到錢。
記者：雷總你現(xiàn)在投資重點關(guān)注哪些領(lǐng)域？
雷 軍：今天我主要是關(guān)注小米生態(tài)鏈的建設(shè)，投資對我們來說只是工具和手段，更重要的是用資本的力量來幫助小米建立完善的軟件、硬件服務(wù)的生態(tài)鏈，還有內(nèi)容的 生態(tài)鏈，所以整個是圍繞建立生態(tài)鏈來投資的，投資只是手段，是一種實現(xiàn)小米生態(tài)鏈的手段，所以大家看到我們好像天天都在投資，每天都在報道，我總結(jié)一句就 是圍繞小米生態(tài)鏈投資，只要小米起來了生態(tài)鏈就能成，生態(tài)鏈的核心是幫助小米業(yè)務(wù)成長。
記者：小米生態(tài)鏈現(xiàn)在圍繞智能家居這塊嗎？
雷軍：很多，我們已經(jīng)投了66家公司。
記者：主要是哪些領(lǐng)域？
雷軍：就是智能硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、內(nèi)容。比如我剛才講的電話，目前國內(nèi)做得最好的，識別位置電話號碼叫電話幫做得最好，免費WIFI接入最好的邁外迪就是我們投資的。
記者：雷總，聽說你投資的WeMedia這個自媒體的營銷聯(lián)盟，這是不是小米生態(tài)鏈的一環(huán)？
雷軍：我沒有投。
記者：你怎么看公眾微信號這塊？很多媒體也非常熱衷搞公眾微信號，你怎么評價？
雷軍：我覺得這是一個發(fā)展趨勢，發(fā)展的趨勢，就是你怎么能加強跟你讀者之間的聯(lián)系和銜接。
記者：你覺得它的商業(yè)前景怎么樣？
雷 軍：做互聯(lián)網(wǎng)它首先想的是怎么擁有用戶，它分幾步走，第一，擁有用戶，擁有用戶和流量以后再想流量怎么變現(xiàn)，是分兩部走，出去沒有第一步就沒有第二步，第 一步完成了也不一定有第二步，所以先要把第一步走通。公眾號是走第一步，第一步完了以后怎么走第二步，還是有人做到了，這個領(lǐng)域做得最成功的是邏輯思維， 羅振宇也是媒體的，他講45分鐘故事，我跑步的時候聽45分鐘。他覺得是媒體人基于媒體的模式創(chuàng)新。
記者：你剛才說生態(tài)鏈中有一個環(huán)節(jié)是內(nèi)容，內(nèi)容這塊是怎么設(shè)計的？
雷軍：我們不做內(nèi)容，但是大家不能為了電視買電視，那沒有內(nèi)容電視有什么用？所以內(nèi)容產(chǎn)業(yè)對我們很關(guān)鍵，我們要促進(jìn)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。
記者：你會投資內(nèi)容生產(chǎn)方面的公司嗎？投資媒體還是什么？
雷軍：當(dāng)然，媒體在我看來只是內(nèi)容的一部分。我們現(xiàn)在首要關(guān)心的是視頻內(nèi)容，因為跟我們做手機、平板、電視、盒子，都跟視頻內(nèi)容相關(guān)，所以我們現(xiàn)在最關(guān)心的是視頻內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，前段時間我們投了華策，華策是最大的電視劇，我們核心訴求是建立產(chǎn)業(yè)鏈。
記者：李總你今天穿的襯衫是凡客今年8月發(fā)布的那款嗎？
雷軍：是。
記者：多少錢一價？
雷軍：129?，F(xiàn)在漲到169了。
記者：凡客現(xiàn)在是不是在照搬小米的模式？現(xiàn)在發(fā)展怎么樣？
雷 軍：這個思考過程挺奇怪，凡客這個主意是我跟陳年一起商量的，做到一個階段，反正我辦小米的時候我是覺得我在做凡客版小米，后來他們說要做小米版凡客，我 就很暈。我后來發(fā)現(xiàn)我理解的凡客跟陳年理解的凡客不一樣，我們初期辦凡客的時候?qū)ζ焚|(zhì)要求也是很有追求的，包括我們的包裝很漂亮，里面的玻璃紙，跟所有的 襯衣廠，我講的話和今天講的話可能是一樣的，但是他們執(zhí)行的時候可能產(chǎn)品質(zhì)量越來越差。
我去年跟陳年深談過幾次，我跟他說我覺得凡客可能犯 了一堆的錯誤，但是真正的錯誤是對產(chǎn)品缺少敬畏之心，找?guī)讉€采購，找?guī)讉€服裝生產(chǎn)廠就干了，大家有一個誤解覺得這個產(chǎn)品就是服裝廠干的，其實不是，好像這 個產(chǎn)品就是某個代工廠干的，其實不是。因為產(chǎn)品是你設(shè)計管控，就像這個樓不僅僅是包工隊干的，一定有設(shè)計，有業(yè)主在里面盯著，每個環(huán)節(jié)怎么做，對吧。所以 我覺得，后來我們發(fā)現(xiàn)這兩個模式最大的差距是對產(chǎn)品的敬畏之心，就是看起來做一件襯衣真的極容易，做好極難。我們覺得做好了，發(fā)布了一款襯衣，我們覺得做 到頂級了，現(xiàn)在賣169的襯衣，結(jié)果拿給（記過無）一看，日本的襯衣做得穿起來極貼身極好，我們襯衣總是覺得不對勁，后來我們請很多日本人做顧問幫我們設(shè)計，長期合作。
我 自己覺得衣服里面最難做的是襯衣，看起來簡單，做起來很難。我確信凡客的這169的襯衣應(yīng)該能秒掉國內(nèi)所有品牌的襯衣，國際品牌的就算了，國內(nèi)全秒，大家 可以試一下，我確認(rèn)一定會超預(yù)期。小米模式之所以能活下去，小米模式，我不知道，狗屎運，正好趕上中國智能手機換代，有巨大的規(guī)模。我覺得襯衣做及格了， 做到優(yōu)秀還需要時間。其他的產(chǎn)品都達(dá)到了很高的標(biāo)準(zhǔn)，但是我覺得到真正優(yōu)質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)還有差距，我就跟陳年說你做好一件襯衣，做好一件T恤，做好一雙鞋、一條 牛仔戶，每個月能不能每一種賣100萬條、1000萬條就可以了。
記者：就是一件襯衣也讓他們改兩三百遍。
雷軍：差不多。
記者：小米能有今天的成功跟富士康代工離不開，是不是？
雷軍：找優(yōu)秀代工是很重要的，但是產(chǎn)品是你自己的，設(shè)計、研發(fā)都是關(guān)鍵的。
記者：您的極簡主義也是和喬布斯很雷同，您是受他的影響，還是您覺得在極簡主義上能給你帶來生機？
雷 軍：我覺得不是極簡，是我們談的互聯(lián)網(wǎng)的專注，專注的核心就是少，盡量少干事情，你看到我們只發(fā)6款手機，內(nèi)部可能做了幾十款手機，可是那些手機沒有達(dá)到 標(biāo)準(zhǔn)你上市干嗎？我們傳統(tǒng)的手機長一年搞50款、100款，每年的工作報告就是上多少款，而不是賣多少臺手機。我說搞好賣2500萬只頂多少單款，我們紅 米還是最暢銷的手機。這個產(chǎn)品搞好就行，你真的在乎各種型號嗎？你要的就是一款好手機。因為我自己也是工程師，做了25年，我自己也走過一段彎路，初期我 們極其強調(diào)客戶體驗，早其WPS成功什么體驗都沒有，紅遍大江南北，我們跟微軟學(xué)習(xí)學(xué)壞了，2007年我退休了，我仔細(xì)想了想自己過去16、17年的工作 經(jīng)歷，我還是回到了客戶第一、口碑至上，起其重視產(chǎn)品研發(fā)。
我們這次創(chuàng)辦小米的八個人全部是研發(fā)背景的，都是平均20年經(jīng)驗，五個海龜加三 個土鱉，土洋結(jié)合，平均20年工作經(jīng)驗和學(xué)習(xí)經(jīng)驗，平均年齡43歲，屬于7個老男人創(chuàng)業(yè)，實際上對產(chǎn)品和研發(fā)的重視到了無以復(fù)加。大家批評我們的時候，我 覺得大家不能諒解我們在初期做一個小公司，在做這么復(fù)雜，競爭如此激烈領(lǐng)域里面不得不有的妥協(xié)，為了品質(zhì)。大家看到我們這三年產(chǎn)品進(jìn)步很快，如果一上來定 一個巨高的標(biāo)準(zhǔn)，根本做不到，可能搞死了。上來我只做了一個標(biāo)準(zhǔn)，就是全球速度最快，小米手機就是要快，我們只抓一點，我們都兌現(xiàn)了，我們速度快。因為你創(chuàng)業(yè)的時候你要做好手機要求很多，你一上來你能做到嗎，做不到。所以要專注在一兩個點突破，小米的第一個突破點就是速度最高，配置最快，跟頂級供應(yīng)商合 作。最近兩年我們在抓做工，抓品質(zhì)，抓設(shè)計，我覺得是一代一代迭代的，這就是小米走過來的路，它極其強調(diào)專注，少做事情。
我以前在金山強調(diào) 聰明加勤奮天下無敵，比人聰明的人比你更勤奮，這是金山自我激勵。但是今天我們強調(diào)少做事情，因為少做事情你精力可以騰出來把應(yīng)該做的事情做好，天天看競 爭對手干什么，每天很焦慮，焦慮完了有什么用，一不小心就被競爭對手帶到溝里去，你想清楚做什么，做最核心的事情，周邊的事情交給別人做，相信別人。所以 小米是很輕的模式，做到今天這樣的規(guī)模，小米只有7500人，5千人是基礎(chǔ)無團隊，2500人里有2000人研發(fā)團隊，所以結(jié)構(gòu)非常輕。我們這么大營業(yè)額 和規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中人數(shù)是最少的，我們永遠(yuǎn)在追求很輕的模式，如果我們追求50款、100款，可能得好幾萬人，效益不一定有今天好，所以少做事情是王道。
這 一點上，我覺得我們是走過彎路的，我們早期只做WPS，極其重視產(chǎn)品。1996年差點被微軟擠關(guān)門，覺得微軟是王道，就走了一些彎路，回來再想，互聯(lián)網(wǎng)以 后更講話我們專注、極致、口碑這種想法。2008年我做小米之前就總結(jié)了互聯(lián)網(wǎng)的七字訣，我覺得這是轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的法寶，互聯(lián)網(wǎng)本身是一種價值觀和方法論。 互聯(lián)網(wǎng)是一種價值觀和方法論，不一定是技術(shù)手段。你按這種模式考慮傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，你會發(fā)現(xiàn)能做出互聯(lián)網(wǎng)一樣的輕盈模式，我們的工廠、供應(yīng)鏈組織各方 面的復(fù)雜度一樣，我們沒有銷售點，我們有15家全資小米售后服務(wù)點。
記者：雷總，我們明年能不能賣到1億臺的目標(biāo)？
雷軍：小米沒有KPI，小米沒有目標(biāo)的公司，1億臺是我們給市場的導(dǎo)引。到今天為止沒有任何人信，我也不理解他們?yōu)槭裁床恍?，我們?yōu)槭裁匆獙?dǎo)引呢？因為我們要給供應(yīng)鏈一個目標(biāo)，就是你要按這個方式準(zhǔn)備產(chǎn)能。我覺得1億臺把握不難。
記者：今年6千萬臺的目標(biāo)應(yīng)該沒有問題吧？
雷軍：99%沒有問題，今年應(yīng)該在6500萬到7000萬只。
來自：每日經(jīng)濟新聞；
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