在中國，提起電商人們下意識地會聯(lián)想到天貓、京東等純電商起家的互聯(lián)網(wǎng)電商平臺，傳統(tǒng)行業(yè)電商轉(zhuǎn)型成功的案例卻鮮有聽聞。然而，當(dāng)我們把目光投向大洋彼岸的電子商務(wù)誕生地——美國時，我們發(fā)現(xiàn)，成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)行業(yè)公司不在少數(shù)，其迸發(fā)出的強大生命力，堪稱是傳統(tǒng)行業(yè)在電商大潮之中的逆襲。
全美成功轉(zhuǎn)型電商的傳統(tǒng)企業(yè)一覽
首先讓我們來看一看2013年全美最受歡迎的十大電商網(wǎng)站（如下圖）：
在10大最受歡迎電商排行榜上，傳統(tǒng)零售超商沃爾瑪赫然位居第二的高位，僅次于全美最大的B2C電商公司亞馬遜。實際上沃爾瑪在排行榜上并不孤獨。排名前十的電商網(wǎng)站中，科爾士百貨，百思買，塔吉特百貨，杰西潘尼百貨，梅西百貨，西爾斯百貨，老海軍（服飾品牌）均為傳統(tǒng)企業(yè)搭建的自有電商平臺。傳統(tǒng)企業(yè)在全美十大最受歡迎的電商網(wǎng)站排行榜上，占據(jù)了絕對多數(shù)的8席。
分析8大轉(zhuǎn)型電商相對成功的傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)成，1家服裝，2家超商，5家百貨，不難得出以下初步印象：生活綜合消費服務(wù)類企業(yè)在電商轉(zhuǎn)型上更具活力。
可能的原因有二：
1， 傳統(tǒng)百貨超商擁有遍布全國的龐大線下門店體系，它們在電商探索上也均采用了O2O模式，以發(fā)揮線下網(wǎng)點眾多的服務(wù)、倉儲優(yōu)勢。
2， 轉(zhuǎn)型前8家企業(yè)都已建立起了自己的品牌知名度，在各自的細分領(lǐng)域擁有不小的市場份額。
接下來，以梅西百貨為例，重點分析梅西百貨發(fā)力電商的策略及其成功之處。
以梅西百貨為例，簡析傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的成功策略
(因《零售O2O案例：看梅西百貨如何應(yīng)對電商沖擊》對梅西百貨的剖析深入又全面，故以下內(nèi)容絕大部分摘錄改編自該文)
2008年~2009年，受金融危機影響，傳統(tǒng)百貨業(yè)業(yè)績下滑明顯，梅西百貨自此開始轉(zhuǎn)型。經(jīng)過3年多的努力，2013財年梅西百貨實現(xiàn)營業(yè)收入276.86億美元，凈利潤13.35億美元，利潤增速居同業(yè)第二的佳績。而新近公布的梅西百貨2014Q2財季報告顯示，梅西百貨營收同比增長3.3%至62.7億美元，在今年二季度，全美百貨公司銷售業(yè)績同比再度下滑0.5%的情況下，這一成績?nèi)耘f可圈可點。
作為目前百貨業(yè)轉(zhuǎn)型相對成功的企業(yè)，梅西百貨在經(jīng)營模式上做出了不小的變革。
一，本地化戰(zhàn)略
梅西百貨在2009年推動實行“我的梅西”戰(zhàn)略，即根據(jù)各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類：比如偏北方寒冷的波特蘭和舊金山門店，即使在夏天也會準備毛衣等商品；而在南方偏熱的門店則多配置更多的白色牛仔服；在公務(wù)員集中的華盛頓特區(qū)出售更多的職業(yè)裝等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據(jù)地區(qū)特點的不同，進行不同的配置。
為此，梅西百貨對于內(nèi)部采購和商品配置流程進行相應(yīng)的調(diào)整，例如品類管理實施統(tǒng)一化與地域化、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的策略，也就是“地方提需求、總部來籌集”。這一改革使得梅西百貨可以更快地響應(yīng)顧客的需求和決策，提高運營效率和執(zhí)行力度，減少冗余費用，保持和供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。同時也使消費者選擇距離自己最近的商品，減小了物流壓力。同時門店可以切合顧客需求，減少打折，引進更多的高利潤特色產(chǎn)品。在實施這一戰(zhàn)略的3年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元。
二，全渠道零售戰(zhàn)略：線上線下，體驗無差異
1， 全渠道策略
所謂全渠道零售，是指以消費者為中心，利用所有的銷售渠道，將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫鏈接，同時將消費過程的愉悅性最大化。因此顧客可以同時利用一切渠道，如實體店、目錄、呼叫中心、互聯(lián)網(wǎng)以及手機等，隨時隨地購物。在這一策略之下，梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomdale）百貨店開展了一系列試點項目，推出多項互動性的自助服務(wù)技術(shù)，以加速購物結(jié)算流程和“移植網(wǎng)上購物體驗”。具體而言，梅西百貨實行的措施與服務(wù)如下：
1）“搜索與遞送服務(wù)（Search&Send）”
將梅西的后臺庫存系統(tǒng)整合進店鋪前端的零售收銀系統(tǒng)中，在梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）的近千家店鋪中，如果顧客在某家店里或者網(wǎng)上看中了一個商品，但是這家店沒有合適的顏色或尺碼，或者根本不賣這個商品，銷售人員可以從網(wǎng)上搜索合適的商品并且下訂單，把商品直接遞送到顧客的家里。
2）“美容小站（BeautySpot）”
這是安裝在實體店里的自助服務(wù)機，顧客能夠在這臺機器上搜索化妝品庫存、了解和研究產(chǎn)品功能，以及進行購買。一個“美容小站專職禮賓助理”在現(xiàn)場為顧客提供使用幫助，并協(xié)助處理信用卡交易。
3）電子屏（Tablets）
在實體店里裝配的電子屏提供與美容小站類似的自助服務(wù)功能，還可以用于輔助送貨服務(wù)，禮賓助理通過使用全球定位系統(tǒng)和數(shù)字簽名套件來更有效和準確地管理送貨流程。
4）“真試衣（TrueFit）”
這是梅西網(wǎng)上商城macys.com上的一個應(yīng)用工具，通過加進典型的“實體店特性”，幫助女性顧客精準選擇最適合她們“獨特的身體和喜好的風(fēng)格”的牛仔褲。
5）客戶響應(yīng)設(shè)備
梅西百貨將商店的付款設(shè)備進行改裝，使之可以支持像谷歌錢包這樣的新支付技術(shù)。此外，梅西百貨的“全渠道”項目還包括開通店內(nèi)WIFI、配備電子收據(jù)等設(shè)施。
2， 讓購物體驗簡單而周到
梅西百貨的多渠道策略有個非常明確的主題——“讓購物體驗簡單而周到”。這些改變能夠為顧客提供更快速、更高效和更輕松的購物體驗?？紤]到顧客網(wǎng)購時的習(xí)慣（購買前喜歡在網(wǎng)上了解商品，并到實體店內(nèi)感受商品），梅西百貨還增加了許多新的設(shè)施。梅西體驗店內(nèi)已經(jīng)配備了很多自助設(shè)備，能夠幫助用戶查詢網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及進行一站式自助購物，其POS機上可以下電子訂單，價格查詢機還能夠給顧客推薦商品，手機APP可以點對點向顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券等盡力讓顧客的購物體驗完美而周到。這種雙管齊下的策略，讓顧客獲得所有必要的產(chǎn)品信息的同時，不會犧牲便利性。
這充分體現(xiàn)了梅西百貨對于多渠道的看法：購物，不論是使用哪種渠道，都應(yīng)當(dāng)從實體店和在線體驗中吸取最好的精華——‘全渠道’的最終目標是與客戶建立更深的關(guān)系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨和布魯明戴爾（Bloomdale）購物，都能夠如愿以償。
3， 同步應(yīng)對線上沖擊
1）把店鋪轉(zhuǎn)為配送中心與電商物流抗衡
面對電商巨鱷亞馬遜來勢洶洶的沖擊，梅西百貨已經(jīng)把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心，依靠其在全美國800多家門店與亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)抗衡。利用實體門店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心，最大的好處是能更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任何一家實體門店有貨，梅西都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。
2）強化頂級設(shè)計師品牌
此外，梅西百貨利用實體店的全國覆蓋率、品牌知名度以及優(yōu)秀的客戶資源，強化自己與頂級設(shè)計師以及名人合作簽署獨家合作協(xié)議，強化自營品牌的實力來對抗亞馬遜。CEO倫德格倫稱，梅西百貨與這些設(shè)計師和流行文化名人進行獨家合作，目的是確保他們的商品更好滿足零售商的典型顧客群體——他們是家庭年收入在7.5萬美元到20萬美元的高端顧客。
以設(shè)計師RachelRoy為例，當(dāng)Roy在OprahWinfreyShow亮相后，她設(shè)計的高檔上衣贏得了顧客稱贊。但售價高達800美元的高檔上衣，并不是人人都買得起。所以梅西通過和服裝巨頭JonesNewYork與Roy合作，使用價格不太昂貴的面料來制造上衣，使得零售價大約在70美元，結(jié)果是“這些上衣賣火了”。
3)借力虛擬渠道: 社會化媒體
社會化媒體可能將是虛擬渠道中最有待挖掘的潛力市場，很多百貨商正嘗試借助Facebook等社交媒體推動自身的全渠道轉(zhuǎn)型。眼看著社交網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)起云涌，梅西百貨還在Twitter、facebook上分別開設(shè)了賬戶，吸引了大量粉絲。
對于在線零售商如亞馬遜的快速增長，實體百貨零售商有著自身的優(yōu)勢，借助拓展全渠道戰(zhàn)略，完全可以和在線零售商分享電子商務(wù)和高科技帶來的增長。當(dāng)然，無論百貨商如何變革，一切都應(yīng)該以顧客為中心，做到購物體驗的無縫鏈接，從而實現(xiàn)真正的SoLoMoMe。
梅西百貨在2010~2012年通過M.O.M一系列戰(zhàn)略升級有效改善了經(jīng)營效率，體現(xiàn)為坪效、人效、營業(yè)利潤率和ROE均逐年提升，至2012年分別達近10年和近20年最高，有效支撐了公司自09年以來遠優(yōu)于同行的表現(xiàn)。
對中國百貨業(yè)的啟示：
相對于中國百貨業(yè)，梅西最顯著的特點在于高比例自有/獨家品牌，以及全渠道零售。自有品牌雖能有效提升毛利率，但短期內(nèi)在中國大部分區(qū)域難以普及，而零售渠道升級發(fā)展則為應(yīng)對電商競爭加劇指明了方向，即通過融合線上、線下各種渠道，由目前的單渠道、多渠道零售逐漸轉(zhuǎn)型為跨渠道、全渠道零售。
目前，歐美百貨業(yè)已經(jīng)完成了從單一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的進化，正向全渠道零售階段過渡。全渠道（Omni-channel）零售已經(jīng)成為必然選擇，如果傳統(tǒng)百貨商想在將來繼續(xù)運作下去，那么他們必須擁抱全渠道零售的到來，通過物理的和虛擬的渠道，把購物轉(zhuǎn)變成一個充滿趣味，同時有著強烈的情感聯(lián)系的購物體驗。
寫在文末的話：
以上案例雖為傳統(tǒng)百貨業(yè)的電商轉(zhuǎn)型，但其成功之處，仍可被其他行業(yè)所借鑒。高比例自有品牌/獨家品牌，全渠道策略，即使在中國、在其他行業(yè)也有其現(xiàn)實意義：
1， 通過提高自有品牌及獨家品牌在產(chǎn)品品類中的占比，解決中國電商行業(yè)普遍存在的毛利潤率偏低的難題；
2， 通過全渠道策略打消傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型電商之時，對流量來源過度依賴單一第三方的擔(dān)憂。
作者：@whisper; 轉(zhuǎn)載自：簡書
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