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從1998到2018，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司出海的規(guī)模和速度都大幅提高了，從當(dāng)初簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)工具，到社交和內(nèi)容類(lèi)產(chǎn)品，再到手機(jī)和智能硬件，包括線下服務(wù)里的單車(chē)、打車(chē)和外賣(mài)等，整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在向外不斷擴(kuò)張。

出?？赡苁亲罱鼑?guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司可以拿出來(lái)講的最大的故事了。

2011年的時(shí)候，獵豹的傅盛被逼無(wú)奈，開(kāi)始尋求海外市場(chǎng)的拓展和反圍剿，卻意外成功了。原本以為在海外只能小打小鬧，賺點(diǎn)快錢(qián)的互聯(lián)網(wǎng)公司們，在這之后紛紛選擇主動(dòng)出海。

從1998到2018，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司出海的規(guī)模和速度都大幅提高了，從當(dāng)初簡(jiǎn)單的互聯(lián)網(wǎng)工具，到社交和內(nèi)容類(lèi)產(chǎn)品，再到手機(jī)和智能硬件，包括線下服務(wù)里的單車(chē)、打車(chē)和外賣(mài)等，整個(gè)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在向外不斷擴(kuò)張。

早期國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)里最先上市的三大門(mén)戶，新浪網(wǎng)易搜狐，幾乎沒(méi)有任何業(yè)務(wù)出海的動(dòng)作，最多是一些商務(wù)合作；后來(lái)BAT的出海也大多淺嘗輒止，大舉投資也是最近幾年的事。

然而，最近五年來(lái)，以TMD為代表的一波中型互聯(lián)網(wǎng)公司，卻似乎真的很想在海外扎實(shí)地發(fā)展與自身戰(zhàn)略和模式匹配的業(yè)務(wù)。

這當(dāng)然有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和，人口紅利不再，競(jìng)爭(zhēng)壓力劇增的因素，卻也是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)歷20年的發(fā)芽、生根和成熟之后，開(kāi)始引領(lǐng)海外互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一種自然反哺。

一. 美團(tuán)的線下服務(wù)出海之路

1. 投資出海

2017年初在一次外部分享會(huì)上，王興就提出過(guò)互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)發(fā)展的三個(gè)機(jī)會(huì)是要上天、入地和全球化。

王興認(rèn)為全球化是中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在中國(guó)的共享單車(chē)已經(jīng)領(lǐng)先于國(guó)外，美團(tuán)未來(lái)也會(huì)嘗試往海外走：“總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)本土市場(chǎng)的增速已經(jīng)不是那么快，但是東南亞的市場(chǎng)人口眾多，基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)落后，研發(fā)人員也少很多，所以相應(yīng)的增速會(huì)非常快。”

當(dāng)前，美團(tuán)投資了兩家海外公司，分別是印度最大的外賣(mài)平臺(tái) Swiggy 和印度尼西亞最大的在O2O平臺(tái) Go-Jek。

Swiggy在今年2月8日完成了1億美元融資，由騰訊的大股東Naspers領(lǐng)投，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)參投。有消息人士透露，不包括此輪融資的資金在內(nèi)，Swiggy此次估值約為6億到6.5億美元。

Go-Jek以摩托車(chē)打車(chē)服務(wù)服務(wù)起家，之后進(jìn)軍外賣(mài)和支付等領(lǐng)域。據(jù)悉，Go-Jek最近可能會(huì)完成10億美元融資，由騰訊等共同參與。

外賣(mài)O2O在中國(guó)的迅速發(fā)展，不得不歸功于兩大因素：一方面是人口基數(shù)多，密度大，因此提供了訂單量基礎(chǔ)；另一方面，中國(guó)人力成本低，有足夠的送餐人員可以進(jìn)行配送，因此有了配送基礎(chǔ)。

而以上這兩點(diǎn)，在印度和印尼等東南亞國(guó)家都確實(shí)有這樣的機(jī)會(huì)。同時(shí)，美團(tuán)若要占據(jù)國(guó)際化的優(yōu)勢(shì)，還必須做得更深。

2. 業(yè)務(wù)模式出海

今年年初，互聯(lián)網(wǎng)女皇發(fā)布的報(bào)告盛贊了中國(guó)的O2O服務(wù)，典型案例就是蓬勃發(fā)展的外賣(mài)平臺(tái)，她的結(jié)論是：中國(guó)外賣(mài)所強(qiáng)調(diào)的最后1公里優(yōu)勢(shì)，正在沖擊歐美Grubhub這樣的公司。

與此同時(shí)，由幾個(gè)華裔創(chuàng)立的Doordash也在快速崛起，這家最后一公里物流平臺(tái)就對(duì)美團(tuán)的外賣(mài)和配送服務(wù)模式進(jìn)行了深度學(xué)習(xí)和模仿。它在今年3月獲得了軟銀的5.35億美金的融資，平臺(tái)上有超過(guò)25萬(wàn)dashers進(jìn)行實(shí)時(shí)的跑腿服務(wù)，融資后準(zhǔn)備從600個(gè)城市擴(kuò)張到1600個(gè)城市。

還有一家成立于2011年5月Delivery Hero，雖然比美團(tuán)成立時(shí)間晚一年，但一上來(lái)就堅(jiān)定的走國(guó)際化路線，而不是在單一國(guó)家用戶規(guī)模天花板很低的歐洲慢慢發(fā)展。如今他已經(jīng)覆蓋了40個(gè)國(guó)家，同樣也獲得了騰訊大股東Naspers超4.5億美元的融資，據(jù)傳估值超30億美元。

Delivery Hero曾經(jīng)進(jìn)入中國(guó)，不過(guò)同樣的模式，在當(dāng)年進(jìn)入中國(guó)時(shí)卻未能PK過(guò)美團(tuán)和餓了么等中國(guó)本土企業(yè)，發(fā)展不到三年后選擇了離開(kāi)。

以美團(tuán)為代表的中國(guó)外賣(mài)O2O平臺(tái)率先探索出來(lái)的外賣(mài)+配送雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式，在國(guó)內(nèi)讓很多沒(méi)有配送能力的中小型商戶也有機(jī)會(huì)拓展外賣(mài)業(yè)務(wù)。這樣的成功模式，也被Doordash、Uber Eats等平臺(tái)效仿。

這其中，也包括歐洲的外賣(mài)平臺(tái)Just Eat，要知道，在歐洲的外賣(mài)O2O市場(chǎng)上，成立了12年的Just Eat占據(jù)了80%到90%的市場(chǎng)份額。而其長(zhǎng)期以來(lái)的發(fā)展模式，都是基于商戶自己招配送員的平臺(tái)輕模式路線。

據(jù)報(bào)道，Just Eat最近已經(jīng)開(kāi)始探索配送業(yè)務(wù)，通過(guò)收購(gòu)、投資物流公司的方式建立配送能力，甚至正在試驗(yàn)配送機(jī)器人來(lái)補(bǔ)足線下履約環(huán)節(jié)的空白。

效仿中國(guó)的外賣(mài)平臺(tái)發(fā)展配送業(yè)務(wù)是美國(guó)新興外賣(mài)平臺(tái)“彎道超車(chē)”的重要原因。中小型商戶往往受困于人力成本和經(jīng)營(yíng)成本，難以搭建自己的物流團(tuán)隊(duì)，更傾向于與提供配送服務(wù)的平臺(tái)合作，這使得純平臺(tái)模式的GrubHub失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3. 技術(shù)和數(shù)據(jù)出海

王興曾在今年除夕夜發(fā)出的內(nèi)部郵件里再次強(qiáng)調(diào)：

“在歷史性的時(shí)代機(jī)遇下，我們要勇于走出中國(guó)，做世界冠軍。2018年是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)全球化探索的元年，也是我們向世界輸出我們成功的商業(yè)模式、科技創(chuàng)新的開(kāi)始，對(duì)于海外市場(chǎng)，我們將長(zhǎng)期保持關(guān)注并積極參與。”

但是，全球化并不是一個(gè)速成的事情，至少需要5到10年以上的時(shí)間來(lái)做，王興認(rèn)為更大的機(jī)會(huì)是在第三世界國(guó)家，在那些跟中國(guó)比較相似或者落后的國(guó)家，這樣企業(yè)的發(fā)展像坐了時(shí)空機(jī)一樣，能提前知道那里發(fā)生了什么事情，正在處于在什么階段，我們?cè)谀莻€(gè)地方更好落地這個(gè)事。

確實(shí)，在人力成本相對(duì)低和人口密度高的東南亞地區(qū)，類(lèi)似外賣(mài)這樣的線下服務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展成功概率會(huì)更高一些，畢竟其在文化和語(yǔ)言上的沖突我認(rèn)為相對(duì)內(nèi)容類(lèi)產(chǎn)品肯定要小，雖然大家都要面對(duì)本土化運(yùn)營(yíng)的難關(guān)。

不過(guò)，一旦到了人工成本高昂的歐美市場(chǎng)，人口少且居住不夠密集，對(duì)于美團(tuán)這樣想把外賣(mài)等線下服務(wù)輸出海外的公司來(lái)說(shuō)，如何切入確實(shí)是個(gè)難題。

美團(tuán)對(duì)此的解決方案初露端倪，就是憑借技術(shù)和數(shù)據(jù)出海。從美團(tuán)最新公布的IPO招股書(shū)里可以看到，美團(tuán)每年的研發(fā)費(fèi)用占收入的比例不斷提高，無(wú)人送餐也在試點(diǎn)。王興曾表示，美團(tuán)已成立無(wú)人配送部門(mén)，未來(lái)5年內(nèi)，機(jī)器人送餐將成為現(xiàn)實(shí)，只是時(shí)間長(zhǎng)短而已。截至目前，美團(tuán)自主研發(fā)的無(wú)人配送車(chē)已實(shí)現(xiàn)自主行駛，并通過(guò)云端中樞的智能調(diào)度，可以在不同場(chǎng)景跨區(qū)域不間斷配送。美團(tuán)無(wú)人配送預(yù)計(jì)將在今年實(shí)現(xiàn)上線運(yùn)營(yíng)，2019年實(shí)現(xiàn)片區(qū)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)。

因?yàn)槊缊F(tuán)等國(guó)內(nèi)外賣(mài)平臺(tái)的日訂單量和騎手配送次數(shù)等數(shù)據(jù)搖搖領(lǐng)先國(guó)際同行，在大數(shù)據(jù)和人工智能等方面，都有明顯的長(zhǎng)期積累優(yōu)勢(shì)。今年3月，美團(tuán)研發(fā)出適用于外賣(mài)配送場(chǎng)景的無(wú)人車(chē)，在北京朝陽(yáng)區(qū)內(nèi)測(cè)，美團(tuán)無(wú)人配送團(tuán)隊(duì)也在持續(xù)探索純視覺(jué)的感知方案，以求在某些特定的場(chǎng)景下，低成本地解決無(wú)人車(chē)的感知問(wèn)題。

二. 頭條的內(nèi)容產(chǎn)品出海之路

1. 投資出海

從2008年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)就有一些小的團(tuán)隊(duì)以工作室的形式，在輕量級(jí)工具方面進(jìn)行了出海嘗試，比如制作手機(jī)桌面、屏保服務(wù)、電池醫(yī)生和瀏覽器等等，然后通過(guò)接廣告變現(xiàn)。

這讓很多技術(shù)底子不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓了一條不同于國(guó)內(nèi)的變現(xiàn)之路，但由于國(guó)外的廣告市場(chǎng)基本壟斷在臉書(shū)和谷歌手里，這些產(chǎn)品的規(guī)模普遍較小，無(wú)法做大。如果蘋(píng)果公司在iOS上自己也開(kāi)發(fā)了同樣的工具，這些團(tuán)隊(duì)甚至有倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

出海從來(lái)不是某一家公司自己的事，背后其實(shí)是中國(guó)的資本影響力和商業(yè)趨勢(shì)在整體推動(dòng)。大部分中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的出海都從投資開(kāi)始，頭條也不例外。

早在2015年6月的時(shí)候，今日頭條就開(kāi)始了國(guó)際化進(jìn)程，通過(guò)自建或收購(gòu)的方式在日本、印度、東南亞、北美、巴西等地區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張。比如，頭條2500 萬(wàn)美元投資了印度最大的新聞聚合平臺(tái) Dailyhunt，隨后控股了印尼的新聞推薦閱讀平臺(tái) BABE。

同時(shí)，在視頻領(lǐng)域，一方面抖音封殺了Musical.ly在中國(guó)本土化擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，另一方面頭條全資收購(gòu)了?Musical.ly 在海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： Flipagram，內(nèi)外兩線的沖擊最終讓頭條得以全資收購(gòu)Musical.ly。

然后，頭條再度吃下獵豹內(nèi)部孵化的國(guó)際新聞資訊平臺(tái)?News Republic和直播平臺(tái)Live.me，一家全球化的內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)雛形初現(xiàn)。

2. 技術(shù)和產(chǎn)品出海

在投資這些新聞和短視頻平臺(tái)后，頭條將自身在大數(shù)據(jù)和AI上的技術(shù)積累也開(kāi)放輸出給了這些創(chuàng)業(yè)公司。由于國(guó)內(nèi)用戶天然在基數(shù)上更大，頭條在數(shù)據(jù)處理的能力上也就更強(qiáng)。

和簡(jiǎn)單的工具類(lèi)產(chǎn)品不同，內(nèi)容類(lèi)產(chǎn)品的載體形式相對(duì)比較多元，簡(jiǎn)單可以分成圖文、音視頻和直播。無(wú)論哪種，都需要解決三個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題：內(nèi)容生產(chǎn)、內(nèi)容分發(fā)和內(nèi)容消費(fèi)。在這幾種內(nèi)容形式里，除了圖片，唯一能擺脫語(yǔ)言帶來(lái)的束縛的就只有短視頻。

因此頭條的國(guó)際化現(xiàn)在主推視頻出海戰(zhàn)略，由于國(guó)內(nèi)這幾年在視頻消費(fèi)上的體量（視頻生產(chǎn)量、觀看量等）也不斷激增，這就讓頭條等公司有機(jī)會(huì)積累處理海量視頻類(lèi)素材的能力。眾所周知，短視頻和直播相比PC時(shí)代主流的圖文類(lèi)信息，需要處理的數(shù)據(jù)呈幾何級(jí)倍增，背后需要的技術(shù)能力，正是工程師出身的張一鳴擅長(zhǎng)的。

另外，頭條涉足信息流產(chǎn)品和商業(yè)化變現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)也早于國(guó)內(nèi)外大部分產(chǎn)品，對(duì)于feed的各種使用、調(diào)節(jié)和改版的經(jīng)驗(yàn)，也可以輸出給海外的各種相關(guān)產(chǎn)品。

3. 運(yùn)營(yíng)能力出海

海外產(chǎn)品的本土化運(yùn)營(yíng)，是一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)，尤其對(duì)于內(nèi)容行業(yè)的產(chǎn)品而言。尊重并適應(yīng)本土風(fēng)俗，不觸犯宗教紅線，同時(shí)還要源源不斷地提供新鮮內(nèi)容以滿足用戶的線上娛樂(lè)需求，是最大的難題。這些都需要企業(yè)投入大量精力去對(duì)接當(dāng)?shù)刭Y源，搭建本土團(tuán)隊(duì)，其中包括重人力的實(shí)時(shí)監(jiān)控團(tuán)隊(duì)，才能高效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的協(xié)同和運(yùn)營(yíng)。

抖音在國(guó)內(nèi)發(fā)展的策略就非常的重，據(jù)報(bào)道，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人都背著拉人頭的任務(wù)，他們從小咖秀、微博、musical.ly、以及藝術(shù)院校挖來(lái)了大約300個(gè)紅人，并設(shè)計(jì)了多種主題和玩法，讓紅人們?cè)谶@個(gè)框架之下進(jìn)行內(nèi)容創(chuàng)作，以此完成內(nèi)容冷啟動(dòng)。

而這套打法被復(fù)制到了海外戰(zhàn)場(chǎng)，并在日本取得了成功，這個(gè)團(tuán)隊(duì)混搭日本本土員工和中國(guó)員工，主推抖音海外版Tik Tok。抖音首先搞定了擁有400萬(wàn)Twitter粉絲的藝人Kinoshita Yukina（木下優(yōu)樹(shù)菜）。據(jù)報(bào)道這次合作大概聊了6、7次才談下來(lái)，日本的藝人事務(wù)所態(tài)度謹(jǐn)慎，需要在反復(fù)的談判中讓他們了解產(chǎn)品，并且展現(xiàn)合作誠(chéng)意。

誠(chéng)然，這種深度的運(yùn)營(yíng)方式可以拉來(lái)明星和網(wǎng)紅，并帶動(dòng)他們的粉絲也加入使用產(chǎn)品，而且還有機(jī)會(huì)帶動(dòng)更多的明星和網(wǎng)紅也加入。但是，抖音有機(jī)會(huì)不斷沉淀用戶，還是因?yàn)樵诹髁可峡梢詭椭餍呛途W(wǎng)紅們繼續(xù)吸粉。一方面，這是由于抖音在國(guó)外也采取了高舉高打，大力投放的策略，另一方面，日本看上去是一個(gè)壁壘森嚴(yán)的商業(yè)社會(huì)，但相比很多公司出海首選的東南亞國(guó)家，國(guó)內(nèi)用戶對(duì)于日本的美少女和美男們天然更有親切感。

三. 小米的硬件出海之路

小米確實(shí)以手機(jī)制造起家，但整體來(lái)看，其打法里互聯(lián)網(wǎng)的成分頗重，相比華為和OV等純硬件+互聯(lián)網(wǎng)渠道銷(xiāo)售的公司，小米從品牌和商業(yè)模式上都和互聯(lián)網(wǎng)公司更接近。比如雷軍最近宣布的小米手機(jī)硬件毛利永遠(yuǎn)不超5%，但小米的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的毛利卻可以做到超70%。

1. 性?xún)r(jià)比出海

小米手機(jī)的首選出海方式，自然還是將自己在中國(guó)國(guó)內(nèi)都顯得及其具有性?xún)r(jià)比的智能手機(jī)業(yè)務(wù)推到海外，這一招在出海的初期幫助小米成功切入了東南亞市場(chǎng)。

相比高端成熟的歐美市場(chǎng)，東南亞市場(chǎng)從商業(yè)環(huán)境和手機(jī)消費(fèi)上來(lái)說(shuō)，和中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)更像。他們的發(fā)展程度類(lèi)似我們的三四年前，其國(guó)內(nèi)自有手機(jī)品牌競(jìng)爭(zhēng)能力弱，人群普遍偏愛(ài)高性?xún)r(jià)比的低價(jià)智能手機(jī)。

不過(guò)，進(jìn)入這樣的市場(chǎng)，還是需要花很多錢(qián)在零售渠道的補(bǔ)貼上，包括爭(zhēng)搶機(jī)場(chǎng)廣告牌和零售店面的廣告位等。

2. 品牌出海

盡管多次排名印度手機(jī)市場(chǎng)銷(xiāo)量第一，但是小米自身在印度市場(chǎng)經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，再走性?xún)r(jià)比的路線上升空間有限，同時(shí)華為和OV等對(duì)手也已經(jīng)大舉進(jìn)入，因此進(jìn)入尚未涉足的歐美市場(chǎng)就是下一階段的關(guān)鍵了。

到了這一階段，并不是單純的廣告宣傳就行了，對(duì)高端市場(chǎng)的攻堅(jiān)，是需要完成從走量到走心的轉(zhuǎn)變的。想要聚焦品牌高地，就需要塑造一個(gè)全新的、不同于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)和抄襲感覺(jué)的手機(jī)，因此必須改變中國(guó)產(chǎn)品廉價(jià)的形象。

根據(jù)Trendforce數(shù)據(jù)，，華為和小米的海外出貨量占整體的50%，OV是30%，小米在14個(gè)國(guó)家進(jìn)入前五，但在歐洲還不能對(duì)華為構(gòu)成威脅。同時(shí)，全球出貨量來(lái)看，三星第一，華為第三，小米第五。

3. 實(shí)體店出海

歐美用戶普遍已經(jīng)對(duì)亞洲生產(chǎn)制造的商品有了廉價(jià)和低質(zhì)的印象，想要扭轉(zhuǎn)這個(gè)印象，需要通過(guò)大量的品牌工作去扭轉(zhuǎn)，華為和三星在之前都做到了。

不過(guò)與此同時(shí)，實(shí)體體驗(yàn)店是一種不錯(cuò)的方式。因?yàn)樗梢酝ㄟ^(guò)讓消費(fèi)者更好地接觸到品牌和手機(jī)產(chǎn)品本身，通過(guò)試玩和導(dǎo)購(gòu)員講解等方式，改變過(guò)去的一些陳舊看法。

在品牌、渠道和供應(yīng)鏈的出海之后，小米把線下的實(shí)體店也開(kāi)張了。今年年初，小米在西班牙、法國(guó)和意大利都開(kāi)了授權(quán)店。

配合小米在國(guó)內(nèi)要開(kāi)1000家小米之家的戰(zhàn)略，我認(rèn)為小米未來(lái)若想要在歐美市場(chǎng)真正站穩(wěn)腳跟，必須有類(lèi)似蘋(píng)果那樣的高端旗艦店，才能慢慢打消歐美消費(fèi)者的顧慮。同時(shí)，配合手機(jī)硬件制造本身不斷的創(chuàng)新，才有機(jī)會(huì)在蘋(píng)果、三星和華為等一線手機(jī)大廠的圍剿下撕開(kāi)一條口子。

在歐美市場(chǎng)，出海公司對(duì)地域文化、市場(chǎng)渠道和用戶洞察的理解，都需要慢工出細(xì)活，需要精耕細(xì)作。不過(guò)，手機(jī)在硬件物品里，算是一個(gè)比較高頻更換的品類(lèi)了，一般是12-18個(gè)月，所以，這里的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，top5的玩家誰(shuí)都可能有機(jī)會(huì)。

四. 結(jié)語(yǔ)

騰訊在全世界各種買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)游戲公司，阿里大手筆布局了不少電商平臺(tái)，滴滴和Uber在世界各國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)的斗法如火如荼，小米靠著中國(guó)和印度兩個(gè)人口最多的市場(chǎng)也成功在港交所登錄，而頭條和快手的短視頻之爭(zhēng)也已經(jīng)蔓延到了日韓和俄羅斯。

由于馬太效應(yīng)的顯現(xiàn)，全世界互聯(lián)網(wǎng)公司所涉足的領(lǐng)域，都有形成頭部化格局的跡象，出海可能是大家為了尋求新的增長(zhǎng)而不得不采取的措施。

除了騰訊、阿里和滴滴等平臺(tái)是靠著資本開(kāi)路在相應(yīng)國(guó)家直接投資某個(gè)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)之外，相當(dāng)一部分互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)選擇的仍然是自己開(kāi)發(fā)其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的海外版，并由自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行本土化運(yùn)營(yíng)。

曾經(jīng)的PC中文互聯(lián)網(wǎng)，更多是一個(gè)美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的平行世界，外面的公司比如Goolge和eBay會(huì)殺進(jìn)來(lái)，我們沒(méi)有主動(dòng)選擇；后來(lái)BAT財(cái)大氣粗后，資本層面的合作才開(kāi)始多了起來(lái)。但最近五年，一方面，是我們將中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)模式輸出到東南亞國(guó)家開(kāi)始獲得成功，另一方面在許多層面，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司有機(jī)會(huì)抗衡歐美國(guó)家的公司，尤其是線下服務(wù)領(lǐng)域，還有不少領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

誠(chéng)如馬克·扎克伯格在談到Facebook的全球化戰(zhàn)略時(shí)，曾經(jīng)這樣說(shuō)道：

“我不希望Facebook只能成為一家美國(guó)企業(yè)，我同樣也不希望這家企業(yè)的全球化過(guò)程就是在世界范圍內(nèi)宣揚(yáng)美國(guó)的價(jià)值觀。我希望我的企業(yè)能具有文化敏感，能去真切地理解他國(guó)的人民是如何思考的。”

我相信對(duì)所有想出海的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，也是如此。

#專(zhuān)欄作家#

柳胖胖，微信公眾號(hào)：一個(gè)胖子的世界。11年起有過(guò)兩年O2O創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融社區(qū)做產(chǎn)品，長(zhǎng)期對(duì)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品保持觀察，對(duì)商業(yè)模式和實(shí)戰(zhàn)案例有自己獨(dú)到的見(jiàn)解。

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