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今年夏天，隨著MMP（小米、美團、拼多多）紛紛遞交招股書，中國獨角獸們掀起了史無前例的上市潮。在不少人眼中，這批成長于資本充裕時代的獨角獸，在流動性緊縮的資金壓力面前被迫奮力一搏，但大浪淘沙，優勝劣汰，備足糧草原本就是最為明智的選擇。

一. 從CTC到CFC，中國互聯網正在彎道超車

“互聯網女皇”瑪麗·米克爾今年5月發布的2018年互聯網趨勢報告中，在以市值計算的世界20大互聯網公司中，美國有11家，中國有9家。美團、小米、滴滴占據全球最具價值的科技創新企業五強中的三個席位，這些獨角獸作為BAT之外的新一代互聯網企業在崛起。

有意思的是，中國互聯網公司過去登陸資本市場，往往能在海外互聯網世界找到一個影子，它們的商業模型也很容易被海外投資者所定義，百度被看成是“中國的谷歌”，京東被看成是“中國的亞馬遜”，微博則被看成是“中國的Twitter”，即使是最近上市的愛奇藝，也在資本市場被看成是“中國的奈飛”。

但以MMP為代表的新生代中國互聯網企業卻在美國互聯網世界已找不到一個合適的參照物，在這背后很大程度上反映出了中國互聯網創新模式的崛起。中美互聯網環境的差異，讓中國互聯網得以誕生出完全不同于美國同行們的產品形態，從移動支付到共享單車，再到無人機，中國已經從模仿者變成了被模仿者。

曾幾何時，C2C模式(Copy 2 China)成為中國互聯網創業初代屢試不爽的法寶。在幾年前，中國互聯網創業者看到美國市場什么商業模式比較成功，就會像能不能搬到中國。也正因為如此，“山寨”、“Copy”以及“缺乏創新”的標簽一度成為中國互聯網的標簽。

然而近幾年來，中國互聯網卻成功摘掉了“抄襲”的帽子，中美獨特的市場和文化差異，讓中國孕育了出大量獨特的商業模式和產品創新。微信、共享單車、陌陌、菜鳥，這些屬于中國互聯網商業模式和產品功能的創新越來越多，而中國互聯網公司也正在通過全球化擴張將這些創新模式復制到全世界。

“Copy to China”如今已升級為“Copy From China”，中國互聯網企業已逐步成為被學習者，正如美國《連線》編輯Greg Willian在封面導語中驚嘆，“中國的科技革命才剛剛開始，從模仿到創新，中國科技企業正以領路人的姿態在創新前行。”

二. 難被定義的MMP，AT之外的新勢力崛起

如今中國互聯網，AT對決已成基本事實，但在這之外仍然還存在諸多細分領域的戰爭，而MMP很有可能將會成為這些戰爭的重要參與者。它們的誕生背景雖然不同，但能夠從一片血海的中國互聯下半場殺出，并逐漸成為新零售的重要一極，實則已預示著移動互聯網時代的新生力量開始成為AT之外的新勢力。

1. 美團：圍繞吃喝玩樂構建新邊界

美團的崛起過程，實則就是這家公司不斷擴張“新邊界”的過程，從團購起家，通過滿足人們日?！俺浴钡男枨螅M一步擴展至多種生活和旅游服務，如今更是成為“生活服務電子商務平臺”。

美團進入的領域實在太多了，如今美團更是和阿里在新零售領域展開針鋒相對的對決，以至于你已很難準確描述美團到底是一家什么公司，唯一可以確定的是，它不停擴張、四處出擊。王興曾在近期一次演講中強調：“美團點評現在所做事情的本質，就是把互聯網這個典型的數字化平臺，同餐飲、酒店、旅游等實體經濟，進行深度融合?！?/p>

在深耕“食住行娛”生活服務領域八年時間里，美團正一步步地通過互聯網技術進行數字化商業轉型，一方面通過建構外賣、吃飯、K歌、打車、旅行、住宿的生活的場景來滿足用戶住食行娛等各方面的需求；另一方面團則幫助飯店、酒店、KTV、電影院、結婚親子等領域的商戶進行供給側升級。

起初美團被看成是“中國的GroupOn”，但毫無疑問，海外資本市場并沒有一家像美團這樣的公司，如果你真的要確切定義，那么現在的美團更像是“Yelp + Uber + OpenTable + GrubHub + Fandango + TripAdvisor + Booking”的綜合體。而在王興看來，亞馬遜和淘寶都是實物電商平臺，而美團要做的是生活服務的電商平臺，也即“Amazon for Service”（亞馬遜式服務）。

2. 拼多多：AT圍墻下裂變新電商

拼多多在AT的流量墻下，憑借社交裂變的模式，成功激活了既有電商勢力所無法覆蓋的三四線城市用戶，而在社交電商之外，拼多多還有可能成為C2B反向定制未來的引領者，這家公司如今已成為“新電商”的代表。

從2015年上線，到去年7月超越唯品會成為中國第三大的電子商務服務平臺，再到赴美上市，拼多多只用了三年時間。數據顯示，在截至3月31日的12個月里，拼多多錄得1987億元（約合298億美元）的GMV，較此前12個月的209億元大幅增長。作為對比，京東花了10年時間才突破1000億元人民幣的GMV，唯品會和淘寶也花了8年左右。在中美互聯網的平行世界中，從沒有一家電商平臺像拼多多這樣爆發式增長。

“淘寶和京東等傳統平臺，都是搜索引擎式的電商，類似于電商版的Google，是人在找貨，而拼多多希望做一個電商版的Facebook，讓貨找人，這是兩個物種?！秉S崢在接受《中國企業家》專訪時直言，首創“拼單”模式的拼多多是電商新物種。而在展望未來時，黃崢則把未來的拼多多想象成“一個由分布式智能代理網絡（而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統）驅動的‘Costco’和‘迪士尼’（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體?！?/p>

如何定義拼多多？很多人喜歡將拼多多比喻成“社交版淘寶”，但實際上無論是從前端的流量運營方式，還是后端的供應鏈組織形式來看，拼多多就是拼多多，一個基于社交網絡流量紅利，以及人們對物美價廉的消費心理而產生的新電商形態。借助將社交與電商相結合，拼多多讓電商不再是流量黑洞，同時也讓那些真正優秀的商品，可以通過社交網絡傳播開，獲取更多的用戶，讓那些用戶口碑不好的劣質商品被淘汰。

3. 小米：效率升級重新定義新消費

小米是為數不多能二次崛起的中國互聯網企業，這家快速發展的公司，從手機品牌開始，如今已經擴展到智能家居設備和高利潤的互聯網服務領域。其用極致的整合供應鏈模式，重新定義了性價比，而這也很大程度上在中國掀起了一場“新消費”的個性化革命。

在小米的生態鏈中，小米IoT平臺如今已超過連接1億臺設備（不包括智能手機及筆記本電腦），如小米手環、小米空氣凈化器、小米電飯煲、小米臺燈等，以聯網設備數量口徑統計，小米占全球消費物聯網市場份額為1.9%，亞馬遜和蘋果分別為1.2%和1%，位居全球首位。未來小米有望成為物聯網領域的領頭羊、互聯網領域僅次于騰訊和阿里的第三大互聯網公司。

很多時候，小米都被看成是一家硬件公司，畢竟無論是小米手機，還是小米生態鏈大多和硬件相關，但這家公司的互聯網業務其實也發展的不錯，小米是為數不多具有粉絲的中國互聯網企業，游戲、支付、云計算幾乎無所不含，甚至就連日貨百貨小米也希望用互聯網思維進行改造。

難怪雷軍說，小米模式的本質就是效率，互聯網思維的本質其實就是提升效率，他更是在公開信中這樣定位小米，“小米不是單純的硬件公司，而是創新驅動的互聯網公司。盡管硬件是我們重要的用戶入口，但我們并不期望它成為我們利潤的主要來源。我們把設計精良、性能品質出眾的產品緊貼硬件成本定價，通過自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付到用戶手中，然后持續為用戶提供豐富的互聯網服務?！?/p>

三. MMP崛起背后，還給我們帶來了哪些啟示？

每個企業成功的背后，都有一些相似之處，在日漸殘酷的中國互聯網，你不僅需要跑得快，而且還需要跑得不一樣。MMP的崛起并非偶然，而這三個看似不同的企業，它們走向階段性成功也有著不少共同因素。

1. 用差異化尋求錯位競爭

MMP在各自領域都有實力不弱的競爭對手，但它們卻并沒有將思維局限在和對手的競爭上，而是積極探索如何找到一條可行的差異化道路。

在千團大戰后，美團之所以能夠勝者為王，很大程度上在于這家公司不再只是拘泥于餐飲團購，而是不斷向外賣、酒店、旅游等多條業務線全面擴張，這既讓美團能夠一站式完成吃喝玩樂的消費行為，也讓其和同類競爭對手有了極大的差異化，而當這些生活業務彼此發生內在關聯，美團就建立起一個強大的生態性質的護城河。

在拼多多之前，社交電商已經被反復論證過，但最終只有拼多多將社交電商的極致模式發展出來。拼多多從一開始的定位就是和淘寶進行錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景。依靠高效便利的人脈轉發裂變，帶來了爆發性的網絡效應。拼團與社交，兩者缺一不可，借助小程序的社交裂變，在微信生態內，通過低價促銷、邀請好友砍價、拼團、分享獲得紅包等營銷方式實現了低成本的快速拉新，進而形成規模效應，給用戶更高性價比的商品。

至于小米，這家公司在智能手機市場遭遇競爭對手的強烈沖擊后，銷量一落千丈。但隨著OPPO、vivo的崛起，以及電商平臺的增速放緩，小米終于開始意識到線下市場的重要。但小米并沒有完全復制競爭對手的線下渠道布局，而是通過新零售+生態鏈的布局成功迎合了新生代消費者消費升級的需要。

2. 在紅海市場瞄準增量空間

當前，隨著新零售的不斷發展，“一切以消費者為中心”的理念也越來越深入人心。而不管是消費升級也好，消費降級也罷，都是以消費者需求為主導。得益于相對較低的房價和較為靈活的戶口制度，小鎮青年很可能比一二線城市青年擁有更多的可支配收入，因此，他們的邊際消費傾向更高，更愿意增加服飾、外出就餐和個人數碼等品類的支出。

事實上，過去幾年中國大移動互聯網增長最快的方向，就是三四五線城市。從整體的人口規模看，三線城市的人口數量是一線城市的6倍左右，且以三四線城市中產階級的增長最為顯著。在若隱若現的小城金礦面前，這也是為什么很多大公司選擇下沉的原因?？梢哉f，這是小鎮青年群體擴容后的一次新機遇。

MMP之所以能在流量紅利逐漸耗盡的后移動互聯網時代迅速崛起，很大程度上正是在于成功抓住了這部分增量用戶群。MMP的出現，則成功打破了過去的信息和渠道不對稱，而這使得三四五線的長尾互聯網用戶能夠方便的購買到品牌消費品，也能夠通過社交娛樂平臺解決精神消費的需求。

當電商龍頭均將資源集中在“消費升級”的電商品質化趨勢中時，拼多多順手接過了大量被消費升級擠出的商戶和消費者，同時也對接滿足了大量三線及以下城市用戶的“消費升級”。而小米則借助極致的性價比，滿足了小鎮青年們追求美好事物的需求，至于美團圍繞吃喝玩樂構建的服務電商，早已成為小鎮青年的生活必需。

3. 對實體經濟進行供給側改革

經濟基礎決定上層建筑。在生活服務領域，這句話很好地詮釋了基礎設施對產品和服務具有決定性作用。MMP的成功，其實并不僅僅只是在于線上的互聯網世界，它們對實體經濟的賦能也起到了極大的推動作用，而這又反過來成為構建優勢的護城河。

王興曾經預言，互聯網的下一個機會在toB領域。吃喝玩樂衣食住行是民生之基本。在大眾日益增長的美好生活需求之下，單純的線下實體，如果不與互聯網融合，已很難做到降本增效。美團點評選擇幫助商家完成這場革命。為此，美團圍繞產業和商戶升級迭代的需求進行了“六大賦能”，即營銷賦能、IT賦能、經營賦能、產品賦能、物流賦能、金融賦能。通過互聯網化、數據化的解決方案，提升他們的效率、改善成本和優化服務，進而提升消費者的服務體驗。從服務消費者，到介入企業的運作管理，然后再通過B端的服務，最終帶動傳統行業的產業升級。

拼多多則基于對用戶消費興趣喜好，不同地區用戶消費習慣和偏好的不同，對其平臺上的商家提出很多選款和營銷定位上的建議。經過了幾十年時間的發展，國內的制造業在很多商品品類上實際并不差于國外，大量的大牌商品實際上都是由很多國內成熟工廠一直代工著的。而依托拼多多的數據指導，這些產能能夠轉化為自有品牌，從中國制造轉變為有自己品牌，同時能夠提供給國人去處品牌溢價、質優價廉商品的中國質造和中國智造。

至于小米，其所構建的生態鏈本身就是一種對實體經濟的賦能，小米不僅為生態鏈企業帶來渠道流量紅利和品牌背書，更為這些企業帶去了小米成熟的商業模式、管理哲學以及產品方法論。雷軍做過這樣的比喻：小米要像鯰魚一樣，進入一個行業，攪動一個行業，進而促使一個行業革命的產生。而小米生態鏈中的諸多產品，比如移動電源、插線板、音箱、臺燈等等，正是以創新者和顛覆者的姿態，倒逼著中國制造業的轉型和蛻變。

曾有人言，世界上有兩個互聯網，一個在美國，一個在中國。如今以MMP為代表的新經濟，在移動互聯網和資本的助推下，勢必會加速影響著我們生活的各個環節，一個屬于它們的“黃金時代”正在到來。

作者：李俊，個人微信號：lijunhust，歡迎交流~

來源：微信公眾號“俊世太保（ID：lijun_taibao）”

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