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榮耀標識盒馬鮮生給我們上的八堂課
盒馬展示了一個零售創新的全過程，從對機遇目標的認知到落地執行都有著深刻的思考。那從盒馬鮮生的運營模式下，我們能學到一些什么呢？
閱讀前思考：
- 盒馬的誕生把握了哪些流量機會？
- 盒馬如何應用頂層思維設計業務模式？
- 盒馬如何界定關鍵的戰略目標？
- 它的核心能力如何與目標匹配？
- 大海鮮的切入點如何打開市場？
- 關鍵策略之間如何協同？
- 如何從消費者視角，做出關鍵決策？
- 如何應用數字化技術賦能？
01. 從流量角度思考零售的商業模式
弘章資本創始人翁怡諾說：
“盒馬我覺得很厲害的是什么？它在流量這件事情上想明白了?！?/p>
商業模式有很多種視角來解讀，對于零售行業而言，其中一個重要元素就是流量。從百貨公司，發展到大賣場、購物中心，再到電商、社交電商，流量是這些形態底層的一個思考。當一個業態的流量成本過高的時候，高到把利潤都吃掉時，這個商業模式就可能失效。
盒馬至少有4個維度的流量思考：
1. 尋找較低成本的流量入口
盒馬誕生的大背景就是B2C電商的流量成本開始越來越高，大家都在思考新的流量入口可能在哪里。其中，線下生鮮場景事實上具有很強的流量屬性，因為生鮮是社區生活中的剛需產品，而生鮮電商一直不溫不火，老百姓還是要去菜場或者超市的。
2. 用服務帶動更多流量
傳統零售只是賣貨，如何突破商品賣貨的流量瓶頸呢？除了商品帶來的流量，能否導入服務帶來的流量呢？
這是很多購物中心在做的事情，除了購物外，補充餐飲、娛樂，體驗的流量。盒馬做餐飲的背后，也有其流量訴求。
3. 轉化到線上，提升復購流量
傳統零售商總有一種思維是希望你到店回來看看，很多零售商的數字化營銷也落腳到領券到店轉化。但在盒馬的認知中，雖然快遞成本使得線上的服務成本更高，但是線上客人的復購頻次更高，消費數據更全。
事實上在天氣好的時候，線下流量會增加，在天氣不好的時候，線上流量會增加，形成了很好的流量互補。侯毅說要打掉美團一半的估值，他要做的事情就是給消費者送貨。
4. 從線上補充流量
這也是盒馬在阿里體系中具備的獨特資源，當盒馬成為阿里的新零售一號工程后，阿里從手淘等移動端，都給予了流量支持。
所以，在翁總的定義中，盒馬是雙向流量的零售殺手，既有線下獲客，又有阿里加持的線上流量池。阿里正在用盒馬在一二線城市中，編織一張線下流量的入口網。而讓雙向流量成為現實的，正是這個倉店一體化的零售形態設計。
思考：哪些流量機會能促進你的業務快速突破？
02. 運用頂層思維，設計業務模式
盒馬聯合創始人夏淵曾分享到，盒馬的高管團隊在思考時，較多使用了頂層設計。
那么什么是頂層設計呢？
與“摸著石頭過河”的小步快跑嘗試不同的是，頂層思考是自上而下的。簡單來說，就是一開始把重要的事情構想清楚。所謂“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域?！?/p>
頂層設計要求，團隊對核心問題和關鍵障礙，有非常清晰的認知。
盒馬鮮生的核心商業邏輯，高管團隊一開始是想得比較清楚的。據夏淵介紹：盒馬最初的時候有三個重要的戰略目標：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單，3公里半徑內實現30分鐘送貨。
這三個指標定得非常妙，僅僅三個指標，不僅確定目標，更明確了實現路徑。它把盒馬要解決什么問題，用什么方法做簡單地說清楚了。一句話說，就是要通過提升線上銷售占比，突破超市的坪效瓶頸。
清晰的頂層設計會影響關鍵的決策。盒馬最初強制要求App買單，我們設身處地地想一下，這件事情其實是有阻力的。
首先在阿里內部，將支付寶功能直接嵌入其他App，盒馬是開了先河，復雜的組織內協調不可避免。在外部，這肯定是個影響用戶體驗的決策，甚至會引起中老年客群的不適和離去。
然而為何還如此堅定呢？
因為從全局考慮，在現場讓線下客戶轉換到線上的效率是最高的，這是頂層設計中的重要一環。
清晰的頂層設計會影響資源的分配。事實上，在O2O時代，做生鮮到家服務的App數量不少，但為什么這些App的客戶沒有沉淀下來？
盒馬的高管們認為線上的品類數量和商品送達時間至關重要，消費者幾次找不到需要的商品或者送達時間過長，就可能放棄這個App?；谶@些認知，我們會發現盒馬的重要投入，都旨在解決這兩個問題。
要做多品類，需要投入建設較大的前置倉和店面。要提供30分鐘送達服務，需要自營物流和倉店一體化的快速分揀，這是一種典型的從問題推導到解決方案的思考方式。
可以說，盒馬的創新都是有針對性地嘗試，而非邊走邊看，這就是頂層設計的結果。阿里內部的創新項目特別多，對于一個創新項目的支持和耐心其實是很有限的，并沒有太長的試錯周期。
盒馬明確的目標讓他們有方向地快速進化，他們很清楚自己在驗證哪些關鍵假設。頂層思維的起點，就是清晰界定你要解決的問題或抓住的機遇。
思考：你每一個關鍵的決策都是在解決什么問題？他們是最本質的問題嗎?
03. 制定聚焦且簡單的早期戰略目標
上面提到盒馬早期的三大戰略目標：線上收入大于線下收入，線上每天的訂單要大于5000單，3公里半徑內實現30分鐘送貨。這幾個數字既定義了目標，也定義了關鍵任務。
（1）這三個指標有兩個是效率指標
在早期，需要驗證的是新模式的效率是否超過了傳統商超。線上收入大于線下收入，定義了把線下流量轉換到線上的效率；3公里半徑內的30分鐘送貨則是配送效率。
每個效率指標下面又可以分解為一系列運營環節的效率指標，其背后對應了具體的運營實踐。盒馬鮮生是在金橋店完成了原型的驗證后，開始了規模化復制。雖然在阿里的支持下，這里似乎沒有對銷售額和毛利的要求，但事實上這幾個效率隱含了對流量、轉化、復購、客單的思考。
（2）三個效率指標基本上把關鍵任務定義清楚了
- 一是線下的流量要能夠成功的引導到線上，并且讓客戶穩定地通過App下單。
- 二是要構建一個30分鐘必達的毛細血管般的高效物流網絡。
阿里通過盒馬來實現的不是超市，我們同時去參訪了永輝超級物種，會感受到兩個新零售樣本的關鍵任務差異很大，優秀的餐飲和即時消費體驗是超級物種的重點。
（3）足夠聚焦和簡單
簡單的東西，提升了戰略溝通效率，在團隊執行時更容易達成共識。
我們發現很多公司對于創新業務目標的設定有幾個傾向：關注規模增量，缺乏對效率指標的認知；都是結果指標，缺乏對過程指標的重視；指標很多，什么都想要，缺乏對關鍵目標的取舍。
這三種傾向都是沒有弄清關鍵任務，想走一步看一步的結果。戰略上懶惰，戰術上勤奮，是有大風險的。嘗試并沒有錯，怕的是漫無目的。
思考：你的創新業務的KPI是什么？它定義的關鍵任務是什么？
04. 匹配核心能力圈
創新是一個探索未知的過程，尤其是對盒馬這種新物種，每一個擴張和流程都充滿未知。事情很美好，但最終你能否做成，很大程度上取決于你的目標與能力圈是否匹配。
對關鍵目標的定義能力和突破關鍵障礙的專業能力，是創始團隊非常關鍵。從這點上說，盒馬和阿里的基因非常匹配他們的戰略目標。盒馬的目標定義能力已經在頂層設計中充分體現，那么關鍵障礙的突破能力呢？
盒馬本質上要完成一種新形態的雙向流量的新零售，這需要互聯網的流量運營能力，而這是阿里體系最擅長的。盒馬在建設一個30分鐘覆蓋3公里的城市毛細血管般的供應鏈體系，需要很強的供應鏈策劃能力。
而盒馬創始人侯毅不僅兼具零售和互聯網經驗，還曾經是京東物流體系的首席規劃師，對電商的供應鏈有極強的經驗和能力。
盒馬起步時對生鮮商品和線下門店的運營能力和經驗，是不如永輝等超市運營高手的。但他們在運營客戶，轉換到線上App的能力，30分鐘配送的能力上遠超對手。
今天不少競爭對手都在模仿盒馬，打造了線上移動電商App，并搭建30分鐘送達體系，但盒馬線上的消費占比仍遠超競品。對戰場的重新定義，也重新定義了核心能力圈。
這告訴我們，行業經驗非常重要，后來者只有重新定義了核心能力圈，才能有機會真正形成壁壘。
思考：你的創新業務的所需要的核心能力是什么？
05. 選擇差異化切入點
高性價比的大海鮮是盒馬的切入點，雖然盒馬的品類已經非常豐富，不少鮮奶和肉類做到了日日鮮，但是大海鮮仍然是其中最亮眼的一個符號。對消費者而言，新模式不重要，他們需要的是新價值。
盒馬要做活這個價值點，大海鮮正是差異化切入點。
第一，它針對的是未被滿足的大量潛在需求。消費升級實際上在一線城市中形成了一批對于大海鮮的擁躉。但由于損耗成本太大，大海鮮一直是各類生鮮超市和渠道中很少操作的品類，消費者多半需要在高端的餐廳才能享受到這些美味。
第二，這個品類有潛力做出差異化體驗。新零售的體驗要求多、快、好、省，在大海鮮這個品類上，快和省是最大的痛點。30分鐘的鮮活配送、高性價比的堂吃和商品，都是實實在在的差異化優勢，容易激發的自傳播。大家一直覺得很貴的大海鮮，一下子變得親近起來，有打破認知的效果。
第三，這個品類能夠做出壁壘。在供應鏈端，做到一定規模的話，供應鏈會更加可控，形成產地優勢。
第四，這個切入點容易擴張延伸。在消費端，大海鮮容易在消費者心目中建立盒馬鮮生的“鮮”這個定位。對于一個大海鮮這樣高難度的品類都能做好的超市而言，消費者更容易對新鮮程度的信賴。
第五，團隊的能力和模式設計具備做深大海鮮的可能。損耗是做大海鮮的最大挑戰，盒馬做了不少嘗試。盒馬通過生熟聯動，增加每日的消耗。目前盒馬中有些檔口是由餐飲供應商負責，但海鮮為主的盒馬工坊一定是自營。周圍三公里的配送服務，也一定程度上彌補由于天氣等原因導致的線下客流波動。阿里強大的網絡關系，也使得盒馬在供應鏈端不那么吃力。
盒馬在大海鮮上做過很多嘗試和投入，把有限的資源投入到聚焦的切入點上，從而高效打開消費者的心智認知。對創新型的項目而言，不可能在每個地方都做到完美無缺，切入點的選擇尤其重要，背后的關鍵是取舍。
思考：你的創新業務的切入點是什么？它滿足哪些要素？
06. 關鍵策略的配稱
在與盒馬高管及團隊的溝通中，我們深刻感受到，盒馬重要策略之間建立了很強的配稱。所謂戰略配稱，正式指這些策略活動是同一目標服務并互相增強的。
我們來看一下，30分鐘3公里配送策略，以生鮮為主線的商品策略，以餐飲零售結合的現場策略這三個重要的策略。他們的目標非常一致，現場體驗、商品力和物流力，最終是為了將客戶培養成為線上的忠實客戶。三者同時互相支撐和加強。
30分鐘3公里的配送模式成立的前提是線上流量的密度，配送員跑一個小區只配送一單，公司肯定虧的，但跑一次配送10單就完全不一樣。而盒馬的品類是以吃為主的高頻剛需、有生鮮有熟食，同時品類多樣，再加上一線城市的社區密度，使得一趟配送的效率很高。商品策略、生熟聯動、選址策略等支撐起這個超級城市毛細血管般的網絡運營。
另一個例子是：盒馬的日日鮮和大海鮮商品運營。如果沒有堂吃和線上配送等重要運營策略的支持，很難形成穩定的消耗量，損耗一大，價格就會失去競爭力。
在很多細小的設計中，也體現出協同性，例如：開發小包裝的產品，營造少量多批的購物場景，小龍蝦等爆款庫存有限時線上需求優先等等，都在培養消費者高頻多次的線上購物習慣。
反觀很多在做創新的傳統企業，部門間重要策略的協同相當困難，原因可能涉及組織、機制、思維模式、戰略解讀等多方面，但這些失配無疑大大降低了創新的成功概率。
思考：你完成戰略目標的關鍵策略有哪些？他們互相協同和配稱嗎？
07. 為消費者著想
翁怡諾認為：在當今這個時代，能生存下來的零售商本質上都是在死心塌地為消費者在想。盒馬對消費者的尊重，直接體現在重要的決策中。
在前端，從場景角度設計消費體驗
場景是消費者需求的一個載體，除了盒馬鮮生外，我們還參觀過永輝的超級物種，可以直觀地感受到盒馬和超級物種在服務兩種不同的消費場景。
超級物種面積1000平左右，相對盒馬的4000-6000平的業態要小很多。其餐飲和現場體驗的部分占比更加突出，甚至推出了訂桌服務，更偏向于年輕人的體驗式消費場景。而盒馬則偏向于家庭日常消費場景。
盒馬推出的24小時送達服務是基于對場景的理解，這個服務對標的實際上是24小時便利店。所選擇的商品，都是應急類商品，如電池、雨傘、計生用品、蠟燭、充電寶、電源線等。
在后端，他們倒逼自己，夯實商品供應鏈
盒馬在最初開店的時候是用了免費送貨的方式，希望培養客戶習慣。但客戶有時候下單只有兩塊錢，但是盒馬還是需要免費送。
據說，當時有人建議加一個起送價，但是盒馬團隊當時并未實行，而是更多反思自身，為什么客戶不愿意買太多的東西，歸根到底可能還是自己商品力問題，不夠吸引人。過去一年多，盒馬一直在打造自己的核心商品。
供應鏈是盒馬最愿意投入的地方，因為它會最直接地決定消費者手上的商品的品質。盒馬的每個采購員都會到田頭，到了田頭以后他才知道當地的價格是什么，當地的行情是什么，到底該不該買斷？
可能斷貨，可能會積壓，整個體系都需要通過時間積累跑出來。
思考：在團隊每一次重要決策時，從消費者的視角做過哪些反思？
08. 數字化賦能
數字化技術在盒馬門店中到處可見，盒馬作為一個從零啟動的新物種，數字化技術一開始就是標配。智能物流、電子價簽，物聯網技術應用廣泛。
自動化分揀體系是盒馬實現30分鐘送達的效率關鍵點，盒馬不是純電商倉庫，它需要在店面中完成部分分揀。
走進盒馬鮮生門店，就會發現天花板上的智能懸掛鏈傳送系統。在盒馬鮮生的每個區域，都有店員拿著POS槍揀貨。店員把本區域的商品揀好，就掛在懸掛鏈上，最后在后臺匯集交給快遞員。這比靠人工在4000平的店里揀貨，要大大提升了效率。
作為阿里的新零售先鋒，盒馬思考的不僅是自己用好，還要輸出給合作伙伴，賦能全行業。在阿里的研發能力的支持下，盒馬所有的履約系統、ERP系統，管控系統都是自己做的。現在已經在逐漸輸出給阿里的線下零售合作伙伴們。
盒馬這樣的自建數字化布局，背后有著阿里的基因和技術沉淀。然而對于大多數企業而言，用好現有技術或許才是真正重要的。
思考：哪些數字化技術能夠幫助提升業務的創新效率？
一個創新的全過程
盒馬展示了一個零售創新的全過程，從對機遇目標的認知到落地執行都有著深刻的思考。如同所有新事物一樣，盒馬并不完美。目前的盒馬現在處在舍命狂奔的階段，拼命開店，團隊規模已經達到上萬人。如同對所有快速擴張的公司一樣，也會遇到成長煩惱。
作為新零售的實踐者，我們不要盲目神話或批判某一種模式本身。重要的永遠不是他成功地做了什么，而是他為什么在正確的時間點做了更合理的選擇。
作者：韋科，新關點合伙人，新零售新銳成長營課程總監
本文由 @韋科 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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