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柳傳志：一個企業(yè)，不管是互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)行業(yè)，無論什么時候，企業(yè)的領導人、一把手永遠都是企業(yè)成敗最關鍵的因素。衡量一把手，有這么幾個方面：第一，他要給自己樹立越來越高的目標，要有不停往上奔的要求。第二、要有很強的堅韌不拔的意志。往前走的時候會摔很多跟頭，會有很多波折，但是能夠咬定青山不放松。第三，這條也很重要，就是學習能力。不是“學習意愿”，而是“學習能力”，要有跟得上時代的能力。當然，學習能力也包括人的胸懷、情商等等。

再來看元慶。第一條，高遠的目標，肯定沒問題。第二條，意志力，這是元慶的特強項，就是即便打了敗仗以后，咬著牙還能往上再沖。比如說，1994年，外國PC巨頭大舉涌入中國，中國品牌被打得潰不成軍，聯(lián)想也第一次沒有完成預算。于是，公司成立了微機事業(yè)部，讓29歲的楊元慶來負責這個部門，這些年聯(lián)想多次沉沉浮浮，2000年的時候，聯(lián)想集團做了FM365，但是并不成功，可是元慶依然咬著牙愣是做起來了，取得了今天的成績。

第三條，學習能力強不強呢？我自己覺得元慶的學習能力很強。有人啟動慢，有人啟動快，比如元慶跟我談事時有不同觀點，他不會立刻提出來，兩三個月以后你再看他的做法，讓我眼前一亮，覺得做得比我想得更好。楊元慶是白面書生型的人，以前一說話就臉紅。我記得一次（他）在電視臺《對話》做節(jié)目，人家給他提問題，他用聯(lián)想特質的語言給人解釋，解釋的時候主持人聽不明白，他就著急，我在底下看著電視替他著急。今天你們再跟楊元慶聊聊天，尤其他跟外國人用英語講話的時候，順手就能先說一個笑話做開場白，真的不是提前準備的。用很留利的英語跟別人去交流，這種學習和企業(yè)管理雖然不是一回事，但是說明什么呢？說明他敢迎著最難的事兒往上去學。

他也有他自己的一些毛病什么的，但是對移動互聯(lián)網(wǎng)，到底會對企業(yè)帶來多大的影響，我覺得他已經(jīng)認識到了。我看他的大思路，聯(lián)想集團要穩(wěn)住當前管理的范圍，像筆記本電腦這部分業(yè)務，還要繼續(xù)擴大份額。同時，元慶確實有一輪新的部署。我總體還是看好的。

丁香園馮大輝：互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)讓信息觸手可及，也使人們的思維發(fā)生了很大改變。對于一個組織，一個機構來說，怎樣做出改變的確值得管理者深思。我很好奇，您到了這個年紀，聯(lián)想已經(jīng)發(fā)展到這個階段，這家公司的既有思維還有可能扭轉嗎？

柳傳志：像移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)，到底對一個企業(yè)本身會有什么影響，怎么去研究它呢？研究的方式可能根據(jù)我過去的總結，就是一次絕對是不夠的，要不斷地聽，不斷地看，不斷地討論，不斷地跟，要有一段時間比如說半年或是一年，慢慢你就會看出真諦，因此就是要像我們內(nèi)部的務虛會，要反復地開，要反復地研究，要結合自己公司狀況去研究。

比如說一個大公司，像聯(lián)想控股這樣的，千萬弄清楚，什么東西當前能動，什么東西不能動，同時什么東西是立刻能進入的，新的業(yè)務狀態(tài)，比如像聯(lián)想做投資，天使投資，君聯(lián)資本的風險投資，他其實撒開了大網(wǎng)準備進入到創(chuàng)業(yè)企業(yè)中去。

我覺得船大是難調頭，但是船大了以后你可以生出小船出來，你可以讓小船調頭，把小船扶植成大船，自己大船本身再逐漸發(fā)生變化，我覺得人只要是真的弄明白，你要有這個學習能力，你還要能夠組織更有能力的人，由人家制定戰(zhàn)略，讓人家來執(zhí)行。（在這個方面）你說我不行了，我還真不服氣。

界面周展宏：互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊是不是真的會產(chǎn)生一些根本性的管理方式的重啟？

柳傳志：方式可能有所顛覆，一個組織、企業(yè)仍然需要領頭的人。另外就是要讓公司的員工讓他覺得，他自己就是這個企業(yè)的老板，賦予他更多的責任感。

如果你能夠保證員工在你這兒，有足夠的利益所得，能夠和企業(yè)命運相同，他也許就不會那么輕易地放棄這個工作、這個企業(yè)。實際上企業(yè)文化本身，無非就是一個核心價值觀，你怎么通過利益等，能把大家要的東西跟你的企業(yè)一致，我覺得這就是你文化的成功。

至于傳承的方式，首先我覺得，調動人的積極因素，把他跟企業(yè)的利益一致起來，任何企業(yè)都是一樣的，我更不能理解這個說法——以前管理的東西全都不存在了。任何時候，企業(yè)管理還是要有的，只不過方法可能是完全顛覆了，但你不能把這些東西全都推翻。企業(yè)畢竟是一個組織，一個集體，組織里面總得有領頭。

我們有一個部門，都是年輕人，專門研究互聯(lián)網(wǎng)。我們說我們必須要投出幾個什么樣的公司來，然后就由他們自己判斷和準備。君聯(lián)資本就是他們弄的。要給他們足夠的責和權，比如說投資多大的份額，讓他們自己去做定奪。這個我覺得就是發(fā)動機文化，而不是上面定下來東西以后讓下面嚴格去做。

跟“U盤”主要的不同就在于，發(fā)動機是努力讓總目標是一致的，總目標做好了，你一樣能得到更多的東西。而“U盤”就是覺得，總目標做好了，我個人得不著，還老受老板的氣。所以我覺得管理是必須要有的，只是怎么樣更符合互聯(lián)網(wǎng)時代的管理，怎么樣逐步的去改。

北京大學新聞與傳播學院胡泳：能不能進行組織改造？

柳傳志：對于這個問題，主要的是能不能，敢不敢于否定自己，包括全盤的否定。因為有的事情，人們經(jīng)常要根據(jù)自己的經(jīng)驗，來表達對某些東西的想法，這時候說出的話有可能片面，如果你要是更聰明一點，或者是更智慧一點，多讀歷史，把歷史融化到這里面，你會發(fā)現(xiàn)，原來你知道的東西很片面，因此你必須把自己否定掉，才能獲得新生。

聯(lián)想集團在2000年分拆出去以后，在元慶的組織之下，曾經(jīng)定的一個戰(zhàn)略是在國內(nèi)做相關多元化，除了自己的品牌以外，進入到軟件系統(tǒng)集成業(yè)務，甚至進入到互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務等等，但是做了三年沒有成功。到2003年底的時候，他們進行了一個半月到將近兩個月的復盤，就是研究到底是為什么。作為董事長，我一直參與其中，但并沒有說更多的話，結果他們自己把以前的路徹底否定了，就決心專一的走國際化的道路，比如向海外并購等等，結果走出了一條今天的路，他們曾經(jīng)有過徹底否定自己的做法，中間可能要花一段時間。

2000年到今天，當時最大的其實是新浪，2000年的時候，新浪完了是搜狐，然后網(wǎng)易，那時還沒馬云、騰訊什么事，但是后來在不斷的總結之中，人家小船起來了。總體上講，小船光腳的更好走，穿鞋的主如果把皮鞋扔了，我也光腳，盡管我的腳嫩點，走到沙子上疼點，但是有意思，我把皮鞋賣了，拿出錢來，一步一步，弄個草鞋先穿上，最后再光腳也有可能。錢還是有用的東西，但是要有一個敢于否定自己的心態(tài)，尤其在大浪來以前，我覺得這是學習的一個基礎的東西。

《壹讀》林楚方：我自己沒有小米手機，周圍用的人也很少用，但我們經(jīng)常談論它，您覺得這是為什么？

柳傳志：為什么大家容易說到互聯(lián)網(wǎng)，就說到營銷呢？因為小米首先給人一個感覺，在營銷上，確實有一個大的突破。

為什么人家愿意買小米或者是蘋果，我問過有些人，說你的經(jīng)濟條件不夠，你干嘛非得要用一個蘋果？他說，拿著這個，是時尚。因此會不會有這種可能，其實我用的聯(lián)想手機，確實真的是不錯，但是人家會說，我用了聯(lián)想手機表現(xiàn)為我保守。人家當面就是這么回答我的，但是用小米手機我不寒磣。

我們做了一個假定還不錯的東西，憑什么讓人家不喜歡我們，或者不讓人家知道這個東西是好東西，我們因此從這個地方研究途徑，今天你比如說假定聯(lián)想這個品牌本身很響的話，也許人家用了這個東西以后，就解決了剛才說的那個問題。