在競爭激烈的商業領域，小企業如果和大企業拼效率、拼執行、拼資源、拼技術，都幾乎沒有成功的幾率，小企業唯一能夠成功逆襲的機會就是破壞性創新，而破壞性創新的方法就是「極簡法則」。

顛覆式創新成為小企業與巨頭競爭的唯一機會

6月30號，剛剛創立三年并始終保持高速增長的「新電商」平臺——拼多多正式向美國證券交易委員會（SEC）提交了招股說明書，這個專注低端中的低端的電商平臺，無疑成了一個新的商業獨角獸。

對比一下兩個電商大佬阿里和京東：目前阿里市值5000億美元，京東市值500億美元，而拼多多300億美元的估值，將快速趕上創業19年的阿里，創業15年的京東。

這些年成功逆襲的小企業，不止拼多多一家，另外名創優品、一條都屬于顛覆市場的新興企業，在資本的催化下，他們也都獲得了野蠻生長，名創優品四年開店2600家，2017年營收突破18億美元。那么，這些顛覆了行業的企業都有什么特征？

或許我們可以在理查德·科克的「極簡法則」中找到答案。

在競爭激烈的商業領域，小企業如果和大企業拼效率、拼執行、拼資源、拼技術，都幾乎沒有成功的幾率，小企業唯一能夠成功逆襲的機會就是破壞性創新，而破壞性創新的方法就是「極簡法則」。

極簡法則將破壞性創新分為兩類：價格簡化和命題簡化。

價格簡化，用極致的成本為自己打造競爭壁壘

理論上來說，好像規模更大的企業越容易實現價格簡化，但其實不然，大企業往往走在這個事情的反面。

在《創新者的窘境》里面，作者總結了大公司的創新窘境在于面臨兩個重要障礙：

第一，產品創新總是向更復雜、更高端的方向發展，因為他們在「傾聽顧客的聲音」，而顧客總是會對產品提出更多、更復雜的要求。

但對于中低端客戶來說，他們只需要擁有簡單功能的性價比更高的商品，而對于大品牌推出的復雜而高端的設計無力欣賞。

滿足這些中低端消費者的產品需求，就成為后來價格簡化者的創新機會，他們會舍棄高端、復雜、多余的非必要功能，從而簡化生產成本，降低商品銷售價格，獲得中低端消費者的擁戴。

我們非常熟悉的快時尚家居品牌宜家，就是一名出色的價格簡化者。

家具由于一般又重體積又大，倉儲、運輸的費用在產品價格中占有非常高的比例。宜家正是看到了這個機會，對產品進行了簡化改良，宜家的大多數產品都由客戶自行運輸、自主安裝，少了這部分成本，宜家建立起了自己的競爭壁壘，多年來無人超越。

第二，對于成熟的領先品牌來說，由于新興的創新市場往往短期內很難看到巨大收益，這種收益和現有業務相比往往微不足道，所以成熟企業往往會因為要維護既得利益，而不愿意投入大的精力進入前景渺茫、收效不確定的創新領域。

而對于創業者或行業落后者來講，他們更愿意為了公司的命運扭轉而奮力一搏。

那么，是不是所有的創新者都可以對市場上的成熟產品進行價格簡化呢？

并不是，很關鍵的一條在于位居Top1的品牌有沒有給你留「價格可調整空間」。

拿「小米」來舉例：小米的成功在于性價比，正如雷軍說的那樣「一直以來中國的消費者認為價格越貴越好，我希望能夠打破這種偏見，做一款同樣性能但價格更低的手機來服務大多數人」，于是在此理念的基礎之上有了小米這家企業。

而其中在營銷界，由于黎萬強《參與感》一書的出版，會有很多人認為小米的成功在于互聯網思維，比如：社區運營、病毒傳播等，但本質上，任何一種營銷方式都只是錦上添花的工作，企業成敗的基石在于產品，小米的成功本質上在于抓住了中間人群。

iPhone、三星這些智能手機行業引領者，由于產品定價較高，中間有龐大的產業利潤，從而給了小米價格簡化的機會。我們可以設想一下，如果iPhone從一開始定價就在2000元呢？恐怕就不會再有小米。

MINISO名創優品如今分布在全球各大商場，這個品牌也是個典型的「價格簡化」者。

這個市場機會是如何誕生的呢？

走商場渠道的同類品牌給了他創新空間，比如：飾品品牌施華洛世奇、發飾品牌流行美、日用品品牌無印良品，名創優品整合了這幾個品牌，從低價位切入奪取中低端市場，實現了價格簡化。而后面產生的規模效應，又讓名創優品更進一步提高了行業準入門檻，同樣的質量你沒有辦法做到他這么低的價格，同樣的價格你做不到他這種質量。

但價格簡化并不總是成功的，多數失敗者都在于無法掌握好品質和價格的平衡點，比如：凡客。

凡客是快時尚服裝的價格簡化者，但它失敗了，除了管理因素，還有一個就是缺乏「品質背書」。消費者的固有思維是「便宜沒好貨」，所以，定價偏中低端的商品越發要重視品質的宣傳，因為你的品牌「傷不起」。

心理學上有個概念叫「預期效應」，在消費行為中表現為「價格決定品質」，消費者心中對于品牌優劣的標準其實完全是非理性的，同樣的一件衣服在地攤上賣20，打上迪奧的標能賣2000，兩個都有人買，而且往往買了迪奧的更有滿足感、對品牌的滿意度也更高。

所以，走價格簡化路線的最需要維護的就是自己的品質問題，要讓消費者明白，你的產品之所以便宜并不是由于偷工減料，而是其他高價位的定價不合理，這是非常有難度的。

凡客在品牌消失之前就面臨嚴重的品質質疑，但凡客有沒有機會呢？

在我看來它本來是有機會的，那就是選擇高端的渠道，比如時尚商場進行專柜入駐，而不是更便宜的網絡銷售渠道。

在這里說一下名創優品的創業歷史上的一段故事。

品牌創始人葉國富曾經在一次會議中提到，他最初是把這種精品十元店開在人口密集的商貿城附近的，這里人流量大，消費層次不高，應該說很符合傳統上我們認為的定位標準，十元店不就應該開在批發市場旁邊，和那些幾十塊錢的服裝品牌一條街嗎？！

但后來證明這個決策非常錯誤，生意很差，轉折點反而在他把這種十元店開進了大型商場！有了商場的品質背書，大家對于名創優品多了一份品質信任，同時由于它定價很低，所以真的稱得上「物美價廉」了。

所以，同樣的產品你在地攤上銷售是「便宜沒好貨」，但在商場漂亮的柜臺上銷售就會變得「物有所值」，這是一種「降維」打擊，是市場的「攪局者」。

好地段、高端商場就是它的「品質證明狀」，知名設計師、美觀的裝修、毫無壓力的購物體驗，更是提升了品牌的附加值。無論是名創優品、宜家、小米，其實都非常努力地在做這兩個方面的維護，畢竟，價格簡化者一旦遭遇信任問題就會萬劫不復。

命題簡化，將產品做到極致

除了價格簡化，抓住中低端消費人群，同時還可以進行命題簡化，通過極致產品贏得消費者青睞。

命題簡化并不意味著一定要進行科技創新，而是要更關注一項核心功能。大企業的發展軌跡總是傾向于滿足更高端、更多樣化的用戶需求，是在產品創新上不停做加法，而命題簡化恰恰想法，它要做減法。

在肯·西格爾《瘋狂的簡潔》中，講述了最初做iPod的故事。

喬布斯在做iPod的時候，索尼也推出了一款叫sony clie的高科技產品，這個產品將多種功能溶于一體：既能播放音樂、又可以錄像、上網瀏覽等。但喬布斯做的iPod是一款聚焦于單一功能的音樂播放器，它上市后很快將「萬能」的Sony clie擠出了市場。

命題簡化一般都在產品上高度聚焦，他們的定位要么是服務所有人群的某一個共同的小需求，要么是服務特定人群。

（1）kindle，專注于滿足所有人「讀書」的需求

kindle只有讀書功能，這個電子書閱讀器剛剛推出的時候，連喬布斯都不看好。喬布斯在2008年告訴《紐約時報》，電子閱讀器Kindle不會成功。

他說：

「一個產品是好是壞并不重要，重要的是人們不再閱讀，40%的美國人一年讀的書在一本以下。Kindle的整個理念就是有問題的，因為人們不再讀書?！?/p>

而事實證明，kindle在市場上很受歡迎。

（2）「一條」電商，只服務對審美有較高要求的中產階層

「一條」以高品位視頻內容獲得了大量用戶，之后成功轉型電商，專注高端設計師品牌，服務對產品審美要求比較高的中產階層，目前單月流水已經破億。

那么，我們可以通過哪些方式做到命題簡化？

1）簡化功能并做到極致

正如iPod、kindle這樣的產品，它們不追求功能的多樣化，而是將一個簡單的功能做到極致，從而成為某一領域的專業品牌。

2）簡化定位、品牌個性化

在這個消費者狂熱追求個性化的年代，品牌即使在產品上無法做到極致品質，也可以通過個性化定位與消費者產生情感共鳴，從而贏得市場。

定位為「滑板鞋」的vans就是這樣的一個例子，雖然這看上去是個小眾的不能再小眾的市場。但我們一想到玩滑板的人，就會聯想到「酷」、「新潮」這樣的概念，因而vans的粉絲絕大多數都不是真正玩滑板的人，而是「向往」成為玩滑板的人，他們在為自己的愿望買單，在為「酷」、「新潮」這樣的價值認同感買單。

這就好像業余打羽毛球的人們即便打球頻率很低，他們也希望購買更專業的「李寧」的產品，因為「李寧」這個品牌所傳達出來的專業感滿足了人們內心對自己的期望。

3）簡化設計讓產品更易用

簡化設計的目的是為了更方便人們的使用，將本來使用復雜的產品設計得更簡單，360雖然是個價格簡化者，但現在的360更像一個命題簡化者，比如：「一鍵清理」、「一鍵加速」這樣的工具，都讓產品的使用變得簡單。

本文由 @青眉煮酒 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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