起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識外賣終對決，餓了么欲速則不達
在正確的時間做正確的事情，才會有事半功倍的結果。而餓了么這次發出的戰役，則顯得急功近利了。
滴滴外賣消停之后，剛平靜沒幾天的外賣市場最近再次掀起風浪。
自4月份被阿里收購以來，餓了么進入調整期，自顧不暇的情況下只好“兩耳不聞”美滴戰事。但是，在美團點評IPO的時間窗口，餓了么開始動作頻頻。
先是發動“夏季戰役”，在7-9月期間每月10億補貼外賣大戰。價格戰之外，餓了么還祭出了“聯盟”的大旗，在阿里的新零售戰略下，與口碑、盒馬形成線上線下聯動陣營，希翼形成阿里本地生活服務的尖刀，直插美團心臟。
這一切看上去很美，也很順理成章，但是餓了么似乎忽視了一個至關重要的因素——時間。凡事欲速則不達，餓了么顯得“急功近利”了。
餓了么返場：欲速不達
在正確的時間做正確的事情，才會有事半功倍的結果。
阿里整合餓了么的130多天，餓了么就帶著KPI貿然出征了。一張餓了么召開全國代理商大會的PPT流出，餓了么提出了三大目標：
- 第一年極致競爭，目標外賣50：50；
- 第二年升維格局，目標外賣80：20；
- 第三年重構本地生活服務價值鏈，一統江湖，舍我其誰。
氣勢不輸，輸了現實。餓了么倉皇出擊，顯然踩錯了時間點。
并入阿里首當其沖要做的事情便是團隊的調整，兩支團隊，兩種文化，不同基因，并非簡單的排列組合能夠去理順的，沒有這個過程，團隊或將面臨一盤散沙的危險。然而，阿里給出的時間只有4個月。
“隔一個月問就跟不上，別人說了你也聽不懂”
一位餓了么的原高層人士對《財經》評價，剛離開的時候他還經常打聽餓了么的動向，但后來人員、組織架構都變得太快了。餓了么進入調整期，首先是人員架構的調整，餓了么的原創團隊幾乎全都退出了一線崗位。
根據餓了么近期更新的股權信息顯示：餓了么的法定代表人由創始人張旭豪，變更為阿里副總裁王磊，董事由程維、計越、康嘉、汪淵、羅宇龍、張旭豪、吳敬陽變更為王磊，股權投資人由鄧高潮、張旭豪、汪淵、康嘉變更為阿里巴巴。
雖然餓了么新任CEO王磊說，阿里只派了他和一位CFO、一位HR來了餓了么，而且現在向他直接匯報的22位同事中有15位是原餓了么員工，但是外界依然可以從股權信息的變化中看出，餓了么的原創團隊幾乎全都離開了一線管理崗位。
餓了么成立到今天已經有10個年頭，能夠在外賣江湖中占據一席之地，一個團隊的文化和創始人、一線高層的配合。理所當然的成為企業的核心引擎，而如今改弦易幟的餓了么，面對的卻是不同的團隊和企業文化。
創始人張旭豪出任餓了么董事長，并兼任阿里巴巴CEO張勇的新零售戰略特別助理，嚴格來講在運營與執行上幾乎進行了隔離。張旭豪成立“孤家寡人”，而他在面對采訪時表示：餓了么團隊要求阿里派一位CEO來管理餓了么。
對于創始人而言，他已經是利益獲得者，至于團隊和未來已經不是張旭豪的“分內事兒”了。
餓了么新CEO王磊對業務團隊動了大刀子，在大區層面將交易平臺與物流團隊相整合。原先在一個大區里，餓了么的交易團隊和物流團隊均有各自的負責人，大區負責人再向張旭豪匯報。變更過后，由大區經理統籌交易與物流，再向運營負責人匯報。
對于一個企業來，人事的大調整需要時間去適應。因為其中更是涉及到各個業務線上的對接，包括商家、騎手體系的對接、團隊的執行調整、企業的戰略和目標等等方方面面的協同。
作為阿里本地生活服務的重要入口，現在淘寶和支付寶都已經為餓了么開了外賣入口。同時，餓了么的配送體系還要與盒馬、大潤發、天貓小店的阿里體系內的其他業態相互打通，外賣員的數據也要與其共享，才能實現物流的統一運作。在會員體系上，餓了么要與其他板塊形成聯動的話，也必須要實現會員數據的共享。
如此一來，餓了么需要在流量端、會員端、供給端、物流體系等方面與阿里業態進行對接。這些都需要一步步去推行，是個細致且漫長的過程，這個過程中涉及人的工作，更是需要預留出學習的時間。
然而，餓了么卻來了一個“速成”。
就像王磊所說：在世界杯之前，優酷拿下轉播權，餓了么要在優酷上線夜宵活動，因為優酷拿下世界杯轉播權時已經臨近開幕，所以這是一個急任務。阿里的員工可以很快組成一個項目組，但餓了么的員工卻還搞不清楚權限該怎么對接。
顯然，問題并不出現在執行力上，而是調整出現了問題。尤其值得注意的是：兩個基因不同的團隊，需要的是如何實現相吸，而不是相互排斥。
在近日王磊的數篇專訪中，王磊對餓了么短期發展目標的鎖定非常清晰，卻唯獨看不到他對于餓了么該如何融入阿里企業文化的判斷。 當被問及如何保證餓了么員工理解阿里的愿景和目標時，王磊說：“先不把他們拉遠了，拉遠了會讓員工一時跟不上反而被“迷惑”，先把50%做到，先變成一個競爭的業務。”仍舊在談業務。
團隊整合、業務對接、文化融合等均需要漫長的整合期，阿里的急就章無非是把餓了么推向“犯錯”的邊緣。由此不難斷定，短期內，餓了么難有實質性的成長，
餓了么失速：戰略和資源不匹配
阿里的決心就是餓了么的信心，阿里的投入沒有上限要求。
餓了么CEO王磊不無如是說，并入阿里的餓了么最不缺的就是資源。
對于生活服務領域的重要入口，毫無疑問，阿里愿意為餓了么大手筆投入，帶兵打仗除了糧草充足更需要有與資源相匹配的戰略。
“在任何場合，企業的資源都不足以利用它所面對的所有機會或回避它所受到的所有威脅。因此，戰略基本上就是一個資源配置的問題，成功的戰略必須將主要的資源用于利用最有決定性的機會。”
科恩集團董事長威廉·科恩曾經說過。
如今的餓了么背靠阿里數據、財力、流量等優勢，如同手握一副好牌。然而，在互聯網行業內，把一手好牌打爛了的，并不在少數，口碑和淘點點就是一個最好的說明。
阿里搶親餓了么之時，張勇就對餓了么有過這樣的明確定位：此次收購完成后，阿里巴巴將以餐飲作為本地生活服務的切入點，以餓了么作為本地生活服務最高頻應用之一的外賣服務，結合口碑以數據技術賦能線下餐飲商家的到店服務，產生化學反應，形成對本地生活服務領域的全新拓展。
一言以蔽之，餓了么的戰略定位在于生活服務領域承壓，為阿里打造三公里理想生活圈服務。因而，不難看出餓了么、口碑、盒馬的合并之時間問題。
從中期的戰略看，餓了么要實現的是到家業務和口碑的到店場景、盒馬的最后一公里運力等去實現協同，長期戰略則是餓了么作為阿里的生活服務主力，聯動飛豬、出行等“住行娛”的布局，以期實現生活服務生態的協同。
因此，由于短期內面臨調整的動蕩和諸多不確定因素，餓了么很難有所作為，更別說提高市場份額。對于餓了么來說，眼下要做的是理清內部結構，明確戰略打法，然后一步一步扎實地推進。作為正確戰略與恰當節奏的結果，市場份額是水到渠成的事情。
然而， 事實上，餓了么一上來便嚷著要做生活服務領域的老大，眼中只有市場份額，要在三年內把美團甩在身后，其實是本末倒置。
并不是天上掉下的餡餅，如今，美團能夠坐上生活服務第一這把交椅，在到家、到店、酒旅、出行四大板塊上，可謂步步為營。業務板塊清晰、跑出自己的競爭力，美團真正意義抓住機會推進資源的最好利用，實現了規模效應的同時，協同效應初顯。
餓了么臨淵羨魚，一味打響價格戰，丟出“口號式”的目標，不如退而結網，在結網上下好功夫。理清自身結構、明確戰略打法、打通生態，為長遠目標計算。
“人不是生來就被打敗的，一個人可以被毀滅，卻不能被打敗”。
既然想拿下生活服務領域這條大魚，餓了么就要耐得住性子、忍得下欲望，去結一條扎扎實實的大網，并像海明威筆下的老人那樣拼盡全力地搏一把。
本文由 @IT三少 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自網絡
有什么市場數據可以顯示餓了么近期戰略有問題嗎？
餓了么會不會是下一個淘點點？
樂扣樂扣