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我身邊的敏捷產品團隊基本都會采用看板來管理開發工作。但我發現，在不少團隊里，看板都流于形式，變成每個人的“待辦事項”集合。這樣的看板實踐既無法促進團隊合作，也無助于敏捷項目的管理。

最近我學到了一種“看板成熟度模型”，是從 David J. Anderson 在 2017 年“精益看板會議”的演講中聽到的。這個模型終于讓我看到了希望，去評估看板的使用情況。所以，今天我就來跟各位分享一下這個模型。

一. 簡要回顧看板

為什么要回顧看板呢？因為這套成熟度模型，就是基于看板的“四大原則”、“六大實踐”生成的：

1. 四大原則

• 從手頭的任務開始
• 愿意追求漸進變革
• 尊重現有規則、責任和職稱
• 鼓勵各層級的領導力實踐

2. 六大實踐

• 可視化
• 限制在制品（WIP）
• 管理工作流
• 制定清晰規則
• 實施反饋循環
• 通過合作來進步，通過實驗來提升

二. 看板能力成熟度模型（KMM）

1. 模型的目的

好了，下面進入正題，來講講“看板（能力）成熟度模型”。這個模型可以評估看板流程是否規范合理，并幫你的團隊發展以下能力：

• 減輕負擔
• 滿足客戶期望
• 增強組織敏捷度
• 確保營收穩定性
• 提高生存能力

2. 模型的基本結構

這個模型對每一個成熟度級別的描述如下圖所示。其中，“零級”代表上述五種能力基本上不存在；而“六級”則代表這些技能已近完美。

（圖：對“看板成熟度模型”每個級別的描述）

還記得我們上面提到的看板“六大實踐”嗎？其實，上面這個成熟度級別可以和“六大實踐”相結合。也就是說，“六大實踐”的達成度，與看板成熟度是正相關的：

（示例：某團隊的看板「六大實踐」對應的成熟度）

這里要說明一下。如果說左側的六個級別代表每種成熟度的標準做法的話，那么級別之間的“過渡”（淺藍色底，比如 0～1），則是幫助團隊往下一個級別努力的推進器。這種“過渡方案”對于現屬某個級別的團隊實行起來會容易過直接晉級到下一個級別。

3. 模型的進一步完善

在完整的“看板成熟度模型”里，上圖的呈現還遠遠不夠，應該至少加上兩種維度：組織管理和文化。

• “組織管理”包括兩件事：精益程度和風險程度。精益程度包括不合理、不均衡、浪費、持續改善、方針管理五個程度，而風險程度則按照著名的“現實世界風險研究所模型”（The Real World Risk Institute Model）包括了脆弱、彈性、強健、反脆弱四個程度。
• “組織文化”包括三件事：價值觀、關注點和領導力。

如果把上面的事情都考慮進去，上面的模型就會變成這樣：

（圖：完整的“看板成熟度模型”）

三、接下來要做的

看到這里，你是不是覺得干貨滿滿（甚至太干了）？你肯定會問：在每個成熟度階段如何衡量看板的“六大實踐”？

其實，這篇文章我想做的，是先引出來這個“看板成熟度模型”。因為這個模型是十分完備的，所以限于篇幅，我不可能一次詳細地說明每個成熟度級別。我打算針對每個級別，來寫一寫相對應的看板具體實踐是什么樣子的。這樣，你可以把自己團隊日常使用看板的做法，真正匹配到這個模型里去。

那么問題來了：你希望看到每個成熟度級別的連載嗎？因為涉及的寫作量很大，所以在這里做一個簡單的意向調查。請在評論區里說出你的看法：）

參考資料：

1. https://www.fincalabs.com/en/kanban-maturity-model-kmm-en/
2. http://kojenchieh.pixnet.net/blog/post/462952541-kanban-maturity-model-%E7%B0%A1%E8%BF%B0
3. https://www.youtube.com/watch?v=nrsnlCGQEtQ
4. https://www.fincalabs.com/wp-content/uploads/2017/12/KMM_CommunityRelease_2.pdf
5. https://srinathramakrishnan.wordpress.com/2018/05/07/brief-summary-of-kanban-maturity-modelevolving-fit-for-purpose-organizations/

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