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大多數管理建議都是針對你的下屬或者是上司的，這類建議很實用，但是在創立公司的過程中，首先遇到的其實是聯合創始人的管理問題。針對這一問題建議可以概括為“和聯合創始人搞好關系”，這么做是對的，但作用卻很有限。

有很多原因都會使管理聯合創始人變成一件不容易的事情。

1. 首先，對于誰應該向誰匯報這件事情上沒有一個很好的界定。也許聯合創始人中的一人擔任了 CEO 的角色，但是那并不說明他是經理的最佳人選，或者他也同樣適合負責工程，銷售和產品。

2. 很少有聯合創始人是有管理經驗的。他們都處于一個邊學邊做的過程中。有很多很好的管理辦法是需要他們花時間不斷學習探索的。

3. 聯合創始人總是認為他們是一個向著同一目標前進的團隊，因此不需要管理。

4. 初創公司充滿了高壓力，而高壓的環境讓人做出錯誤的決定，又容易發怒。即使是一個很小的錯誤，在這樣的環境下也會被放大。

5. 交流比你想象的更困難，即使只有兩個人的時候。

6. 以建立數億基業的目的白手起家創業是需要極大自信的。因此創始人們一般都會有超出常人的自信心。每當獲得成功或是有了報道，他們的自信心就會膨脹；而一旦遭受挫折，或是來自各界的批評，他們又會壓抑自我。在這樣的大起大落讓他們神經緊繃，進而引起爭斗。

7. 不明確的責任分配會導致地盤之爭，當一方覺得自己被侵犯了，就會采取事無巨細的微管理方式，捍衛自己的權力。

8. 對一個人人平等的團隊來說，在細節上做決策往往十分困難，尤其是出現了暴躁的分歧的時候。

除此以外，還有很多會使管理聯合創始人變得困難的因素。但幸運的是，這樣的問題，從根源可以輕松地解決。

開誠布公地交流是最簡單，但是也最重要的。它不僅可以創造一個更好的工作氛圍，還讓創立者們互相更喜歡對方。對于創始人來說，僅僅同意交流，或是當問題出現了才開始交談是不夠的，他們需要定期地交換和確認在公司的近況。

在辦公室以外的場景有助于進行這樣的交流，尤其是雇員們都不在場的時候，這樣可以使談話進行的更流暢，同時制造一些心理上的緊張感，尤其是你們在進行一些重大決定時。我們辦公室隔壁就是一個咖啡店，樓下有一個餐廳，街對面則是一個酒吧。當我和其他創始人們需要交流時，這些地方就派上了用場。當然，我們后來也意識到（雖然有點晚），白天太頻繁地消失在辦公室其實并不好，這會傷害公司里其他人的感情。但是，如果你發現你和其他創始人沒有這種坦白的交流，你就應該警惕了。

在創業初期，公司慢慢從一個想法走向成熟的過程中，你們也許就會遇到第一個難以啟齒的對話：如何劃分職責，設定目標，以及根據這些目標分配任務。最終會根據個人的專長和公司整體來分配任務，有的會落在 CEO 身上，也可能在產品，工程或是銷售負責人的身上，一個人可能身兼數職，但是責任是依據擔任的角色劃分的，而不是具體是誰。

在這個過程中，一旦人們覺得自己被剝奪了應有的決定權時就會出現爭吵。的確，放棄權力不是一件容易的事情，但是為了創造一個易于管理的架構，就必須有人放棄權力。

因此盡早進行角色分配的談話，寫下你的決定，并且時不時地回顧它。

之所以這么做是為了給你和其他創始人一個定位。你應該意識到，管理創始人并不是一件容易的事情，比如決定誰對產品有最終話語權就是一個很難的問題，過去我單方面的改動產品時，我和另一個創始人經常進行激烈的爭吵。但是當他把最終話語權給我之后，他就不再關心我對于產品的想法，我對產品決定也沒有設定正確的預期。

當你和他人工作之后你就會發現管理是一件多么困難的事情。人必須對自己有一個正確的預期，知道自己會在這個過程中奮斗，會有一段時間泄氣，但是最終還是會掙扎地做下去。對這種困難程度有了正確的認識，才會使過程中的一切變得有意義，才可以制定出不會毀掉你公司的策略。

但是再聰明的人也不能單打獨斗地想出所有策略。管理，與其說是個人的表現過程，不如說是一個可重復的證明過程。你當然可以從書本上學到這些管理知識，但是根據我的經驗，更好的是找一個整個團隊都信任的導師，這樣不僅整個團隊都可以學到相同的內容，當出現爭執的時候，這個導師也可以充當仲裁者的角色。

找到一個好的導師是很有技巧性的。通過孵化器當然是一個很好的方法，但是并不是唯一途徑。理想情況是找到一個經歷過你將要經歷的情況的人。另外，在不同的階段，你會需要不同的指導。在你剛剛建立公司和你已經掌管幾百個員工的時候，你遇到的困難是不同的，因此你需要的建議也是不同的。

即使有了這樣的框架，管理聯合創始人也不會變得簡單，并且只會隨著公司擴大和壓力增大變得越來越難。出現分歧的時候，你們不僅僅會在重大決策上爭吵，在無關緊要的小事上也會喋喋不休，這都是正常的，公司就是在這種不斷溝通和改變中前進。你的目的不是為了避免和其他創始人產生爭端，而是為了讓這些關系處于掌握之中。