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本地化優(yōu)勢(shì)。

O2O 領(lǐng)域正在以按需服務(wù)（On demand service）的方式全面改變我們衣食住行，尤其是食和行這兩個(gè)高頻領(lǐng)域，在交通領(lǐng)域我投資了滴滴打車、Grabtaxi、和養(yǎng)車點(diǎn)點(diǎn)等。大多投資都基 于一個(gè)判斷，按需服務(wù)（On demand service）是以本地需求出發(fā)的服務(wù)，這意味著贏家是那些能更好適應(yīng)本地化需求的公司。

打車軟件是個(gè)最明顯的例子，在不同的區(qū)域，打車軟件是用不同的方式切入到市場(chǎng)中的。在美國(guó)，Uber Black 是高端的私家車出租服務(wù)，Uber 以高端服務(wù)切入到市場(chǎng)，從上向下豐富服務(wù)線和用戶群。但在中國(guó)情況有所不同，滴滴和快的都是從低端但高頻的打車服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)，從下向上驅(qū)動(dòng)提供更多服務(wù)， 去年年底開始，滴滴和快的都推出了專車，完善了出行的服務(wù)。以東南亞最大的打車應(yīng)用 Grabtaxi 為例，Grabtaxi 則是通過出租車切入市場(chǎng)，此外還根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求衍生出向下的 Grab bike 和向上的 Grab car，來全面滿足用戶的出行需求。

交通是一個(gè)極其本地化的市場(chǎng)，它需要對(duì)接當(dāng)?shù)氐乃緳C(jī)和服務(wù)者，服務(wù)于當(dāng)?shù)氐挠脩簦踔列枰鎸?duì)當(dāng)?shù)卣吆捅O(jiān)管，所以這一切都需要一個(gè)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的服務(wù)提供商。所以對(duì)交通來說，本地化服務(wù)提供者最可能是贏家。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)

一些業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢(shì)，比如我們?cè)缙谕顿Y的阿里巴巴，它的 C2C 平臺(tái)淘寶網(wǎng)就是一個(gè)典型的例子。淘寶網(wǎng)聚集了大量的商戶資源，也在用戶端形成了絕對(duì)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這是后來為什么淘寶很難被替代，百度、騰訊都嘗試過電商也都淺嘗輒止而告終。

遵循網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)，先發(fā)者優(yōu)勢(shì)是有價(jià)值的。在打車行業(yè)，滴滴是先發(fā)者，隨后跟上的是快的，后來的大黃蜂等盡管也都非常努力，但追趕上它們是很難 的，有越多的司機(jī)，打車越快捷，放棄服務(wù)到其他平臺(tái)的可能性就越小。所以，滴滴和快的的合并，能夠讓公司聚攏和整合現(xiàn)有的資源，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，為用 戶提供更高效的服務(wù)，并拉開和其他競(jìng)爭(zhēng)者的距離，成為一個(gè)毋庸置疑的市場(chǎng)領(lǐng)軍者。

并不是所有的整合都帶來這樣的效果，在以內(nèi)容為驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，整合并不會(huì)給領(lǐng)先者帶來絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。以我參與過的優(yōu)酷和土豆合并為例，優(yōu)土合并之后，停止了我們當(dāng)初預(yù)想的內(nèi)容采購(gòu)價(jià)格戰(zhàn)，但另一方面，合并沒有停止用戶的“流動(dòng)”，用戶依然會(huì)基于內(nèi)容來選擇其他的平臺(tái)進(jìn)行停留。

合并帶來的更深遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)是，兩家公司可以停止補(bǔ)貼戰(zhàn)進(jìn)行真正的創(chuàng)新。我認(rèn)同 Peter Thiel 在《從零到一》中的觀點(diǎn)，過度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司發(fā)展并不是最好的，過度的競(jìng)爭(zhēng)包含大量的浪費(fèi)，只有減少了這些浪費(fèi)，公司才有機(jī)會(huì)進(jìn)行真正的創(chuàng)新。

下一個(gè)千億級(jí)公司

在這個(gè)過程中我們意識(shí)到，當(dāng)形成一個(gè)高頻的出行入口后，可以為用戶提供全方位的出行服務(wù)，滴滴和快的希望構(gòu)建全出行方式的整合，覆蓋從公交和地鐵到 出租車和專車的全部方式，需求來源于于乘客，當(dāng)你想去一個(gè)地方的時(shí)候，就可以打開 App 找到最優(yōu)化的解決方案。它會(huì)告訴你從 A 點(diǎn)到 B 點(diǎn)最優(yōu)的交通出行建議，甚至在方案中包括解決最優(yōu)方案或者和其他用戶共享里程。

因此我們看好滴滴會(huì)成為一個(gè)聚攏用戶和司機(jī)活躍交通數(shù)據(jù)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)匹配和完善的網(wǎng)絡(luò)覆蓋來為用戶提供出行服務(wù)，在未來，滴滴快的 不僅能夠?yàn)橛脩籼峁└鼉?yōu)化的專車和更便捷的打車，更重要的是這樣的入口能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造更多的價(jià)值，這是一個(gè) 500 億到 1000 億美元的機(jī)會(huì)。合并能夠減少不必要資源的浪費(fèi)，將更多的資源投入到產(chǎn)品創(chuàng)新上，紅包和補(bǔ)貼也許少了但產(chǎn)品會(huì)為用戶帶來更多的價(jià)值。合并，是兩家目標(biāo)高遠(yuǎn)的 公司共同創(chuàng)造偉大的開始。

最后，并購(gòu)后最大的挑戰(zhàn)在于兩只團(tuán)隊(duì)的梳理，這也是未來半年的工作重心。在優(yōu)酷和土豆的并購(gòu)后，團(tuán)隊(duì)梳理成為公司合并半年內(nèi)最重要的事。團(tuán)隊(duì)面臨重 大調(diào)整時(shí)的挑戰(zhàn)在于要留下最好的人才，因?yàn)樵诓环€(wěn)定的環(huán)境中，最好的人才往往是最快流失的。在我了解的滴滴團(tuán)隊(duì)中，程維有阿里巴巴的管理體系和經(jīng)驗(yàn)，柳青 也有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，我相信二者的搭檔與原快的管理團(tuán)隊(duì)會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從容地面對(duì)這次挑戰(zhàn)。