起點(diǎn)課堂會(huì)員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會(huì)特權(quán)
個(gè)人IP打造特權(quán)
30+門專項(xiàng)技能課
1300+專題課程
12場(chǎng)職場(chǎng)軟技能直播
12場(chǎng)求職輔導(dǎo)直播
12場(chǎng)專業(yè)技能直播
會(huì)員專屬社群
榮耀標(biāo)識(shí)一刻鐘帶你讀完最近最棒的創(chuàng)業(yè)思維書：《從0到1》
這幾天剛到手當(dāng)前炙手可熱的來自PayPal創(chuàng)始人Peter Thiel的《Zero to One》，中文名《從0到1》，由高玉芳翻譯，中信出版社出版。
本文是我的讀書筆記。
第一章：“未來的挑戰(zhàn)”：先從獨(dú)立思考開始
- 真理都是掌握在少數(shù)人手上的
文章開始作者就說道：
當(dāng)我面試應(yīng)聘者時(shí)，都會(huì)問這樣一個(gè)問題：“在什么重要問題上你與其他人有不同的看法？“
然后跟著一段描述應(yīng)聘者通常的回答如下：
它也挑戰(zhàn)心理，因?yàn)槊總€(gè)努力去回答的人都必須說一些他們明知道不為總?cè)苏J(rèn)同的看法，者需要勇氣。出彩的回答很少，相對(duì)于智慧，這些想法缺少的更是勇氣。
通常，我聽到的回答都是這樣的：
“我們的教育體制存在弊端，亟待改革。“
“美國(guó)是非凡的?！?/p>
“世界上不存在上帝?！?/p>
…
作者給出的回答如下：
好的回答應(yīng)該按照下面這種模式：“大多數(shù)人相信X，但事實(shí)卻是X的對(duì)立面。“
這里有幾點(diǎn)我個(gè)人的一些不成熟的見解。
第1點(diǎn): 創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該敢于不走尋常路
“企業(yè)家有一個(gè)與生俱來的創(chuàng)新訴求，當(dāng)碰到一條越少人走的路就會(huì)覺得這越是一條應(yīng)該走下去的正確的道路，這比走尋常路打份工賺份人工來的更有意思?！?/p>
以及該文章中描述的企業(yè)家應(yīng)該擁有的三個(gè)特質(zhì)中的第2點(diǎn):
舍我其誰(shuí)的自信：健康向上的自信心會(huì)讓你更容易邁向成功，你將會(huì)面對(duì)一些將你的方案打擊的體無完膚、尸骨無全、面目全非的惡毒的否定派。請(qǐng)堅(jiān)信你的產(chǎn)品就是這個(gè)世界所需要的，且你就是提供該產(chǎn)品的正確的人選。
第2點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者要洞察潮流的風(fēng)向
很多人說不出究竟有哪些重大事情你是有獨(dú)特的看法的原因是你自己根本不知道哪些是“獨(dú)特”的事情。在創(chuàng)業(yè)者的角度來說，就是你根本琢磨不透究竟下一波創(chuàng)業(yè)浪潮來自何處。這樣的話，你就充其量只能做從1到N的C2C(Copy to China)的量變的創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)跨不過從0到1的質(zhì)變的創(chuàng)新。
在本人虎嗅上另外一篇文章《教你如何找到創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子》的洞察潮流風(fēng)向這一小節(jié)就談到了有關(guān)創(chuàng)業(yè)的這方面的重要性。
因此，你應(yīng)該讓你的產(chǎn)品在還沒有任何競(jìng)爭(zhēng)者的情況下就進(jìn)入市場(chǎng)。經(jīng)驗(yàn)之談，你不可能在該市場(chǎng)中作為后來人而想后來居上。即使在其他已有的大部分競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)能力都不咋滴的鮮有的情況下，也不應(yīng)該這樣做，因?yàn)榫退阒挥幸粋€(gè)有能力的競(jìng)爭(zhēng)者比你先進(jìn)入市場(chǎng)，就會(huì)大大的降低你成功的可能性。你必須在別人之前先找到一個(gè)適合創(chuàng)業(yè)的潮流趨勢(shì)，在該市場(chǎng)廣開大門的情況下開始大展拳腳。
第3點(diǎn)：開放的思想
企業(yè)家應(yīng)該有寬闊的胸襟和思維去容納不同的人文，歷史，社會(huì)學(xué)，新技術(shù)等。你有自己跟別人對(duì)某個(gè)重要事物不一樣的見解，有可能就是因?yàn)槟阌凶銐蜷_放的思想和知識(shí)讓你看到了創(chuàng)新的機(jī)遇，所以如作者所言，要有勇氣告訴你的面試官。
第4點(diǎn)：真理往往是掌握在少數(shù)人手上的
在我們?nèi)祟惖臍v史進(jìn)程中，無數(shù)的例子表明只有那20%的“叛逆“的人能夠逆風(fēng)而行，冒天下之大不韙而最終修成正果推動(dòng)了人類的發(fā)展。這既可以應(yīng)用到科技上也可以應(yīng)用到其他方面。如沒有喬布斯這班人，我們現(xiàn)在可能還是在爭(zhēng)論著誰(shuí)的手機(jī)物理鍵盤更美觀更方便輸入，更別說物聯(lián)網(wǎng)究竟要怎么改變我們的生活了。沒有哥倫布，先不論他的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)是錯(cuò)，那么美國(guó)現(xiàn)在可能還是個(gè)原始社會(huì)。
- 從1到N VS 從0到1 – 別讓自己的命運(yùn)抓在別人的手上
近幾年國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)上非常流行一種C2C(也就是Copy to China – 拷貝到中國(guó))的創(chuàng)業(yè)模式，打的就是一個(gè)時(shí)間差和地域差。將在國(guó)外的如硅谷等已有的創(chuàng)新拷貝到中國(guó)來實(shí)現(xiàn)，然后因?yàn)椤爸袊?guó)特色”的各種保護(hù)情況，很多人竟然都做成功了。小的抄襲多如牛毛，大的抄襲也屢見不鮮。如騰訊qq起家抄襲的就是OICQ，據(jù)說微信也不是先行者，而是拷貝What’s up 。
這里我并不是去批判這種抄襲是否正確，因?yàn)橹辽賟q和微信很大程度上改善(注意，只是改善，并不是改變)了我們的人與人之間的溝通方式。這里我更想說的是如本書作者所言的，這些所謂的創(chuàng)新其實(shí)都是一個(gè)從1到N的變化。他們只是一個(gè)量變的過程。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)地球村的時(shí)代，很多信息在某一個(gè)小地方發(fā)生了就很快的能夠傳遍世界的任何一個(gè)角落。
從1到N你也許搭了別人技術(shù)發(fā)展的順風(fēng)車，但如果我們都是只考慮為了賺取眼前的利益而不思進(jìn)取直接山寨的話，對(duì)人類來說，我們科技的創(chuàng)新就只會(huì)停滯不前；對(duì)一個(gè)國(guó)家來說，我們就只能是被別人牽著鼻子走。所謂一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做技術(shù)，三流企業(yè)做產(chǎn)品，四流企業(yè)做服務(wù)。
第2章：像1999 年那樣狂歡”，小結(jié)及詞匯解析
本章的目的應(yīng)該是通過90年代末的互聯(lián)網(wǎng)泡沫的背景，成因，影響，以及教訓(xùn)來教誡人們，在所有人都瘋狂的拋身于洪流熱潮之中時(shí)，我們要冷靜的思考辨識(shí)出那些不切實(shí)際的大眾觀點(diǎn)，找到隱藏在這些觀點(diǎn)后面的反主流事實(shí)。
1993年Mosaic瀏覽器的出現(xiàn)等引發(fā)大批的投資人涌向互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，大量的資金涌入催生出大量的所謂互聯(lián)網(wǎng)公司，這些公司在沒有盈利或者還沒有收益的時(shí)候就已經(jīng)被鼓吹的身價(jià)百倍，引發(fā)“非理性繁榮”和導(dǎo)致“資產(chǎn)價(jià)格虛增”。大部分這些公司根本沒有盈利模式和能力，它們甚至不清楚“企業(yè)的目的就是盈利，不是賠錢”，而更傾向于將占領(lǐng)用戶實(shí)現(xiàn)點(diǎn)擊率看成比利潤(rùn)更權(quán)威，更有未來的財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)。
一家公司如果能掛上個(gè).com的頭銜價(jià)值即可翻倍。
作者還例舉了自己在99年經(jīng)營(yíng)的Pay Pal公司，描述了自己當(dāng)時(shí)是如何砸錢去占領(lǐng)用戶，并在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂前一刻順利了完成了融資幫助他們贏得了取得成功的時(shí)間以度過他們清楚看到的即將到來的難關(guān)。
本章最終告誡我們，狂熱的追求新科技是正確的。但在大眾洪流中被裹夾前行的時(shí)候，我們最反主流的行動(dòng)不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丟失自己的獨(dú)立思考。
要讀懂本章，你需要對(duì)以下詞匯的含義與源流有所了解：新經(jīng)濟(jì)(New Economy)、馬賽克瀏覽器(Mosaic Browser)、九十年代末互聯(lián)網(wǎng)泡沫、九十年代末亞洲金融危機(jī)。
第3章“所有成功的企業(yè)都是不同的”：成功企業(yè)壟斷，失敗企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
- 壟斷 VS 完全競(jìng)爭(zhēng)
Peter Thiel認(rèn)為壟斷并非是個(gè)壞事，一個(gè)壟斷的企業(yè)會(huì)有更多的金錢和精力去思考未來和善待員工。先說思考未來，我覺得還是可以拿Google作為例子，正式因?yàn)樗阉黝I(lǐng)域的壟斷帶給了Google百分之九十多的高額收入，讓它有足夠的金錢和時(shí)間去考慮無人駕駛這些也許會(huì)改變?nèi)祟愇磥淼膭?chuàng)新。試想如果把Google劃分成幾百份的小Google然后作充分的競(jìng)爭(zhēng)，我相信他們就算有改變世界的心，也沒有這份力。
至于另外一點(diǎn)關(guān)于”善待員工“，沒有壟斷必然沒有給企業(yè)帶來巨大的利潤(rùn)，沒有巨大的利潤(rùn)，企業(yè)的員工就不可能得到高的收入和好的回報(bào)。有更甚者，大家應(yīng)該對(duì)近年某某康的反反復(fù)復(fù)的員工跳樓事件屢見不鮮了。我想這一點(diǎn)在這里應(yīng)該很容易達(dá)到共識(shí)和共鳴的，所以就沒有必要往下詳述了。
- 藍(lán)海 VS 紅海
書中分別列舉了Google和美國(guó)航空公司作為正反兩方的例子進(jìn)行辯證，Google因洞察到搜索這個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)而起家直到壟斷，以低價(jià)值高利潤(rùn)而大肆盈利；美國(guó)航空公司因處于絕對(duì)的紅海競(jìng)爭(zhēng)之中，雖然創(chuàng)造了高價(jià)值，但所獲得的利潤(rùn)卻少的可憐。
- Michael Porter VS Peter Thiel
和Peter Thiel提倡的壟斷相對(duì)的是Michael Porter的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。
邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》和《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》出版以來，競(jìng)爭(zhēng)理論已主導(dǎo)該領(lǐng)域很多年。20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)普遍透過低成本、差異化或?qū)Ｗ⒂谀骋华?dú)特市場(chǎng)來提高經(jīng)營(yíng)效率及競(jìng)爭(zhēng)力，這被稱為是以競(jìng)爭(zhēng)為中心的傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略(血腥競(jìng)爭(zhēng))”。該戰(zhàn)略對(duì)絕大部分競(jìng)爭(zhēng)者而言是一種零和游戲。
紅海戰(zhàn)略的局限性還表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先，在產(chǎn)業(yè)分析中，忽略了企業(yè)內(nèi)部條件的差異，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)的正確選擇，容易誤導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域而采取多元化戰(zhàn)略。事實(shí)上，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的利潤(rùn)差異并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)差異小。其次，波特的價(jià)值鏈分析雖然提供了尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效方法，但并沒有指出如何根據(jù)重要性來確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
- 壟斷者謊言 VS 非壟斷者謊言
壟斷者為了規(guī)避政府審核打擊等，往往會(huì)通過各種方法隱瞞自己的壟斷實(shí)質(zhì)，以便讓自己能夠在一邊做一個(gè)”安靜的美男子“大把大把的數(shù)鈔票。所以Google就把自己稱作是一個(gè)科技公司，打出了安卓，可穿戴設(shè)備，軟件產(chǎn)品等牌來中和其搜索的壟斷地位，并不斷的夸大競(jìng)爭(zhēng)事實(shí)，這樣就可以告訴政府：
谷歌只是大池塘里的一條小魚，我們可能隨時(shí)被人吞下肚子，我們不是政府正在尋找的壟斷企業(yè)。(谷歌董事長(zhǎng)埃里克 施密特的原語(yǔ)是：我們面對(duì)一個(gè)極其嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)格局，消費(fèi)者有大量的選擇去獲取信息。)
而非壟斷者剛好相反，他們往往過于樂觀，傾向于低估市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)以夸大自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，夸大自己的獨(dú)特性。以致甚至看不到這個(gè)市場(chǎng)是否真的存在，以及就算有這樣的市場(chǎng)，你是否有足夠的技術(shù)壁壘來抗拒未來進(jìn)入者。
- 列夫托爾斯泰 VS Peter Thiel
與列夫托爾斯泰《安娜 卡列尼娜》所說的——“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”——相反，針對(duì)一家企業(yè)的成功與失敗，Peter Thiel認(rèn)為，
“企業(yè)成功的原因各有不同：每個(gè)壟斷企業(yè)都是靠解決一個(gè)獨(dú)一無二的問題獲得壟斷地位；而企業(yè)失敗的原因卻相同：他們都無法逃脫競(jìng)爭(zhēng)。”
所以創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該瞄準(zhǔn)已經(jīng)血流成河的紅海市場(chǎng)進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，而更應(yīng)該找到大部分人還不認(rèn)同或者沒有意識(shí)到的藍(lán)海市場(chǎng)進(jìn)行切入。
第4章“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”：霧失樓臺(tái)，月迷津渡
學(xué)校，家庭給我們布局了很多無謂的競(jìng)爭(zhēng)迷霧，讓我們一直都為了追求一個(gè)成績(jī)單的高分而迷失自我，從來就沒有去想過究竟你是否真的對(duì)數(shù)學(xué)沒有天分，而對(duì)文學(xué)充滿激情，可以40分鐘寫出個(gè)《杯中窺人》？你對(duì)歷史不感冒，卻對(duì)藝術(shù)情有獨(dú)鐘，獨(dú)鐘到可以做個(gè)成功的畫家而避免發(fā)動(dòng)第二次世界大戰(zhàn)？(本文作者注：阿道夫希特勒據(jù)說是個(gè)非常不錯(cuò)的畫家，只是當(dāng)分?jǐn)?shù)不夠沒有考上維也納藝術(shù)學(xué)院，最終棄藝從政，推動(dòng)了二戰(zhàn)的發(fā)生。)
《從0到1》的作者在本章前一部分也描述了自己的一次迷失經(jīng)歷。讀書時(shí)盲目的競(jìng)爭(zhēng)讓自己一直夢(mèng)想能以最好的分?jǐn)?shù)被美國(guó)最高法院錄取成為書記員，結(jié)果卻失敗了，受到的嚴(yán)重的打擊而意志消沉。而后來卻正是因?yàn)檫@次的失敗讓他從一直的競(jìng)爭(zhēng)中跳出來進(jìn)行獨(dú)立的思考，走了另外一條創(chuàng)新之路，成功之路，更適合自己的道路，最終創(chuàng)立PayPal, 投資Google，創(chuàng)立投資企業(yè)…
少年們，你要冷靜的去想想，這個(gè)成績(jī)單和這個(gè)銷售額真的值得你去跟同學(xué)和同事撕破臉皮勾心斗角大打出手嗎？有這個(gè)時(shí)間去做這些無謂的事情，你倒不如跳出這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍，好好想想什么才是自己想要的，什么才是更有前途的，哪里才是新的一片沒有開發(fā)的藍(lán)海處女地…沒有畢業(yè)的就好好的有針對(duì)性的力排眾議的去補(bǔ)充相應(yīng)知識(shí)；創(chuàng)業(yè)的就好好去逆流而上，用如本人上一篇“成功的企業(yè)壟斷，失敗的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”所說的反潮流的獨(dú)立思考能力，打造出自己的壟斷企業(yè)！
對(duì)于企業(yè)來說，競(jìng)爭(zhēng)究竟還存在哪些毒害呢？作者Peter Thiel在本第四章中先擺出了兩個(gè)泰斗級(jí)別人物對(duì)為什么存在競(jìng)爭(zhēng)的截然相反的兩個(gè)觀點(diǎn)。
- 馬克思 VS 莎士比亞: 一塊豬肉引起的競(jìng)爭(zhēng)
馬克思版本：
按照馬克思的說法，人們因?yàn)椴町惒艜?huì)斗爭(zhēng)。無產(chǎn)階級(jí)和資產(chǎn)階級(jí)因?yàn)橛^點(diǎn)與目標(biāo)截然不同(來自不同的物質(zhì)環(huán)境)而斗爭(zhēng)。差異越大，沖突越大
莎士比亞版本：
對(duì)莎士比亞來說則恰恰相反，所有的斗爭(zhēng)或多或少都有些相似?！读_密歐與朱麗葉》開篇就說：“兩家人，同樣尊貴體面。“ 這兩家人差不多，但是互相敵對(duì)。
在商界，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)往往是因?yàn)樽龅漠a(chǎn)品都差不多才引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，所以莎士比亞的版本比起馬克思的版本來得更貼切。試想你一個(gè)賣豬肉的和我一個(gè)賣軟件的，八竿子打不到一塊，何來競(jìng)爭(zhēng)之有呢？
但是，如果我的軟件是關(guān)于怎么在網(wǎng)上更好的去賣豬肉的的這么一個(gè)軟件，那么，這就跟傳統(tǒng)的豬肉商家產(chǎn)生了相同點(diǎn)了：目的都是賣更多的豬肉。差異化只是別人是實(shí)體店，我的可能是O2O。那么競(jìng)爭(zhēng)就出來了。
最終的可能是傳統(tǒng)豬肉商家聯(lián)合起來對(duì)我進(jìn)行抵制，設(shè)置各種門檻讓我要拿到各種牌照才能經(jīng)營(yíng)，然后我排除萬難拿到牌照開始盈利時(shí)，傳統(tǒng)豬商各自在我拿牌照的過程中找人弄出了個(gè)和我的軟件差不多的只是換了個(gè)顏色的軟件來跟我一起競(jìng)爭(zhēng)賣豬肉O2O，而其他企業(yè)見我們打得不可開交以為有利可圖又插一足進(jìn)來，最終大家打價(jià)格戰(zhàn)，最終市場(chǎng)達(dá)到完全競(jìng)爭(zhēng)，我和各大商家逐個(gè)排隊(duì)在銀行樓頂上演跳樓。故事結(jié)束…
- 競(jìng)爭(zhēng)弊端小結(jié)
所以，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)帶來很多的弊端，這里根據(jù)《從0到1》第四章所描述的幾點(diǎn)逐一簡(jiǎn)要列出來:
√?競(jìng)爭(zhēng)使我們過分重視過去的機(jī)會(huì)，一味重復(fù)過去的模式。書中舉例了移動(dòng)信用卡讀卡器的幾何圖形之爭(zhēng)來描述這個(gè)問題，每個(gè)入場(chǎng)得企業(yè)都想在這紅海中分一杯羹，簡(jiǎn)要得改變下讀卡器得形狀就作為個(gè)新產(chǎn)品推出市場(chǎng)參加競(jìng)爭(zhēng)。
√ 競(jìng)爭(zhēng)使人出現(xiàn)幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機(jī)會(huì)”。書中列覺了90年代瘋狂得網(wǎng)上寵物商店這個(gè)所謂的“機(jī)會(huì)”做例子，告誡我們?nèi)绻且M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)得話，那么進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)前要看清楚這究竟是否是一個(gè)值得競(jìng)爭(zhēng)得市場(chǎng)。以下是對(duì)當(dāng)時(shí)的佼佼者pets.com的來自“商業(yè)潮”的描述分析：
Pets.com，這個(gè)公司有一個(gè)非?？蓯鄣耐媾技槲?，受歡迎程度非同一般，當(dāng)時(shí)曾出現(xiàn)在美國(guó)超級(jí)碗的黃金廣告時(shí)段內(nèi)，也在印到了感恩節(jié)大游行的氣球上。但是不管這個(gè)玩偶多可愛或者多煩人，Pets.com 依舊不能吸引寵物主人來網(wǎng)上購(gòu)買狗糧、貓糧，因?yàn)橄M(fèi)者購(gòu)買之后還需要等幾天才能拿到貨，一刻都等不了。所以，Pets.com 決定靠犧牲運(yùn)費(fèi)來?yè)Q取銷量，然而實(shí)際上，Pets.com 上銷售的寵物用品大部分都是虧錢的。2000 年 2 月，在美國(guó)亞馬遜的支持下，Pets.com 上市融資 8250 萬美元，巨額開支讓其苦不堪言，9 個(gè)月后成功倒閉。
幾乎從一開始，Pets.com 就注定要有這樣的結(jié)局：盡管有很多人愿意為寵物花錢，但貓砂、狗食物罐頭等寵物用品運(yùn)費(fèi)高昂，Pets.com 幾乎沒法從中獲利，靠折扣吸引客戶的手段更是讓其收入狀況雪上加霜。
√ 除了給人幻覺外，競(jìng)爭(zhēng)還讓人分心。書中例舉了甲骨文的創(chuàng)辦人及CEO”拉里 埃里森”和西貝爾系統(tǒng)公司的創(chuàng)始人,”埃里森”之前的員工”湯姆 西貝爾”之間勾心斗角的事情來對(duì)這一點(diǎn)進(jìn)行論證。其實(shí)埃里森和西貝爾的相互拆臺(tái)，并不是他們這種層次的人應(yīng)該做的事情，但正因?yàn)樗麄兿嗷ブg性格和所做的事情相似，拉近了他們的仇恨，讓他們水火不能相容而做出這等低逼格的事情來。 此外Peter Thiel還列舉了Informix的CEO”菲尓 懷特“甚至出現(xiàn)對(duì)“埃里森”進(jìn)行個(gè)人攻擊的這個(gè)Cheatshot的事情來進(jìn)行佐證。
最終Peter Thiel給我們的忠告是，如果我們不能逃離競(jìng)爭(zhēng)，不能將對(duì)手打敗，那么就和對(duì)手聯(lián)合。“沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人”嘛。但他也指出了這個(gè)建議是非常難以做到的，因?yàn)槲覀兺挪幌聜€(gè)人無謂的自尊和榮譽(yù)感，“一介草民為了個(gè)人榮譽(yù)都作殊死斗爭(zhēng)，我憑什么和這個(gè)跟我抗?fàn)幎嗄甓啻喂粑业睦喜凰篮秃眉安⒓缱鲬?zhàn)呢？”。 Peter Thiel的說法是，在商界：
“若果你能看出競(jìng)爭(zhēng)不能帶來價(jià)值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數(shù)人要理智?！?/p>
第5章“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”
- 現(xiàn)金流 VS 利潤(rùn)
作為科技初創(chuàng)公司，我們不要著眼于眼前的利潤(rùn)，很多初創(chuàng)科技公司其實(shí)在前幾年都是虧損的，要結(jié)合一個(gè)企業(yè)未來的現(xiàn)金流來進(jìn)行估價(jià)才有意義。
作者這里舉了幾個(gè)例子，我這里就引用LinkedIn這個(gè)我認(rèn)為更典型的例子：
2014年初，LinkedIn的市值達(dá)到245億美元 – 對(duì)于一個(gè)2012年收入還不到10億美元，凈收益只有2，160萬美元的公司來說，這已經(jīng)非常高了?？吹竭@些數(shù)字可能你覺得投資者們都瘋了，但是這個(gè)估值只有考慮到LinkedIn預(yù)測(cè)的未來現(xiàn)金流才有意義。
- 壟斷企業(yè)的特征
一家在未來?yè)碛写罅楷F(xiàn)金流的壟斷企業(yè)通常綜合擁有以下幾個(gè)特征：
√ 專利技術(shù): 專利技術(shù)在某些方面必須比它最近的替代品好上10倍才行。如剛出來的iPad和先行者“XP平板電腦“的比較，谷歌和度娘的比較等等。
√ 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng): 如果你的朋友都是用我造的微信的話，你安裝個(gè)Line應(yīng)該沒什么意思吧。當(dāng)現(xiàn)在登月還只是少數(shù)宇航月和有錢任性的人才能干的情況下，你非要開發(fā)個(gè)“月地重力轉(zhuǎn)換儀“來讓人戴上后立刻有如在地球上行走一樣，那你不失敗才怪，單個(gè)用戶需要為你這個(gè)產(chǎn)品分擔(dān)太多成本了。
√ 規(guī)模經(jīng)濟(jì): 壟斷企業(yè)越大越強(qiáng)：開發(fā)一項(xiàng)產(chǎn)品的固定成本(設(shè)計(jì)，管理，生產(chǎn)，辦公地點(diǎn))需要更高的銷量來分?jǐn)?。軟件開發(fā)就享有非常大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因?yàn)楫a(chǎn)品不需要重復(fù)的投入，邊際成本趨近于0。
√ 品牌優(yōu)勢(shì): 壟斷的公司都有強(qiáng)勢(shì)的品牌，有如蘋果的iPhone；但耀眼的品牌不一定都能做成壟斷，有如瑪麗莎 梅耶爾的雅虎。沒有科技公司可以只靠品牌發(fā)展。
- 建立壟斷企業(yè)的方法
√ 占領(lǐng)小市場(chǎng): 一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)完美的目標(biāo)市場(chǎng)是特定的一小群人，而且?guī)缀鯖]有其他競(jìng)爭(zhēng)者與你競(jìng)爭(zhēng)。任何大的市場(chǎng)都是錯(cuò)誤選擇，而且已經(jīng)有其他競(jìng)爭(zhēng)者存在的大市場(chǎng)更糟糕。當(dāng)年FaceBook發(fā)家前所做的就只是滿足同學(xué)交流需要而已。所以利基市場(chǎng)才大有可為之處。
√ 擴(kuò)大規(guī)模： 最成功的企業(yè)會(huì)先在一個(gè)特定的利基市場(chǎng)進(jìn)行壟斷，然后擴(kuò)展到相近市場(chǎng)，由核心事業(yè)逐漸往外發(fā)展。書中舉例了亞馬遜一開始先花長(zhǎng)時(shí)間大精力壟斷賣書市場(chǎng)，然后到書籍的其他垂直市場(chǎng)如光盤，軟件，影像銷售等，最后擴(kuò)張成無所不賣的現(xiàn)在的亞馬遜。
√ 破壞性創(chuàng)新: 用科技創(chuàng)新低價(jià)推出一種低端產(chǎn)品，然后逐步對(duì)產(chǎn)品做出改進(jìn)，最終取代現(xiàn)存公司用舊科技生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。如個(gè)人電腦的出現(xiàn)押解大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，起初毫不起眼，之后卻成為主導(dǎo)。這里難就難在“起初毫不起眼“, 這個(gè)過程中要盡量避開競(jìng)爭(zhēng)，特別是當(dāng)你要擴(kuò)張到相鄰的領(lǐng)域的時(shí)候，書中也并沒有給出詳細(xì)的分析和答案。
最終Peter Thiel給出的建議是，要實(shí)現(xiàn)壟斷這個(gè)目標(biāo)就要先主導(dǎo)一個(gè)小的利基市場(chǎng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上擴(kuò)大，直到達(dá)到你的預(yù)想的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
第6章“成功不是中彩票”：你屬于哪種主義
本章作者是想告訴大家一個(gè)很簡(jiǎn)單的道理，如本章題目所表達(dá)的意思，機(jī)會(huì)青睞的是有準(zhǔn)備的人。不要被成功人士如比爾蓋茨等的“太幸運(yùn)了，生來就具有一定的技能“，“一半是運(yùn)氣，一半是時(shí)機(jī)，剩下的則是智慧“ 這樣的成功有如中彩票的天命論所迷惑。人家已經(jīng)成功了，為了顯示自己的謙遜而已。
樂觀的人迎接未來，悲觀的人害怕未來。作者在論證“成功不是中彩票“這個(gè)論點(diǎn)之前先提出了四種對(duì)未來的態(tài)度：
- 四種不同主義者對(duì)未來的態(tài)度
對(duì)未來不明確的悲觀主義者：一個(gè)對(duì)未來不明確的悲觀主義者看到的未來是陰郁的，但卻是束手無策的，所以這種人會(huì)喜歡把錢存起來以應(yīng)對(duì)不明確的未來，卻也正是因?yàn)槲磥淼牟幻鞔_而不會(huì)去進(jìn)行投資。作者舉例說當(dāng)今的歐洲就是這種情況。
對(duì)未來明確的悲觀主義者：在對(duì)未來明確的悲觀主義者相信未來是可知的，但卻是暗淡的，所以必須提前做好準(zhǔn)備。所以貧困點(diǎn)的就能省則省，有點(diǎn)錢的就會(huì)大肆投資掠取金錢以備‘寒冬‘的到來。作者這里認(rèn)為中國(guó)其實(shí)就是這種情況。我深表贊同。
對(duì)未來明確的樂觀主義者：在對(duì)未來明確的樂觀主義者眼中，如果計(jì)劃縝密，工作努力，未來會(huì)比現(xiàn)在更好。所以這樣的人都不會(huì)寄希望于儲(chǔ)蓄，而是堅(jiān)信未來是光明的，更愿意去投資去開創(chuàng)事業(yè)，賺取更大的利益！作者舉例認(rèn)為1950-1970年的美國(guó)就是這種情況。我看到這的時(shí)候倒是想起了慧眼投資李淵的武則天的老爸武士彟和投資秦始皇嬴政的呂不韋，他們應(yīng)該都屬于對(duì)未來看的很明確的樂觀主義者，堅(jiān)信未來肯定是唐朝李淵或一統(tǒng)天下的嬴政的天下，所以早早就對(duì)他們進(jìn)行的投資，有預(yù)謀，有計(jì)劃的一步步最終獲得的無可限量的投資回報(bào)率。所以他們可以說是非常有戰(zhàn)略眼光的投資人！
對(duì)未來不明確的樂觀主義者：一個(gè)對(duì)未來不明確的樂觀主義者只知道未來會(huì)變得越來越好，卻不知道究竟有多好，因此不去定制具體計(jì)劃。他想在未來獲利，但是卻沒有必要制定具體計(jì)劃。與其努力數(shù)年開發(fā)一種新產(chǎn)品，迷茫的樂觀主義者選擇改進(jìn)已有的產(chǎn)品。所以進(jìn)入并主導(dǎo)利基市場(chǎng)，然后規(guī)?；倪M(jìn)行壟斷，往往會(huì)被這些人忽略掉。
作者在這里花了大量的篇幅去描述最后一點(diǎn)“對(duì)未來不明確的樂觀主義者“，這當(dāng)然了，因?yàn)樵谒磥磉@就是美國(guó)當(dāng)前的情況。但是，無論你處于哪一種主義之中，只要你想打造一個(gè)壟斷級(jí)別的企業(yè)，你都需要有一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃，而不是坐等上天來給你安排。
- 長(zhǎng)期規(guī)劃優(yōu)先于機(jī)遇
我們不能坐等機(jī)會(huì)的到來，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該有長(zhǎng)期的規(guī)劃和設(shè)計(jì)，要如蘋果和FaceBook這些公司一樣有大格局。這里作者舉了雅虎收購(gòu)Facebook事件來說明一個(gè)有長(zhǎng)期計(jì)劃的目標(biāo)明確的企業(yè)往往會(huì)被人低估其無可限量的未來：
初創(chuàng)公司的創(chuàng)立者只有對(duì)公司沒有確切規(guī)劃的時(shí)候才會(huì)賣掉公司，而這是收購(gòu)者就可能是出價(jià)高了；一個(gè)對(duì)未來計(jì)劃明確的創(chuàng)立者不會(huì)把公司賣掉，這就說明買家的出價(jià)不夠高。2006年7月，當(dāng)雅虎公司出價(jià)10億美元要收購(gòu)Facebook時(shí)，我認(rèn)為如果是我們，至少會(huì)考慮一下。但是馬克 扎克伯格在會(huì)議上宣布：“好了，伙計(jì)們，這個(gè)會(huì)議只是走個(gè)程序，10分鐘也不用。我們顯然不會(huì)把Facebook賣掉?！榜R克清楚他能夠領(lǐng)導(dǎo)公司開創(chuàng)出怎樣的未來，而雅虎不清楚。在一個(gè)人人看未來都迷茫的世界里，目標(biāo)明確的企業(yè)總是被低估。
當(dāng)今流行“精益創(chuàng)業(yè)“，作者認(rèn)為我們要注意“精益“只是一種方法，而不是目標(biāo)。我認(rèn)為作者的意思應(yīng)該是想表達(dá)：快速產(chǎn)品迭代是沒有錯(cuò)，但是，我們不能只瞄準(zhǔn)這一個(gè)或者下一個(gè)迭代的目標(biāo)計(jì)劃，要打造一個(gè)偉大企業(yè)，應(yīng)該有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，不要深陷忙碌的迭代當(dāng)中而忽略了企業(yè)未來的方向。
作者洋洋灑灑的這一大章想說的其實(shí)就是，無論你是哪一種主義，如果你想打造一個(gè)壟斷級(jí)別的公司的話，最重要的還是需要長(zhǎng)期規(guī)劃，規(guī)劃優(yōu)先于機(jī)遇。
第7章“向錢看”: 正態(tài)分布 VS 冪次法則
本章主要描述的是風(fēng)險(xiǎn)投資中的冪次法則：風(fēng)險(xiǎn)投資中，投資者都努力想從公司創(chuàng)立早期呈指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)中獲利，而只有一小部分公司較之其他公司獲得了呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的價(jià)值。相比投資，冪次法則對(duì)我們個(gè)人對(duì)我們創(chuàng)業(yè)者也同樣重要。
- 正態(tài)分布 VS 冪次法則
在相同條件下隨機(jī)的對(duì)某一測(cè)試對(duì)象進(jìn)行多次測(cè)試時(shí)，測(cè)得數(shù)值在一定范圍內(nèi)波動(dòng)，其中接近平均值的數(shù)值占多數(shù)，大于和小于平均值的頻率近乎一樣，遠(yuǎn)離平均值的占少數(shù)。這種分布規(guī)律稱為正態(tài)分布。 用曲線表示出來就稱為正態(tài)分布曲線：
通常各學(xué)校都以10分為一個(gè)分?jǐn)?shù)段，統(tǒng)計(jì)每個(gè)分?jǐn)?shù)段包含的學(xué)生數(shù)，組成成績(jī)的頻數(shù)分布統(tǒng)計(jì)表。將該統(tǒng)計(jì)表各分?jǐn)?shù)段的中值和該組學(xué)生數(shù)對(duì)應(yīng)點(diǎn)依次制成條形圖，形成中間高兩邊低的成績(jī)頻數(shù)分布圖。
從圖中可以看到，成績(jī)?yōu)?0-75分的學(xué)生個(gè)數(shù)最多，而低于和高于這個(gè)分?jǐn)?shù)的學(xué)生個(gè)數(shù)呈平均正態(tài)分布狀態(tài)。
如果將Y坐標(biāo)改成“投資回報(bào)“，X坐標(biāo)改成“所投資公司“，然后平均數(shù)左邊代表虧本，右邊代表盈利，這就成了大多數(shù)投資者“撒網(wǎng)式投資，然后祈禱“的理論根據(jù)了。因?yàn)樗麄儠?huì)覺得這么多公司中只要碰上有一家所投的公司如上圖所示能高聳入云，而其他投資的公司根據(jù)正態(tài)分布的話，盈虧可以持平，那么就賺大發(fā)了。
但是實(shí)際情況下，風(fēng)險(xiǎn)投資的回報(bào)并不遵循正態(tài)分布規(guī)律，而遵循的是冪次法則。
冪次法則有多種變種說法，如馬太效應(yīng)，長(zhǎng)尾理論，帕累托法則(80/20定律)，原理都差不多是同一回事，而應(yīng)用的場(chǎng)景除了“長(zhǎng)尾理論“之外也大同小異。
網(wǎng)上解析說冪次法則就是“個(gè)體的規(guī)模和其名次之間存在著冪次方的反比關(guān)系“，我們將“個(gè)體的規(guī)?！疤鎿Q成“投資回報(bào)“就會(huì)得到投資界的冪次法則 “投資回報(bào)和所投資公司的排名存在著冪次方的反比關(guān)系。“ 也就是說你如果投對(duì)了像Facebook這樣行業(yè)排名第一的公司，你所獲得的投資回報(bào)率將是你所有其他投資的公司的回報(bào)的總和。
- 冪次法則應(yīng)用之我見
以上作者描述的都是對(duì)投資者來說冪次法則的使用情況。那么面對(duì)個(gè)人面對(duì)創(chuàng)業(yè)者，情況又是如何呢？
首先，創(chuàng)業(yè)的人太多了，真正成功的有幾個(gè)，我們是否要認(rèn)真考慮自己是否真的適合創(chuàng)業(yè)？按照冪次法則，是否可以用投資者的眼光去挖掘出真正有前途的那幾家公司，然后投身其中呢？這樣是否投資回報(bào)率達(dá)到最高而風(fēng)險(xiǎn)降低到最低？
其次，如果你真的選擇去創(chuàng)業(yè)，那么你怎么去找到那20％真正有大市場(chǎng)的產(chǎn)品方向？你是否有足夠的直覺敏銳度來讓你找到顛覆性的創(chuàng)意？
再次，如果選擇好了產(chǎn)品方向，你又要去考慮應(yīng)該怎么樣才能將真正對(duì)80％用戶都有用的那20％的功能。你腦海的三個(gè)木桶模型鍛煉的足夠敏銳了嗎？
產(chǎn)品做出來后，我們又如何確定哪20％的銷售渠道是80％的用戶都會(huì)進(jìn)入的？然后將80％的金錢和精力都放在那20％的渠道中。
等等等等…
第8章“秘密”: 浪潮之巔
這個(gè)世界還是有很多未知的，或者沒有解決的秘密等待我們?nèi)グl(fā)掘然后提出解決方案的。
所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的。好企業(yè)是改變世界的密謀者
那么為什么只有比爾蓋茨，馬克-扎克伯格，拉里-佩奇等能站在上一章描述的冪次法則那條曲線的浪潮之巔上面，而大部分人都落在曲線那條長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴上面呢？
- 為什么你沒有處于浪潮之巔？
隨著全球化帶來的地理隔閡的淡化，Peter Thiel認(rèn)為還有四種社會(huì)趨勢(shì)合理瓦解了人們依然相信秘密存在的信念：
√ 漸進(jìn)主義: 這個(gè)對(duì)中國(guó)小孩來說應(yīng)該特別明顯。在中學(xué)你發(fā)現(xiàn)對(duì)電子電器挺感興趣的，自己焊接了個(gè)收音機(jī)專門晚上在宿舍廣播消息然后被物理老師抓個(gè)正著，并告知你“到了大學(xué)大把機(jī)會(huì)給你動(dòng)手實(shí)戰(zhàn)，你現(xiàn)在要做的就是把物理課本的好好學(xué)好！“ 然后到了大學(xué)后你就自覺的會(huì)產(chǎn)生這種想法”英語(yǔ)都沒有學(xué)好，那我就沒必要學(xué)日語(yǔ)了”。出來社會(huì)后就會(huì)認(rèn)為 “都沒有成為編碼大牛，那我現(xiàn)在就沒有必要去學(xué)項(xiàng)目管理了”, “打工還沒有做到高管，那我現(xiàn)在就沒有必要去考慮創(chuàng)業(yè)的事情了”,等等等等…
√ 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：試想現(xiàn)在千軍萬馬過獨(dú)木橋去搶一個(gè)公務(wù)員的職位，很大一個(gè)原因就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) – 公務(wù)員應(yīng)該算是我朝最穩(wěn)定的一份職業(yè)了，考上了公務(wù)員就相當(dāng)于手中捧著個(gè)鐵飯碗，摔不爛。
√ 自滿：這里我覺得Peter Thiel舉了一個(gè)很好的例子：
每年秋天，頂尖的法學(xué)院和商學(xué)院的新生歡迎詞都暗含了同樣的信息：“進(jìn)入了精英學(xué)校，你的人生就高枕無憂了。“ 但這件事也許只有你不相信它，它才是真的。
√“扁平化”: 全球化讓我們覺得我們都是處于同一個(gè)水平面上，讓我們認(rèn)為，如果有更好的想法和創(chuàng)意，世界上最聰明的那部分人應(yīng)該早就想到了。
如果一家公司犯了以上這些問題，那么創(chuàng)新也就無從談起了。作者例舉了惠普從1999年末起就沒有在發(fā)明過新東西，然后導(dǎo)致了惠普市值大幅下滑這個(gè)事實(shí)。認(rèn)為主要原因是因?yàn)榛萜张上刀窢?zhēng)中科技創(chuàng)新派輸給了“自滿“，“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避“，“漸進(jìn)主義“ 的保守派而導(dǎo)致的。
- 如何找到并處理好秘密
那么如果我們接受了這世界還有很多有價(jià)值的秘密等待著我們?nèi)ヌ剿鬟@個(gè)事實(shí)的話，我們又要從何處著手呢？ Pether Thiel認(rèn)為我們應(yīng)該從利基市場(chǎng)著手：
探索秘密的最佳處所就是無人關(guān)注的地方。
所以你可能會(huì)問：還有哪些重要的領(lǐng)域沒被標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。
最后如果你發(fā)現(xiàn)了秘密時(shí)，你是否應(yīng)該告訴別人呢？Peter Thiel的觀點(diǎn)是：
最好的企業(yè)家深諳此理：所有成功的企業(yè)都是基于鮮為人知的秘密創(chuàng)立的。好企業(yè)是改變世界的密謀者，當(dāng)你與人分享秘密時(shí)，聽眾就成為了謀士。
這里我認(rèn)為他想表達(dá)的意思是：千萬別跟別人說！如果真要說的話，前期也只能跟你必須要拉他入伙的這些人說。
這里還有另外一種觀點(diǎn)是來自Founder Institution的Adeo Ressi的說法是：
“沒有人會(huì)去偷你那愚蠢的點(diǎn)子?！?/p>
所以他主張的是盡量在早起和別人分享自己的創(chuàng)意，然后收集反饋，直至把自己的創(chuàng)意(也就是這里說的秘密了)錘煉了無懈可擊。
這兩種觀點(diǎn)，我不知道在國(guó)外應(yīng)該如何評(píng)判，但是，如果在國(guó)內(nèi)的話我覺得還是應(yīng)該采取Peter Thiel的說法，因?yàn)橹袊?guó)的這種知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等的相關(guān)意識(shí)比較薄弱，你的秘密如果真值錢的話，一旦你說了出來，那么沒等你把產(chǎn)品做出來，人家就已經(jīng)開始賣了。
無論如何，如果你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以引領(lǐng)潮流的秘密，并在所有人之前將之實(shí)現(xiàn)，那么下一個(gè)站在浪潮之巔的就會(huì)是你！
第9章“基礎(chǔ)決定命運(yùn)”: 三權(quán)主義
如果你在搭建一個(gè)企業(yè)大廈的時(shí)候，基礎(chǔ)設(shè)施都沒有打造牢固的話，那么你的企業(yè)大廈終會(huì)有崩潰的一天。按照Peter Thiel的的”蒂爾定律“的說法就是:
基礎(chǔ)沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)是無法挽救的。
所謂以人為本，創(chuàng)建一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)首要解決的問題就是你是要單干還是跟人合伙。
從Peter Thiel的只言片語(yǔ)可以看到他是不贊成單干的：
硅谷的自由派人士可能會(huì)說你可以通過獨(dú)資的方式解決這個(gè)問題?！?不幸的是，它還限制了你創(chuàng)立公司的種類。因?yàn)槿绻麤]有團(tuán)隊(duì)，從0到1是非常困難的。
這里他沒有指出“限制了創(chuàng)立公司的種類“中的種類是什么意思，個(gè)人猜想應(yīng)該說的就是“獨(dú)資企業(yè)“和“股份制企業(yè)“之類的區(qū)別吧。
至于怎么樣的合伙人才是理想的合伙人，Peter Thiel的看法跟Founder Institute的相似之處是都認(rèn)為他們的技術(shù)能力和才華互補(bǔ)是個(gè)很重要的考察點(diǎn)，額外，他還認(rèn)為創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)該就是好友:
現(xiàn)在我考慮投資一家初創(chuàng)企業(yè)時(shí)，會(huì)考察其創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)。技術(shù)能力和才華互補(bǔ)固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情，否則就是在碰運(yùn)氣。
合伙人問題解決后，下一步就是找員工，找投資人來創(chuàng)業(yè)了。那么這些人的權(quán)力應(yīng)該如何進(jìn)行劃分才合理，才會(huì)讓大家更團(tuán)結(jié)起來呢？
- 三權(quán)主義
一個(gè)公司的權(quán)力主要由以下三個(gè)概念組成：
所有權(quán)：誰(shuí)在法律上擁有公司的資產(chǎn)？
經(jīng)營(yíng)權(quán)：誰(shuí)實(shí)際上在管理者公司的日常事物？
控制權(quán): 誰(shuí)在形式上管理公司事務(wù)？
那么在以上的這些權(quán)利中，矛盾比較容易發(fā)生的會(huì)在幾個(gè)地方，首先是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)究竟應(yīng)該合一還是分離。
作者建議一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最理想的董事會(huì)人數(shù)是3人，最多不超過5個(gè)。
第10章“打造幫派文化”
- PayPal黑幫花名冊(cè)
PalPal出來的一班人幾乎都各自創(chuàng)造了屬于自己的企業(yè)，有7家是市值十億美元以上的企業(yè)。這班人被稱呼為“PalPal黑幫”。那么這里除了Peter Thiel之外，還有哪些厲害人物存在呢？
Elon Musk(伊隆·馬斯克)，PayPal、特斯拉、SpaceX等一系列酷公司創(chuàng)始人。
Reid Hoffman(雷德·霍夫曼)，參與創(chuàng)建商務(wù)社交網(wǎng)站LinkedIn，并成為硅谷超級(jí)活躍的天使投資人。
Steve Shih Chen(陳士俊)，YouTube的聯(lián)合創(chuàng)始人。
Jeremy Stoppelman(里米·斯托普爾曼)和Russel Simmons(羅素·西蒙斯)，共同創(chuàng)建Yelp。
David Sacks大衛(wèi)·薩克斯，Geni.com 和 Yammer 都是他的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。其中Geni.com在 2012 年被賣給了MyHertiage，Yammer 以 12 億被微軟收購(gòu)。
- 如何打造一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)
PalPal黑幫為什么這么牛x？按照Peter Thiel如是說：“他們必須有才華，但更為重要的是，他么要由衷地喜歡與我們共事。這就是”PayPal黑幫”的開端?！?/p>
對(duì)于Paypal黑幫整個(gè)團(tuán)隊(duì)的打造，Peter Thiel有一套自己的方法：
因此我們打算雇用真正喜歡團(tuán)隊(duì)合作的人，他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與我們共事。這就是”PayPal黑幫”的開端。
在Peter Thiel看來，將時(shí)間浪費(fèi)在不能一起合作的人身上是浪費(fèi)著你有限的生命和時(shí)間：
時(shí)間是最寶貴的資產(chǎn)，將時(shí)間浪費(fèi)在不能長(zhǎng)久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久的關(guān)系，那么你就浪費(fèi)了時(shí)間 – 即使純粹從財(cái)務(wù)的叫來看，也是如此。
√ 吸引人才
那么怎么去找到這樣的人呢？人家才華橫溢去哪不能發(fā)展啊。Peter Thiel建議你去跟這些人才談的時(shí)候先問自己這樣一個(gè)問題：
為什么放棄去谷歌獲取高薪和威望的機(jī)會(huì)，而去你的公司做第20位工程師呢？
而且你應(yīng)該根據(jù)以下兩點(diǎn)來提供答案:
公司使命: 將你激動(dòng)人心的公司使命渲染出來。
團(tuán)隊(duì)吸引力
一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不要打福利戰(zhàn)，奔著福利來的人不會(huì)真正為你的產(chǎn)品全身心付出。
√ 留住人才
找到你的千里馬之后，你也不能放任這些千里馬不羈的四處狂奔。你需要去打造自己公司的文化，讓大家盡量有相同的世界觀和使命感。因?yàn)椋?/p>
初創(chuàng)公司資源有限，團(tuán)隊(duì)較小。為了生存，他們必須要快速高效第運(yùn)作，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點(diǎn)。
除了要打造好公司文化，你還需要讓每個(gè)人處在適合的崗位上，且讓每個(gè)人只負(fù)責(zé)做一件獨(dú)特的工作，而不應(yīng)該讓角色界定不清，人為的造成內(nèi)耗的競(jìng)爭(zhēng)。
小結(jié)
所以基于以上這些觀點(diǎn)，在你需要打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)公司的時(shí)候，我們應(yīng)該考慮下面這幾點(diǎn)：
- 和你一起工作的人必須有才華
- 基于上一點(diǎn)，你自己必須要努力讓自己有才華
- 你的團(tuán)隊(duì)需要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神
- 你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該都熱衷于共同的產(chǎn)品使命
- 你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量不要遠(yuǎn)程工作，因?yàn)檫@樣會(huì)浪費(fèi)你們溝通的成本
- 每個(gè)成員的角色界定應(yīng)該非常清晰，以免造成競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生內(nèi)耗
- 要打造公司獨(dú)特的文化以增強(qiáng)使命感和凝聚力
- 應(yīng)該以公司使命和團(tuán)隊(duì)吸引力而不是福利來吸引真正的人才
第11章“顧客不會(huì)自動(dòng)上門”
即使產(chǎn)品沒有差異化，高超的銷售和推銷自身也可以形成壟斷，反之則不行。不管產(chǎn)品如何優(yōu)良 —即使它們可以輕松融入人們已有的習(xí)慣中，使使用過的人一見傾心，也必須要有完善的推廣計(jì)劃作為后盾。
一般來說公司認(rèn)為 CLV（一個(gè)用戶的終身價(jià)值）:CAC（獲得這個(gè)用戶的成本）=3:1是最合理的比例，保證扣除成本后的利潤(rùn)。（比如國(guó)外的eBay，中國(guó)的京東、淘寶）
不同的推廣方法小結(jié)如下：
√ 復(fù)雜營(yíng)銷: 如果你的平均銷售額在7位數(shù)及以上的話，應(yīng)該采用復(fù)雜營(yíng)銷的手段。一般這種大額的銷售每個(gè)細(xì)節(jié)都需要注意，所以最后是采取沒有銷售人員的由公司重量級(jí)人物如CEO來完成。Elon Musk花了幾年時(shí)間向NASA推銷成功SpaceX飛船就是很好的例子。
√人員銷售：平均交易額在1萬到10萬美元時(shí)，CEO不必親力親為包攬所有銷售。這類銷售主要技巧在于建立起流程，讓團(tuán)隊(duì)能向廣大客戶推銷產(chǎn)品。Box從斯坦福睡眠診所入手然后逐步覆蓋整個(gè)斯坦福大學(xué)就是個(gè)很好的例子。
√ 銷售盲區(qū)：1000美元左右的中小企業(yè)產(chǎn)品，因?yàn)殇N售額不高，難以花錢聘請(qǐng)專業(yè)的銷售人員跟每個(gè)客戶詳談跟進(jìn)進(jìn)行銷售；但是銷售額又不是太低，通過一般的渠道又難以說服客戶進(jìn)行購(gòu)買。所以產(chǎn)生了一個(gè)銷售盲區(qū)。
√ 市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告： 對(duì)有廣泛吸引力卻缺少病毒式推廣方法的低價(jià)產(chǎn)品極為有效?！半娨暿且粋€(gè)巨大的擴(kuò)音器“，寶潔P&G不可能因?yàn)橘u個(gè)10多人民幣的海飛絲就排個(gè)銷售人員去跟客戶推銷，所以電視這個(gè)巨大的擴(kuò)音器就能起到很好的效果。史玉柱的”腦白金“也是個(gè)很好的例子。
√ 病毒式營(yíng)銷：如果產(chǎn)品的核心功能可以鼓勵(lì)用戶邀請(qǐng)其他朋友成為用戶，那么這個(gè)產(chǎn)品就能進(jìn)行病毒式營(yíng)銷。微信就是個(gè)很好的例子，你的朋友都用微信，你自己用個(gè)Wechat還收費(fèi)的，跟誰(shuí)聯(lián)系去??？所以這里的病毒式營(yíng)銷的結(jié)果是你的產(chǎn)品很容易產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
別忘了銷售策略不是越多越好，根據(jù)銷售的冪次法則，你只要找到其中一個(gè)最有效的然后進(jìn)行投入就好了，大而全反而得不償失。
剩下幾章因?yàn)楣P記的必要性不大，所以就免了:
第12章《人類和機(jī)器》: 主要是描述人類和計(jì)算機(jī)技術(shù)之前是競(jìng)爭(zhēng)還是補(bǔ)充的關(guān)系。
第13章《綠色能源和特斯拉》：感覺更多的是Peter Thiel在為他的朋友Elon Mask在賣廣告，但依然是個(gè)很好的案例。
第14章《創(chuàng)始熱悖論》：主要是描述創(chuàng)始人應(yīng)該有哪些特性。
原文轉(zhuǎn)載自：虎嗅
- 目前還沒評(píng)論，等你發(fā)揮！
