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能否把握用戶需求，擊中用戶痛點，從而獲得更多的用戶，將成為共享汽車企業(yè)競爭的關(guān)鍵。

根據(jù)羅蘭貝格的研究報告，到2030年全球汽車銷量還在持續(xù)增長，但有一個值得關(guān)注的數(shù)據(jù)是，年均增長速度將從過去的3.6%，降至2%。

這個1點多的數(shù)據(jù)差值，不僅僅是一個簡單的銷售指標，在這個數(shù)字下面，隱藏著行業(yè)巨變的暗流，百年未變的汽車產(chǎn)業(yè)今天走在了十字路口。

這一改變，和以往的改變都有所不同，以往的改變，更多的是在汽車的性能和技術(shù)上的變化。而這一次的變化，有可能讓這個產(chǎn)業(yè)重新洗牌，讓眾多車企玩家重新站在同一條起跑線上。

在未來的幾十年間，汽車產(chǎn)業(yè)將會在以下四個方面產(chǎn)生巨大變化，這被業(yè)內(nèi)人士稱為“CASE”。

第一個變化：智能互聯(lián)（Connected）

雖然今天僅有12%的車輛配備了網(wǎng)絡(luò)連通解決方案，然而對于顧客來說，汽車作為連通網(wǎng)絡(luò)的一部分，重要性卻越發(fā)顯著，愿意為了更好的網(wǎng)絡(luò)連通而更換車輛品牌的消費者數(shù)量在過去兩年里翻了一番。

高端品牌中，大部分汽車生產(chǎn)商已經(jīng)在所有的新產(chǎn)品中安裝了全連接的文化娛樂系統(tǒng)。這些系統(tǒng)能夠為駕駛者提供不同等級的車內(nèi)服務(wù)，也能為第三方提供多種多樣的數(shù)據(jù)集。

第二個變化：無人駕駛（Autonomous）

2016年，僅僅1%的售出車輛配備了基本的半自動駕駛技術(shù)。今天，80%的頂級汽車制造商已經(jīng)宣布計劃將在2025年之前落地高級自動駕駛技術(shù)。

第三個變化：共享出行（Sharing）

在主要的區(qū)域性和本地市場上，主流共享交通供應(yīng)商占統(tǒng)治地位，共計占據(jù)90%的市場份額。

2017年，至少320億美元已經(jīng)投入到共享交通創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮模阂坏┳詣玉{駛計程車投入使用，用戶使用共享交通的比例預(yù)期將上升至80%左右。

第四個變化：電動化 （Electric）

2016年，售出車輛中配置有電氣化動力傳動系統(tǒng)的比例不到5%，然而，汽車行業(yè)有望在2021年為半數(shù)以上的新模型配備電氣化動力系統(tǒng)。

在這段時間內(nèi)，許多大宗銷量汽車制造商計劃增加至少十條電氣化動力系統(tǒng)模型生產(chǎn)線，因為按計劃，他們在接下來的五年中，能夠?qū)崿F(xiàn)10萬到60萬的電氣化動力傳動系統(tǒng)車輛銷售。

這四個變化塑造著汽車產(chǎn)業(yè)的未來幾十年的格局。而這些變化的疊加，又會帶來更加驚人的變化。

據(jù)普華永道的報告，2015年，美國中心城區(qū)私人擁有的駕駛車輛占所有車輛銷售的90%以上，而到2045年，這個比例降到不到10%，70%的車輛銷售或出行方式，被共享的自動駕駛車輛所替代。

共享出行帶來的變化是，越來越多的年輕人選擇不擁有一輛汽車，而是只關(guān)心誰能夠解決他們的出行問題。

這就意味著，對于汽車產(chǎn)業(yè)帶來的變化，它們的定位從原來的車輛銷售商，轉(zhuǎn)變成了出行服務(wù)商，這是根本性的變化，這種變化集體體現(xiàn)在三個層面：

（1）車企從銷售商品，變成了提供出行服務(wù)，按需出行將成為趨勢。

以前車企銷售的是一個“硬件”，賣完就結(jié)束。而今天要提供的是整個出行服務(wù)。它們將從用戶的出行路徑開始，一直到用戶到達終點。

用戶不會為一個車輛的所有權(quán)買單，只會為一個車輛的使用權(quán)買單。

（2）車企的視角從為司機服務(wù)，變成了為乘客服務(wù)。

以前車企關(guān)注的是開車人的需求，在未來，無人駕駛和共享服務(wù)的結(jié)合，駕駛的功能將被智能機器替代。車企的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到如何為乘客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和體驗。

（3）盈利模式也在發(fā)生變化。

過去是銷售產(chǎn)品的盈利方式，今天變成了按使用服務(wù)費收費的方式。

這一系列由于技術(shù)和用戶需求改變所帶來的變化，對這個產(chǎn)業(yè)每一家車企來說都是一種挑戰(zhàn)。

豐田汽車總裁豐田章男說”豐田要從一家汽車公司轉(zhuǎn)變成出行公司，競爭對手是谷歌蘋果，甚至是像facebook這樣的公司。”

大眾汽車的CEO說，到2025年，大眾將轉(zhuǎn)型成為一個優(yōu)秀的全球智能出行服務(wù)提供商。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，所有的車企都在積極應(yīng)戰(zhàn)。

和以往相比，在面對包括共享出行在內(nèi)的趨勢下，傳統(tǒng)的車企，表現(xiàn)出從未有過的開放，積極參與到共享出行的方式中，改變自己的狀態(tài)的定位。

我們可以看到的形式有三種：

第一類選擇自建出行服務(wù)公司。

比如吉利旗下的曹操專車，就是一家專門從事新能源網(wǎng)約車服務(wù)的品牌。

截至2018年4月，平臺已經(jīng)有1200萬注冊用戶，2018年5月曹操專車正式進軍上海，使得上海成為其2018年上線的第九座城市，全國進駐的第24座城市。

第二類選擇和出行公司聯(lián)合或者投資。

比如2018年的6月13日，新加坡的網(wǎng)約車平臺宣布豐田將向其投資10億美金，以加深雙方的合作，這是車企在全球出行行業(yè)的最大一筆投資。此外美國的通用汽車也投資了出行公司Lyft。

第三類公司選擇兩條腿走路。

比如2016年末大眾就在德國柏林成立移動出行服務(wù)公司MOIA。同樣在國內(nèi)，除了和首汽在分時租賃展開合作之外，大眾汽車還有和滴滴開展網(wǎng)約車方面的合作。

大眾汽車中國總裁兼CEO海茲曼對財經(jīng)記者表示，在與滴滴的合作中，大眾并不僅僅為滴滴提供車輛，而是探討更多的可能性，為未來的駕駛者和客戶提供更多更優(yōu)質(zhì)的移動出行解決方案。

但是這個市場的玩家已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的車企，那些互聯(lián)網(wǎng)的巨頭也在滲入其中。

谷歌旗下的無人駕駛部門waymo宣布已經(jīng)與印度的塔塔汽車旗下的英國公司制造商捷豹路虎達成為期八年的合作協(xié)議，計劃購入2萬輛捷豹i pace純電動化SUV，作為其今年晚些時候推出的自動駕駛打車服務(wù)主力車型。

國內(nèi)的車企也在積極應(yīng)對，2018年7月13日，中國一汽、重慶長安以及東風(fēng)汽車將合資組建T3出行服務(wù)公司，進入白熱化的移動出行領(lǐng)域，這被稱為共享出行的國家隊。

盡管所有的車企都在大力投入，但是不得不提的是，對于所有的車企來說，未來的這一場戰(zhàn)役，究竟勝負如何，誰也沒有把握。

就像凱迪拉克總裁約翰·德·尼琛曾對《財經(jīng)》記者說的那樣，“我無法保證BOOK（BOOK為凱迪拉克旗下出行品牌）一定能成功，但車企不得不進入。如果我們只看到別人在做，一旦其他人找到路我們就會很被動。”

對于車企來說，進入共享出行、分時租賃領(lǐng)域，別無選擇。但是，從今天共享出行或者分時租賃的運營情況來說，并不令人樂觀，拐點并未出現(xiàn)。

目前國內(nèi)汽車分時租賃發(fā)展仍處于初級階段，超過20家共享汽車參與競爭，但均還在發(fā)展初期，包括途歌、EVCARD、既行cae2go、盼達用車等，但目前用戶量級還較小。

根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2018年的Q1使用過共享汽車的售房網(wǎng)名，僅占10.8%，八成的受訪網(wǎng)民沒有使用過共享汽車。

報告認為共享汽車的用戶滲透率低，分時租賃存在一系列的運營難題，比如：

• 共享汽車的停放，受到當(dāng)?shù)厥姓膰栏窆芸兀?/li>
• 定點取還車輛和網(wǎng)點數(shù)量的規(guī)模還不夠多；
• 停車成本高是分時租賃企業(yè)面臨的主要問題；
• 另一方面新能源汽車等基礎(chǔ)充電設(shè)備不足，車輛的調(diào)度充電問題，都需要大量的人力加大了平臺的運營成本。

而且目前分時租賃業(yè)務(wù)模式的盈利模式尚不清晰。

一般來說，距離車輛平均日120元收入的盈虧平衡還有較大的距離，目前車輛的使用率還不超過20%，這種收入模式很難覆蓋運營成本。

目前共享出行分時租賃的企業(yè)的成本，主要由三大部分組成：

1. 車輛折舊，車輛折舊成本，主要依賴購車成本，相對而言主機廠背景企業(yè)占有一定的優(yōu)勢；
2. 停車和調(diào)度成本，停車成本高是分時租賃企業(yè)面臨的主要問題，尤其在一二線城市的核心地段，單車月租成本均上千元，此外網(wǎng)點設(shè)置的不合理也增加了調(diào)度成本；
3. 其他運營成本主要包含人工軟硬件營銷等，在運營方面也存在一些問題，包括車輛維護問題。

另一方面，目前消費者的信用仍待提升，車內(nèi)環(huán)境臟亂差，給維護帶來了很大難題，消費者駕駛違章通知的滯后性給管理帶來了難度，分時租賃企業(yè)為了發(fā)展速度，一般選擇自行承擔(dān)相關(guān)費用。

而消費者也面臨如下這些問題：

• 用車難，消費者需求時間集中在高峰時期，然而在平常時間車輛大量閑置，有效利用率不足；
• 還車不方便，網(wǎng)點分布還不夠密集，取車距離較遠還車時會遇到突發(fā)問題，比如車位已經(jīng)被占用的，經(jīng)常要備選兩個以上的還車網(wǎng)點；
• 另外新能源車普遍存在里程焦慮和充電問題。

車企轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)身道路還是很艱巨的。但共享出行還有很大的發(fā)展空間，能否把握用戶需求，擊中用戶痛點，從而獲得更多的用戶，將成為共享汽車企業(yè)競爭的關(guān)鍵。

對于車企來說，要想應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，需要作出戰(zhàn)略的選擇，評估目前自身的資源和未來的發(fā)展目標，在未來出行的產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中，找準自己的定位并培育能力。

同時要意識到的問題是，在未來很難有一家企業(yè)能夠覆蓋整個產(chǎn)業(yè)。

在整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈中要找到合適的互補合作機構(gòu)，包括現(xiàn)有的出行公司或者是大型的互聯(lián)網(wǎng)科技公司，大家彼此優(yōu)勢互補，才能在未來的這場戰(zhàn)役當(dāng)中獲得先機。

同樣在分時租賃共享出行的這個當(dāng)口對于傳統(tǒng)車企來說，需要做一些運營上的戰(zhàn)術(shù)上的準備如下：

首先汽車企業(yè)必須將注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到出行場景上，從司機轉(zhuǎn)移到乘客身上。從單獨的銷售產(chǎn)品導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以用戶為主導(dǎo)的整體服務(wù)解決方案上。

汽車將從購置的資產(chǎn)變成一個服務(wù)性的消費品，目前一次性消費將轉(zhuǎn)化成高頻的使用場景，產(chǎn)品屬性不斷降低，服務(wù)屬性越來越高，而服務(wù)用戶并非傳統(tǒng)車企所擅長的。

很多車企選擇與互聯(lián)網(wǎng)公司合作取長補短，但兩者之間的主導(dǎo)權(quán)競爭依然激烈，要把握好自己的定位和目標。

目標用戶的選擇和管理。

分時租賃的用戶群可以分為個人用戶和企業(yè)用 戶兩類。對于個人用戶而言，他們的使用場景包括：

• 短途出游
• 社區(qū)短途通勤用戶
• 高校學(xué)生
• 酒店景點住客
• 業(yè)務(wù)群體

目前分時租賃的企業(yè)級用戶（B端）主要有政府機構(gòu)、園區(qū)/科技企業(yè)等。因為企業(yè)級市場剛剛起步，企業(yè)級用戶可挖掘的潛力還比較大。

運營模式方面

以AB點模式為主，并在一定區(qū)域范圍內(nèi)實施自由?？?。在2020年前，AB點的模式將會成為絕對主流模式。隨著網(wǎng)點數(shù)的擴大，AB點模式能滿足絕大多數(shù)分時租賃用戶的使用需求。

除此之外，建議選定需求量大且集中的特定區(qū)域廣泛布點，并針對性地為該區(qū)域內(nèi)的高價值用戶提供自由?？磕Ｊ降姆?wù)。

自由停靠模式可以進一步提升用戶體驗，降低調(diào)度成本。該種模式將成為AB模式的重要補充。

收入模式的選擇：

（1）價格的優(yōu)化

分時租賃企業(yè)在運營初期可以先采用靜態(tài)定價。 初期進入市場為了吸引客戶，不建議在高峰時間、節(jié)假日根據(jù)需求動態(tài)調(diào)價。建議在鞏固客戶群、完成客戶習(xí)慣培養(yǎng)后再采取動態(tài)定價的模式。

在發(fā)展的成熟階段采用動態(tài)定價，可以針對不同時段、不同位置、不同客流群體，平臺通過大數(shù)據(jù)進行自動價格調(diào)整，從而提升整體利用效率和盈利水平。

（2）增加用戶粘性

分時租賃企業(yè)需要重點培養(yǎng)客戶的忠誠度：通過會員制、優(yōu)惠充值等方式固化用戶使用習(xí)慣、鎖定優(yōu)質(zhì)客戶。

針對高頻客戶，系統(tǒng)可以通過預(yù)約保障、鎖定個別車源等功能優(yōu)先確保其用車需求。

（3）拓寬其它收入

分時租賃企業(yè)可以考慮增加以下渠道的收入：

• 廣告收 入，APP及車載屏廣告、OEM車輛推廣費等；
• 附加服務(wù)費，車內(nèi)Wi-Fi、兒童座椅等；配件和飾品銷售，車內(nèi)香水、車內(nèi)空氣凈化器均可供銷售；
• 大數(shù)據(jù)收入，與4S店、保險公司合作收入分成等。

產(chǎn)品設(shè)計方面

車型依舊以NEV車型為主，在現(xiàn)有的微型車基礎(chǔ)上可適當(dāng)增加多元化的車型。

在產(chǎn)品設(shè)計上，建議通過APP軟件或者車載大屏幕將分時租賃與其它交通方式打通，為客戶提供一體化的整合出行方案。

分時租賃企業(yè)可以和網(wǎng)約車、共享自行車等企業(yè)合作，打通彼此的產(chǎn)品后臺數(shù)據(jù)。未來的APP不僅提供分時租賃這部分服務(wù)的價格，而是提供整體出行移動方案和總成本。

用戶可選擇在分時租賃APP上同時預(yù)定其它移動出行產(chǎn)品的服務(wù)，并享受統(tǒng)一打包折扣價。

大數(shù)據(jù)分析是分時租賃企業(yè)持續(xù)優(yōu)化運營效率、實現(xiàn)盈利的重要核心能力。

分時租賃企業(yè)需要在較早階段投入數(shù)據(jù)分析能力的建設(shè)，并將大數(shù)據(jù)分析在網(wǎng)點布局、車隊調(diào)度、用戶評級、增值服務(wù)設(shè)計等方面全面應(yīng)用。

初期進入市場策略選擇可以參考：

（1）盡早鎖定核心資源

• 牌照資源：分時租賃公司在大多數(shù)城市需要申請租賃牌照以開展業(yè)務(wù)。 目前一、二線城市租賃牌照每年發(fā)放數(shù)量有限，分時租賃企業(yè)需要盡早的積累。
• 停車場：城市核心區(qū)域的公共停車場資源有限。企業(yè)應(yīng)和相關(guān)物業(yè)通過利益綁定的形式，形成長期合作。
• 充電設(shè)施：公共充電樁一直存在數(shù)量不足且分布不均的情況，難以支撐分時租賃網(wǎng)點鋪開布局。建議和區(qū)域領(lǐng)先的充電樁運營企業(yè)形成合作聯(lián)盟，增加雙方的業(yè)務(wù)量，從而形成共贏。

（2）加強與政府和企業(yè)的多方合作

加強與政府和企業(yè)的多方合作。分時租賃業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開多方合作和資源整合，這也將成為很多企業(yè)的核心競爭力。

• 與政府合作：享受更多的土地、停車場和稅收等優(yōu)惠政策。
• 與大型企業(yè)和園區(qū)合作：開展B2B業(yè)務(wù)，穩(wěn)定業(yè)務(wù)收入，提升車輛利用率。

考慮與車生活相關(guān)的企業(yè)資源嫁接，全面為用戶提供綜合服務(wù)。

最后，強化運營能力建設(shè)

共享出行，分時租賃市場仍處于發(fā)展早期，市場格局不明朗，運營管理能力的強弱將直接影響企業(yè)的盈利能力和發(fā)展速度。

市場的競爭將變得更加激烈，企業(yè)在布局完B2C模式和一線市場后，未來兩年共享出行，分時租賃企業(yè)將進一步布局B2B模式，并爭奪二、三線市場。

預(yù)計分時租賃市場在2019年后市場格局將逐漸趨于明朗，主流企業(yè)會通過并購形式進一步擴大市場份額和領(lǐng)先地位。

和網(wǎng)約車市場格局類似，未來共享出行市場也將形成3-4家全國范圍內(nèi)絕對領(lǐng)先的企業(yè)。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)，多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問。著有《共享經(jīng)濟大趨勢》。

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