第一篇文章來寫一個分歧極大的上市公司，他給我帶了巨大的教訓與思考，也積累了很多的經驗，同時因此曾和諸多朋友進行過激烈的觀點碰撞，并由此獲益匪淺，感謝每一個持有反對意見且不斷修正我觀點的朋友，也期待今后聽到更多不同的聲音，這也是我為什么專門開一個平臺來寫點東西的主要原因：強制磨礪自己的思維。

記得筆者在2013年初和朋友們討論這家公司的時候，大家幾乎一致的反應就是為什么要這么重視一家“財務造假”的“騙子”公司，因為這是當時唯一可以賬面盈利的視頻網站，過于違反“常識”；現在再和大家討論這家公司的時候，負面評價則比較多樣化，大概有幾種類型：

1. 這是A股資本市場的大泡沫
2. 每一個領域都沒有做到極致，沒有成為老大，盲目多元化
3. 與同行的競爭太過兇殘，”敵人多多的、朋友少少的”
4. 互聯網圈內人沒什么人看好他們

綜合看起來，這些負面評價已經比當年眾口一詞的“造假”要正面很多了?？紤]到中國任何一個互聯網公司基本都是在“口水”中成長起來，這樣一個被同行痛恨的話題公司其實很值得重視。

今天主要梳理這個公司爭議很大的產品邏輯。

產品邏輯：

樂視的產品布局目前比較龐雜，而且在有形產品上與小米的布局越來越趨同，在具體產品的操作方式上兩家公司也非常相像，所以很多人愿意把兩家公司放在一起來比較。其實從產品邏輯來看，兩個公司是完全不同的，這兩個公司是各自從不同的產品邏輯開始，走上了看似同質競爭的血拼之路。

小米的產品邏輯

對小米的研究沒有特別的優勢，基本和現在各路媒體信息沒有太大的差異。

就小米公司整體而言，我覺得其產品邏輯是不通暢的。

現在小米的產品呈現矩陣式的排布，不同產品之間的關聯度其實不大，充其量是能夠一致性的體驗和相互之間可以通過MIUI連接，用云服務打通應用和硬件在不同產品的界限。

這種排布模式本質上和其他硬件公司沒有太大的差異，差異在其做法和效率。小米也試圖通過股權投資的方式來構建“生態”的概念，例如構建其內容體系，但我覺得很難，沒有整合，只有股權的簡單安排是很難成功的，如果業務操作上能夠這么簡單，那么每個基金靠投資不是就成了最強大的生態體系了？所以很多東西的建立都是各個業務慢慢磨合出來的結果，通過股權的安排只能做到看起來像而已。

沒有內部一致邏輯的生態構建，其實是一種危險的多元化，我非常困惑在一路成功的背景下，亢奮的小米會不會在未來某一天走上類似當年凡客的道路，即使小米團隊的能力更強，雷總經驗更豐富，同時可以調動的資源更多？

具體的打法從公開的提法來看，有軟件、硬件、互聯網的鐵人三項，快速迭代和粉絲經營。其實我最注重的是快速迭代的MIUI、制造端的單品爆款、和粉絲經營。

單品爆款不算是小米的創新，基本是源自福特的T型車：

• 單品低價爆款
• 沒有營銷費用
• 在制造端率先引入流水線，降低了成本

小米也是如此，沒有營銷費用（擁有了超高忠實度的粉絲），上游可以要求代工廠建立單獨的生產線，面板也可以單獨切割，顯著降低了成本，有能力為顧客提供超高性價比的產品！

蘋果公司就是如此，優衣庫基本款也是很少的幾種，樂視的電視也是如此（估計傳統的電視企業上百種型號會讓所有顧客有選擇困難吧）。

多說一點，我覺得最應該按照單品爆款這個方向改變的就是部分地產公司：在提供非別墅住宅的項目里，有些公司居然1000套房子就對應幾十種房型，營銷和建安成本都很大。（這個模式是工業化最初的范本，管理學上有很多討論，后來在通用汽車的實踐上，做了重大的改進，演變成為一個共用的平臺系統，多個型號的產品共用，又成了多品多型，歷史上多品多型與單品爆款一直交替出現。有意思的是，這個過程被兩本針鋒相對的書記錄了下來，分別從外部和內部的視角進行了闡述，而后分別成為經典，推薦給大家對比閱讀，《公司的概念》和《我在通用汽車的歲月》）。

小米的MIUI應該是現在最好用的安卓系統，每周迭代一次的速度也是“逼死別人，逼瘋自己”的節奏，結合粉絲的經營，小米帶給行業的新意很大，也創造了巨大的價值。這方面目前沒有看到任何公司有超過小米的可能，對比公司論壇的活躍度可以發現，沒有任何一個公司的產品論壇能達到小米的數量級。

小米屬于那種極其接近頂尖的公司，為用戶提供了低價而品質極高的產品。但除了手機以外，其他的產品只做到了高性價比這一個環節，電視、手環、凈化器、路由器都不算特別成功的產品，在這些產品的探索上，小米沒有把已有的產品邊界再往前推一步，是一個小缺憾，但超高性價比仍是值得稱贊。

樂視的產品邏輯：并非多元化，而是渠道+內容

樂視立志做一個生態型的公司，剔除生態協同、化學反應、開放的閉環等大詞匯，我們現在其實看到樂視距離一個生態型的公司仍有很遠距離，雖然樂視的業務線上有個著名生態大圈，但這個閉環的開放性仍不夠。在樂視創造的這個環里引入的相關利益方仍不夠多。

拆掉大環看小環，樂視的商業模式是容易理解的創新，采用了與美國五大有線電視網相似的“渠道+內容”的模式，這是好萊塢經過上百年探索而來的經典內容經營模式。內容提供方如電影公司的周期性太強，波峰波谷都很大，一兩個項目連續不達預期很容易導致破產（米高梅），疊加強勢的渠道可以熨平這種波動。對于渠道來說，也都對行業其它公司的內容作品開放。

從現在實際的結果來看，我們已經看不到獨立的大的好萊塢獨立影業公司，基本都依附于強勢的有線網。五大有線公司后續的經營方式也都是圍繞“內容+渠道”進行相應的擴張，除了對內容的持續擴張之外，如果不是因為相關法律的限制，有線公司都有強勁的意愿去經營院線，也就是渠道擴張。

對美國這種模式的回顧發現，其實樂視網采用的就是這一經典的“渠道+內容”模式，所有的經營都是圍繞這兩個元素去經營，構建的龐大內容版權庫（電視劇、電影、體育、音樂、親子）和自制能力（樂視影業、花兒影視、自制劇、體育、音樂）是樂視的內容體系，而樂視網、樂視電視、樂視手機、盒子、樂小寶等都是對應的渠道。從這個意義來說，樂視根本不是一個多元化的公司，其業務布局就是圍繞內容和渠道兩個維度去展開，正如我們很難說一個電視劇公司一年拍一部電視劇是專注，拍五部電視劇就是多元化一樣。不同渠道又對應不同的特點，例如硬件本身的特性，有催化出不同的東西，尤其是現在任何一個渠道都不是類似有線網單向的傳輸，而是雙向互動，這種渠道的特性對內容體系的建設和渠道相互之間的聯動起到了巨大的催化作用。

剔除掉內容體系，渠道之間的互動類似小米各條產品線，比如統一的UI、多屏互動、云服務等等。樂視在各個業務的打法上除了突出自己的“生態”之外，也大量學習小米的單品爆款和粉絲經營，連發布會都非常類似。

從產品邏輯來看，樂視自2012年決心做電視開始，產品的邏輯是一致的，并非制造熱點盲目多元化（上市后唯一較大的收購是收購花兒影視，并沒有跟風去做其他外延擴張），也不像小米通過股權投資去構建生態圈，這一步一步走來是基于經典好萊塢模式的扎實擴張，我認為其產品內生的邏輯要優于小米。

我們強調之所以討論這個公司，并非試圖論證這個公司是否能夠成功，而是這種尚在前沿、所有人都不知道其命運的公司是我們做研究難得的素材?，F在回溯BAT的成功，還原歷史的時候往往戴著后視鏡，認定其成功具有一定的必然性，其實這些公司歷史上的大部分過程都屬于爭議很大、內部充滿迷茫、爭取生存下來的時刻。重新穿越一次，這些公司未必能夠活下來，更很難說或者很難想到會成為日后的巨頭，公司領頭人反復的減持，持續融入外部資本，都是這樣不確定性的體現。這些公司起來的過程中，總會有那么一兩年是特別重要的時刻，仿佛經過了那一段時間的錘煉，公司之后會大步走向更為光明的確定性，例如2004-2005淘寶易趣之戰，在關鍵詞都被買斷的情況逆襲成功，奠定行業霸主的地位，當然也有公司會倒在這種關鍵的“躍龍門”之年，這些公司我們現在已經看不到了。樂視今年、明年就處在這樣的一個關鍵時刻，成王敗寇，這個時候，由于激烈的外部競爭，公司上下以及外部對公司的爭論和分歧，會讓我們更多的還原一個企業經營的真實圖景（優勢、劣勢以及爭議很大的商業模式），讓我們近距離觀察一個小公司一路走來如何在行業中逆襲成長為一個大公司或者怎樣去失敗。

沒有渠道的影業公司一定會呈現出強周期的特點，這一點可以在相關公司過去幾年的報表上得到驗證。其他的視頻網站仍在固守流量變現的老領域，沒有在內容和渠道兩個方向進行擴張，他們期待等到行業出清之后，競爭會趨緩然后實現盈利，我認為這種可能性很低，因為現在行業幾乎都已經淪為巨頭的附庸，繼續淘汰一家出局的可能性很小，就算做到如美國youtube的格局，也很難有好的行業前景。

以一個可愛小狗作為萌寵的樂視網，在同行的競爭中一直扮演著一個極其兇殘的角色，不守規矩和過度前期宣傳是同行對其的評價。公司一直在破壞現存行業的規則，同時延續我們之前所講的產品邏輯在內容和渠道兩個方向上進行擴張，進行跨界競爭。我們今天主要梳理其在統一的產品邏輯下的具體打法。

競爭策略：定新規則，把對手拖回到一個起跑線來

樂視有趣的地方是在某幾個領域，投入較少的資源實現一個落后者的逆襲，我覺得有幾個案例是很多小公司或者跨界競爭者可以直接模仿的教案?；镜那樾味际牵翰徽J同現有行業的規則，自己用極端的方式做出一套規則來（號稱顛覆，回頭來看，雖有夸張，但絕非虛言），強行把全行業拉下水，把原有的龍頭公司拖到和自己一個起跑線上，然后重新開始競爭。從視頻網站開始，到電視，再到現在的手機，都試圖延續這樣的打法。因為對于一個沒有資源的跨界玩家，按照現有行業的規則，基本沒有成功的機會，例如樂視自己在自己的領域也并非無所不能，最近兩年也陷入“移動逆襲”的小坑，按照同樣的打法，實現跨越是非常難的，建議樂視自己重新評估一下自己這個規劃。但對于已經領先的公司而言，防止自己被拖下水才是最好的競爭策略。

先回顧一下行業里這種新規則定義下的最經典案例：淘寶對抗Ebay的模式就是用自己的規則破壞了Ebay的收費模式。在免費的模式下，淘寶最后找到了自己的變現模式，非常類似百度的排序收費，這是理解淘寶模式的關鍵，我們看到，雖然淘寶自身是個流量黑洞，但如果第三方將流量直接導向淘寶里的個別店鋪，會打破淘寶的變現模式，因此就會被淘寶限制乃至封殺，微信和美麗說被淘寶封殺都是這個原因（國內有個上市公司，有一部分業務是給淘寶店鋪提供引流服務，我認為做大的難度極大）。

反面的案例就是蘇寧，非常不幸地跳進京東規則的大坑之下，此后在投資pplive等都無一不是掉到大坑里，在被競爭對手牽制的過程中喪失了領先地位。因此領先的公司不能輕易跳下水，做類似華為這樣安靜的美男子，謀而后動反而是正確的應對措施。

我們現在開始回顧樂視的戰史：

樂視第一戰是在視頻網站領域。

在樂視剛剛上市的時候，當時國內視頻網站的格局已經基本被認定為極其穩定，優酷土豆已經占據了流量的絕大部分，而且作為賽道上的龍頭公司，有著無可爭議的優勢和融資能力，當時全行業資產普遍較輕，流量就是決定公司命運的勝負手。樂視網排名非?？亢?，可以判斷，在行業沒有出現規則級的變化時，格局基本不會變化了。

樂視網在上市之前就拼命囤積版權，一直讓行業費解，因為當時網絡上全是盜版，沒有人預期正版內容短期會起來。這個從2010-2011年國內電視劇公司的估值水平可以看出來，估值只有10倍出頭，被普遍認為是一個產能過剩的行業（電視臺黃金小時數有限，制作劇集遠大于有線電視播放小時數，網絡上也沒有人購買版權）。

樂視率先上市后，融資7億，幾乎全部砸在尚未啟動的版權市場上，購買了大量的全版權，然后雇傭律師去訴訟其他視頻網站侵權，也有部分電視劇公司跟隨在后邊訴訟，當時優酷土豆迅雷都在準備上市，正處在敏感時間點，被迫下架相關的內容，而為了吸引流量，只好也去購買版權（注：樂視第一桶金就是做版權分銷，2011年報披露的前幾大客戶幾乎都是對手）。從此行業陷入了版權大戰的泥潭，視頻行業也從一個相對輕資產變成了超級重資產行業（除了版權還有帶寬），正版資源也成為能夠影響流量的重要因素。

視頻行業成為互聯網子行業中最為慘烈的行業，經過幾年的洗牌，這個行業除了樂視網以外，已經沒有獨立運營的公司了：56、酷6永遠消失了，優酷土豆合并且投靠阿里系每年虧損10億級，PPS被百度收購后也消失了，愛奇藝是百度系，流量免費導入且每年虧損10億級，騰訊視頻、搜狐視頻經營情況不詳。至于樂視，在視頻行業已經逆襲至行業前三名。但由于版權每年都有新增的巨大費用，因此公司2011年突圍自制劇，同期也成立樂視影業，都成為其未來內容體系的重要支撐

（這里好多人質疑其財報問題，這個有待其他專家解讀，但就經營而言，其表現是驚人的，考慮到優酷土豆在美國融資百億，樂視僅融資7億，并且沒有大樹依靠，體外又有巨額投資，能讓這個體系運轉如常且行業排名能夠飆升，這在互聯網視頻行業中是絕無僅有的，必然不是靠調整報表實現的！另外吐槽所謂的強強聯手可以奠定行業格局的說法，優酷土豆已經被證明非常糟糕，我對后續的嘀嘀打車和快的合并、58和趕集的合并都不看好，不能提升公司內部競爭力和客戶體驗的合并幾乎看不到任何社會價值，只會導致公司自己缺乏對手的磨礪導致競爭力的下降以及長期客戶的逐漸流失）。

第二次以弱戰強是互聯網電視大戰。

中國彩電企業的競爭力極強，這個市場從80年代至今，一直都伴隨劇烈的價格戰，在幾十年的洗牌之后，生存下來的企業都具有極強的競爭力。如果樂視遵循和彩電企業一樣的做法，能夠成功的可能性幾乎為0。樂視在這個行業引入了低于硬件成本定價但通過用戶經營來實現服務收費的模式，打破了過去幾年彩電企業以來產品升級可以獲得更高毛利的良性產業格局，在多年行業極為慘烈的價格戰之后，再一次顛覆了這個行業。

這個模式在此后兩年的過程中，被越來越多的家電企業所模仿，智能電視的比例迅速提升，都用各種方式加載內容，內容變現的提法勝過硬件變現，互聯網電視牌照方由此越來越值錢。從產品的宣發模式看，保守的彩電產品發布會陸續取消了禮儀小姐，產品經理們也紛紛親自上陣演講帶著一身蘋果范兒。

2013-2014年在互聯網電視的競爭中，小米以后來者的姿態挑戰早先一步進入這個市場的樂視，并在競爭中采用針鋒相對的策略，在大獲成功的手機基礎上推出電視，同時通過資本聯盟的方式撬動了一定量的內容，但至今效果不好。2015年開始，兩家公司從不同的產品邏輯出發，再一次在相同的領域上相遇，這一次，進攻方的是樂視。

樂視4月14日發布了醞釀兩年之久的手機，打磨了兩年的產品體驗是非常好的，但重點是再一次試圖定義出一個新的規則：公布機器的BOM成本，以及行業的BOM成本，自己采用低于量產后的BOM成本定價，例如對標小米Note的樂1BOM成本為1800元左右，量產后預估BOM成本1500左右，最終定價在1499元，但提供一個“買服務降硬件價格”的選擇，買一年樂視服務費，手機價格再降300元，可以累積降價，買了服務費除了在手機上使用，還可以在家里的PC和電視上使用樂視的服務。這些措施，讓主打高性價比的對手公司，在做宣傳的時候如鯁在喉，確實是裸戰江湖的做法。2015年4月14日，在一個瘋狂的行業中再一次采取了更為瘋狂的打法來把全行業又拖到了新的一個起跑線上來，隨著5月樂視手機1和Pro的正式發售，讓我們拭目以待這是否是個諾曼底時刻。

樂視的硬件產品理想是提供高性價比的產品，同時把已有產品的邊界往前推一步，這是他們一直宣稱的“兩倍性能、一半價格”，這個理想到底做到了多少，有爭議，繼續留給未來去驗證。

介紹兩個樂視近期的動態，也是我“腦補”后覺得非常有意義的東西：

樂視合伙人：中國二三線城市存在大量的閑置商業物業以及互聯網購物沒有那么發達，那么地推渠道在這些地方就是極其經濟的，大量互聯網公司也在尋求傳統渠道，打造線上線下相結合的商業模式，O2O這幾年成為了一個全民熱詞。但看來看去，普遍上都是線上給線下導流或者線下給線上導流，左右來看也很難逃開左手打右手的管理困境：線下單純給線上引流，就會流失一個線下的客戶去線上，反之，也有類似的擔憂。樂視合伙人（Lepar）項目，有很多復雜的條款，大家可以去看，但我的理解，其核心是Lepar與樂視共同經營、分享用戶：與傳統的經銷商不同，Lepar除了起到展示產品、銷售產品的作用之外，還可以分享同一賬戶下的幾乎所有類型收益的分成，包括本次銷售的產品，服務續費，售后，以及其他增值服務，以及同一賬戶下在樂視商場其他的產品購買支出。這種模式擺脫了過去經銷商對客戶缺少后續持續經營服務、缺乏對公司品牌的統一維護、擔心用戶流失導致線上線下互博的模式，因此我覺得是一個非常有益的探索。Lepar其他的特征如較輕的資產運營（更少的存貨，以展示為主）和資本紐帶捆綁，我覺得這些特征在此前其他公司的探索中已有較好的案例，不用贅述。

樂視影業：前幾天參加一個影視論壇，中間和一個中型院線的管理人員溝通，我提了一個問題，為什么大家要去電影院看電影？如果為了單向獲得影片的情節、畫面，在家看電視也是類似的。影院提供了什么額外的服務？或者說，看電影本身是一項重要的社交活動。如果這個角度觀察觀影活動，那么在院線的經營活動中，是否可以把放影片活動變成是一場嘉年華（參加小時代1首日放映的時候，不是首映式，場面極為震撼，現場很多年輕的觀眾都身著禮服，我對電影完全無感，但現場觀眾的行為讓我印象極其深刻）？類似夜店一樣，門票收入占比很低，流量變現——賣酒才是關鍵。院線是極強的流量入口，但過去自己除了門票之外，沒有主要的變現模式（萬達的爆米花），流量變現主要發生在外邊的商場，因此大型的購物中心，一定渴求較好的影院，這樣可以拉動商場的人氣?，F在的關鍵是，院線能否把自己的流量變現，從而提高客單價？

前幾天看到一則新聞，阿里影業8.3億元高價收購了一個電影出票系統軟件，出價到最后一刻的只有阿里影業和樂視影業，一個出票軟件的公司，何以得到行業內兩家龍頭的青睞？而且是一向吝嗇的樂視，很少做過大規模的外延收購（此前只是收購了著名花兒影視）。我猜想這又是樂視沿著“內容+渠道”進行延伸的必然，目標正是院線的渠道以及院線巨大的流量變現可能。

想象一下：把諸多分散的院線變成類似樂視合伙人，把觀眾當成的用戶，與影院共同經營、分享收益?？梢裕?/p>

1. 通過用戶的偏好判斷，來優化院線的排片（現在全國院線全年平均上座率應該是15%，對應“翻臺率”不到2），提升院線的利用率；
2. 同時通過學習用戶的偏好和背景信息，組織類似嘉年華活動（如單身觀影院、彈幕吐槽觀影院或者諸如消夏啤酒夜等的活動觀影，高票價體驗，同時設有專門的活動主持人，我在想，到時候影院是否會改名叫文化廣場？）；
3. 利用影院的流量變現：由于渠道可控，所以影業公司可以推出更好的衍生產品來銷售（迪斯尼的衍生產品讓所有人眼紅），樂視也可以在院線推廣自己的相關產品和服務，因為與院線共同經營用戶，院線也可以獲得較多收益。

我把這個“腦補”出來的思路和院線的管理者們進行了溝通，他們都很感興趣，主要有幾個原因：

1. 院線現在經營較為單一，基本是物業價值（長租），但整個行業沒有出現類似酒店經營者和物業持有者分離的現象，經營者完全是輕資產，物業持有人完全重資產，也可以資產證券化，合理的行業分工；
2. 院線沒有辦法把客戶變成長期用戶，也沒辦法識別，但樂視等公司擁有帳戶體系和相關的硬件，有可能做到；
3. 院線公司沒有經營其他業務如流量變現的經驗，如果有人能夠聯運，對他們來說就是純增量業務；
4. 優化排片率可以大幅提升院線公司的roe，但排片是院線公司的重要溢價能力，除非有合理的利益共享模式，不然不會輕易嘗試，共同經營用戶是他們非常感興趣的。

不久之前萬達王思聰和樂視的眉來眼去也惹人猜測。我在想，如果這個模式可以做實的話，毫不夸張的說，電影行業的大地震就要來了！

這兩天討論了樂視的產品邏輯和競爭策略，作為“話題大王”的樂視，從產品邏輯的一致性來看，其實是非常扎實的，而且在多個領域成功成為一條行業的鯰魚，用自己的規則取代了行業現存的規則，并借機取得了較為領先的位置，這種逆襲的方式值得跨界者和落后公司學習，仔細分析其經營行為，發現是非常有意思的。那么樂視其他有意思的點等待后續文章繼續梳理。

來源：基石合伙人（微信公眾號：brpartners）