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我是一名專注早期投資的VC，經常會簽幾百萬美元的支票給一些沒融過資或只有天使投資的公司。有時我還會領投一些B輪的公司。

在這個過程中，我見證了許多公司的變化和成長。我發現一家公司從捉襟見肘到資源充沛會發生非常明顯的變化。但有些公司拿到300萬美元融資后卻還跟以前一樣“摳門”。在我看來，獲得外部融資后，創業者需要進行相應的“升級”（level up）以適應融資后的“新常態”。

當然，“升級”并不意味著盲目、非理性的支出，剛融資就在公司聚會上請大牌明星來表演顯然是一種浪費。公司融資后需要擴張，這種擴張應該首先體現在優秀人才的招聘上，吸引更多優秀的人才來幫助公司完成一些工作。而對于創始人來說，他是（或者應該是）公司最有價值的資源，加入新人可以讓創始人分散一部分工作，專注于更重要的事情。

我認為，在A輪融資后首先應該招聘的是辦公室主任/助手/HR等職位，讓他們負責庫存管理、預訂票務、組織團隊會議等。在公司剛剛創立的時候這些工作可能都是你自己來做的，但是現在如果還這么做，只能說明你沒有充分利用時間。

在我見過的創業公司中，大概只有20%在A輪融資后及時進行了相應的升級。很多公司拿到錢后會增加工程師或市場營銷人員。這些當然也很重要，但公司的CEO卻還是大半夜自己在那兒搗鼓報表。

因此，公司應該招聘一位財務主管，最好是有商業計劃經驗的人，不要只招會計。財務主管可以幫助CEO更輕松地制作下一年度活動計劃的電子表格，而不需要CEO自己花額外的八小時去不斷地修改和完善表格。CEO的時間是非常寶貴的，需要充分有效的利用。

如果你真的找到了非常得力的人，還可以把準備董事會presentation的任務也交給他。一般準備董事會議都需要8-12小時（有時會更多）。CEO完全可以把這些時間用來思考公司發展的重要戰略問題，或者提前和部分投資人交流一下，了解他們的觀點，并有針對性的修改展示的幻燈片，這難道不比自己在那一點一點改PPT更高效嗎？

所以，要升級，公司運營要與現階段財務狀況相適應。

A輪融資后，經過一段時間發展，公司可能會進行B輪融資，此時需要再次升級?，F在公司融資額也許已經達到了1000萬美元，而且你們也有了一定的收入。如果還待在簡陋的辦公室里，可能錯失一些優秀的人才，因為他們不愿待在破破爛爛的環境里，沒有來你公司的欲望。

B輪融資公司需要擴張，最好的途徑就是招聘更多管理人員，分擔公司CEO在銷售、營銷、產品、工程和客服等方面的工作。此前幫你做了很多內部管理工作的財務主管現在也有了新的使命，他需要尋找新的辦公空間、處理法務問題、落實人力政策還要負責公司的賬目并準備董事會議。

此外，你需要找個新人負責PR，和PR公司進行溝通合作。對于產品，做好長期規劃，如果還像原來一樣只計劃2周內的工作，團隊中很多部門就沒法提前準備即將開發的新功能了。

很多優秀的團隊在B輪融資后還會招聘業務拓展人員。CEO來把握業務發展中的一些大的方向，而讓基層的業務拓展人員去完成具體的工作。當然，CEO也可以自己去做這些工作，但是你這么做的代價是什么？你把精力放在一些細枝末節的事情上，那其它一些重要的工作怎么安排？

接下來公司有了C輪融資，這一次可能會融到1500萬-2500萬美元甚至更多。

在這個階段我做的第一件事常常是告誡CEO，做好CEO就可以了。種子輪公司的CEO更多的是各項工作的具體執行者，甚至是“首席清潔工”。而A輪和B輪公司的CEO仍然完全抓著方向盤，很多事情都是自己去落實。但是C輪融資后，CEO需要進一步升級。

現在，除非你有超強的能力，能自己可以完成公司的各種細節瑣碎的事情，否則就應該請專業人士來輔助你。Ｃ輪融資后的CEO應該當好一個領導者，而不是做所有具體工作的人。此時的CEO依然參加一線工作，但是不能有那么強的控制欲，不要成為公司發展的瓶頸。

比如說你公司里有負責產品的人，你給他支付了高額的薪水，那就讓他做好本職工作。你所要做的就是和他坐下來一起規劃產品發展，你可以質疑他，這是你的工作，因為過去幾年你一直在接觸消費者、競爭對手、合作伙伴和投資人，你對公司的未來有著更加敏銳的直覺。但是你的工作并不是幫他做每一項決定，你更多的是教練、是導師、是啦啦隊長。

如果你過多地干預具體工作，可能有兩種原因：要不然是你的部門主管能力不足，你該提升一下團隊能力；要不然就是你對于工作插手過多了。作為領導，你可以否定產品或其它部門的主管的意見，因為公司的發展就是由各種艱難的決定構成的，時常駁斥某人決策無可厚非，但是如果你就當一個專斷的領導，則很難留住團隊中優秀人才，他們希望在一個更自在的地方工作。

作為一名VC，我經常會看開會時團隊領導的表現，看他有沒有事無巨細地跟員工交代工作，看他的態度是不是高傲或粗魯。當然，有不少團隊領導人脾氣不小但團隊依然能正常運行，但我認為這需要領導個人極強的工作能力，而且一般員工愿意留在這樣的團隊也是由于公司的快速發展，而不是因為這位領導人。

所以，我的建議是：在這個階段，組建好高管團隊，讓他們各司其職。公司CEO不需要事必躬親，你可以更多關注公司宏觀層面的事情，比如制定公司目標、管理投資人、與合作伙伴交流、處理媒體關系等。大多數情況下，你的工作應該是“首席心理咨詢師”，幫人們答疑解惑，溝通各方意見，而不要當一個獨斷專行的人。

針對公司具體問題，我認為領導者可以遵照這樣的原則：“參與但不要過于深入”（dip, not skip）。也就是說你應該處理公司具體事務，但不要介入過深，具體做出改變的應該是公司的中層或高層，而不是你。

隨著公司的發展，公司可能會有進一步的融資。這時公司的CEO已然成為“行業的領軍人”之一。你需要搭建好自己的人脈網絡，結識行業中其他佼佼者，這對于公司的大宗交易、并購活動和大型財務狀況變化將會有著十分深刻的影響。

當然，只有那些能及時升級的公司才能走到這一步。

本文作者：Mark Suster ?轉載自：簡書