巨頭打壓創(chuàng)業(yè)企業(yè)的7種武器
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編者:本文作者為UC聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品總裁何小鵬。經(jīng)驗(yàn)之談,用心之作。
很多人說(shuō)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是個(gè)險(xiǎn)惡的江湖。巨頭會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司采取以下這些或陰柔、或兇狠的打壓手段。
2009年以來(lái),UC對(duì)這7種“武器”都經(jīng)歷過(guò)一遍,把心得記錄在此。
武器一:邀請(qǐng)創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)交流或訪問(wèn)
2009 年年初,UC產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)接到某互聯(lián)網(wǎng)巨頭的邀約,他們想來(lái)公司參觀,我當(dāng)時(shí)并不明白他們的目的,輕易就答應(yīng)了。后來(lái)才想明白,收到這樣的邀請(qǐng),意味著你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意,而邀請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流只有一個(gè)目的——看看這支團(tuán)隊(duì),判斷你的戰(zhàn)斗力有多強(qiáng)。
所以如果你是一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),接到這樣的邀約,建議記住兩個(gè)基礎(chǔ)原則。第一,人越多層級(jí)越高的雙方交流越不要參加;第二,交流不要在自己公司內(nèi)部進(jìn)行。
最后,趕緊準(zhǔn)備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)。巨頭很快就要推出一樣的產(chǎn)品。
武器二:以相同的定位,復(fù)制并推出產(chǎn)品
這時(shí)候該怎么辦?
第一,不要怕被抄。我認(rèn)為一款好的產(chǎn)品有自己的形、神、髓,大部分的抄襲只能抄到第一層,也就是“形”,非常厲害的團(tuán)隊(duì)可以抄到“神”,即產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析,而沒(méi)有人能夠抄走產(chǎn)品的“髓”,這支產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)賦予產(chǎn)品的文化、精神內(nèi)涵。
第二,正確判斷產(chǎn)品價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如相對(duì) IM 這樣的產(chǎn)品,具體如何判斷自己產(chǎn)品粘性的強(qiáng)弱。
我認(rèn)為分產(chǎn)品粘性分四個(gè)層次,從下往上越來(lái)越深入,分別為:A、是否大眾和高頻;B、是否存在有價(jià)值的賬號(hào)和數(shù)據(jù);C、是否形成了人/人、人/機(jī)之間的網(wǎng)格和口碑;D、是否跟實(shí)際生活形成強(qiáng)交互,能夠從優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換為壁壘。
最后,不要害怕產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。跟大BOSS過(guò)招之前是要先練級(jí)的,所以不僅不要逃避競(jìng)爭(zhēng),而且要有意識(shí)地選擇對(duì)手,要跟小型、中型甚至大型的對(duì)手不斷過(guò)招,磨煉團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品。
我們內(nèi)部常討論最怕跟什么樣的團(tuán)隊(duì)對(duì)打,最后結(jié)論最可怕的是那些經(jīng)過(guò)多次競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),他們有更好的勇氣、信心。反而是那種沒(méi)經(jīng)過(guò)真正競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì),本來(lái)還不錯(cuò),變大后一旦面對(duì)壓力,內(nèi)部管理就功虧一簣。
UC產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)跟航海家、OPERA、3G等不同對(duì)手交過(guò)手,最后遇到真正的互聯(lián)網(wǎng)巨頭時(shí),我發(fā)現(xiàn)我們的團(tuán)隊(duì)其實(shí)并不緊張。
武器三:使用渠道優(yōu)勢(shì)大量推廣,占領(lǐng)市場(chǎng)
當(dāng)巨頭試驗(yàn)了一段時(shí)間產(chǎn)品和市場(chǎng),覺(jué)得時(shí)機(jī)成熟就會(huì)開(kāi)始進(jìn)行大面積推廣,這時(shí)的推廣力度之大、資金投入之巨,往往令創(chuàng)業(yè)公司咂舌。
比如騰訊,推廣手段主要有三類:第一,借助已有產(chǎn)品以非常廉價(jià)的方式廣泛和反復(fù)推廣;第二、借助多種產(chǎn)品,進(jìn)行耦合推廣,經(jīng)典的例子是微信和手機(jī)QQ賬號(hào)互通,以及手機(jī)QQ瀏覽器訪問(wèn)Qzone有特權(quán)等;第三,則是大公司都愛(ài)用的,廣告狂亂炸。
而另一個(gè)巨頭百度的推廣經(jīng)驗(yàn)則可以供我們學(xué)習(xí),第一,做本土化的創(chuàng)新吸引更多用戶,比如百度音樂(lè)和百度知道;第二,建立一個(gè)強(qiáng)大的推廣聯(lián)盟體系,比如百度聯(lián)盟。
UC正是參考百度經(jīng)驗(yàn),在與巨頭們正面對(duì)局前作提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺(tái)型產(chǎn)品特性,形成一個(gè)我推別人、別人推我的開(kāi)放循環(huán),在這個(gè)循環(huán)的基礎(chǔ)上建立起了UC的推廣體系。
從6年前開(kāi)始,UC瀏覽器一直擁有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上最強(qiáng)健的應(yīng)用分發(fā)體系之一。有趣的是,這個(gè)應(yīng)用分發(fā)體系也在最近的數(shù)年內(nèi),一直被其他稍晚進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭模仿。
武器四:高薪挖人,破壞團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性
再之后,隨著這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景被廣泛認(rèn)可,創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競(jìng)爭(zhēng)就進(jìn)入了人、錢、管理等方面的全面競(jìng)爭(zhēng)階段。
我們就長(zhǎng)期處在各大互聯(lián)網(wǎng)公司的獵頭騷擾之中。有時(shí)為了獲取 UC 某個(gè)同事的手機(jī)號(hào)碼,他們有各種各樣的方式。
比如發(fā)一個(gè)快遞到公司,然后打電話給公司前臺(tái):“這里有你們公司XX的一個(gè)快遞,他沒(méi)寫手機(jī)號(hào)碼,你給我下?!被蛘呙俺淠掣吖艿拿?,向前臺(tái)或者隨機(jī)打固話給公司員工,說(shuō)在外地,急需其他同事的聯(lián)系方式。在最厲害的時(shí)期,我們甚至要停止固定電話,否則你會(huì)聽(tīng)到辦公室內(nèi)此起彼伏的“獵頭”電話。
在錢這方面,創(chuàng)業(yè)公司永遠(yuǎn)沒(méi)辦法跟巨頭們正面競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)你的核心員工開(kāi)始被獵頭們頻頻騷擾,建議每一家創(chuàng)業(yè)公司,對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)、核心員工的分享和信任不要只停留在口號(hào)上,而是一定要做到共同分享價(jià)值,真正坦誠(chéng)以待,這樣核心團(tuán)隊(duì)才不會(huì)在公司成長(zhǎng)的過(guò)程中掉隊(duì)。
這個(gè)獵頭和反獵的過(guò)程是長(zhǎng)期,艱巨和拉鋸的,經(jīng)歷了越久,員工會(huì)越淡定,企業(yè)也會(huì)更穩(wěn)定。幸運(yùn)的是,在這個(gè)過(guò)程中,UC的核心員工一直都相當(dāng)穩(wěn)定,并沒(méi)有因此離開(kāi)我們的隊(duì)伍。
武器五:挖角合作伙伴,破壞生態(tài)鏈
2011年,UC 的多個(gè)商務(wù)合作部門都就陸續(xù)受到了來(lái)自一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司的巨大壓力。因?yàn)樗粌H通過(guò)高成本的付費(fèi)擴(kuò)大預(yù)裝量,同時(shí)還要求這些合作伙伴在其拳頭的 IM 產(chǎn)品和 UC 瀏覽器之間進(jìn)行二選一。
然而到年底復(fù)盤時(shí),我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)合作未受影響,首先是因?yàn)樵街暮献骰锇椋讲辉敢馐艿揭獟?;另外在互?lián)網(wǎng)領(lǐng)域,巨頭們的敵人實(shí)在太多了。
這說(shuō)明,當(dāng)巨頭開(kāi)始試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈之時(shí),從一方面來(lái)說(shuō),可以讓合作伙伴受益,比如由于UC和91游戲開(kāi)放平臺(tái),導(dǎo)致騰訊給手機(jī)網(wǎng)游合作伙伴的分成比例比 PC 高出不少。
從另外一方面,只要能讓合作伙伴明白維持現(xiàn)有的市場(chǎng)平衡對(duì)于他們而言才是最好的現(xiàn)狀,就能最大程度地爭(zhēng)取市場(chǎng)利益。
武器六:破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式
破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的經(jīng)典例子是微軟與網(wǎng)景。微軟本質(zhì)上不是用捆綁打敗了網(wǎng)景,他是用免費(fèi)的IE瀏覽器徹底破壞了網(wǎng)景的瀏覽器軟件收費(fèi)的商業(yè)模式,導(dǎo)致了網(wǎng)景的滅亡。
因此創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式是否會(huì)被輕易地破壞,是從一開(kāi)始探索產(chǎn)品商業(yè)模式的時(shí)候,必須考慮的問(wèn)題。要看你的商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的相互關(guān)系,如果你的商業(yè)模式被包含在巨頭的商業(yè)模式之內(nèi),且不是他的核心商業(yè)模式,他就可以以少量的損失為代價(jià)去破壞你的商業(yè)模式,這非常危險(xiǎn)。
如果你與巨頭的核心商業(yè)模式相同,那么他也不能破壞你的商業(yè)模式,因?yàn)檫@也會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷巨頭自己;但假設(shè)你的商業(yè)模式跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式正好相反,你越大別人越慘,這種商業(yè)模式則最具進(jìn)攻性,甚至可能會(huì)形成對(duì)巨頭的顛覆。
不可否認(rèn)的是,巨頭采取的你收費(fèi),我就打折甚至免費(fèi);你免費(fèi),我就倒貼錢的策略還是有相當(dāng)威脅的,因?yàn)樗拇_是在階段中貼得起。
因此建議創(chuàng)業(yè)公司要考慮幾點(diǎn):多準(zhǔn)備好糧食,做好長(zhǎng)期抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備,因?yàn)榫揞^往往都是上市公司,不可能長(zhǎng)期貼;對(duì)那些對(duì)用戶體驗(yàn)影響太大的,要及時(shí)調(diào)整和修訂策略;如果可以,往對(duì)手的成熟商業(yè)模式插刀子。
我想特別補(bǔ)充一句,創(chuàng)業(yè)公司最好在前幾年,如果有外部資本支持的情況下,不要經(jīng)常想如何賺錢,核心考慮如何服務(wù)好用戶,做好規(guī)模。
雖然有人說(shuō)“不賺錢是可恥的”,但是沒(méi)關(guān)系,這個(gè)階段的核心是公司要快速向前發(fā)展。
武器七:打擊創(chuàng)業(yè)公司員工、投資者、行業(yè)信心
應(yīng)對(duì)巨頭們對(duì)創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)外部信心的打擊,是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。最開(kāi)始可能只是有個(gè)博客寫篇文章,看衰這個(gè)行業(yè)、這家公司、這個(gè)產(chǎn)品。
后來(lái)隨著競(jìng)爭(zhēng)升級(jí),可能就會(huì)變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展期間犯的一些錯(cuò)誤被在政府、行業(yè)、社會(huì)層面被揪住和通過(guò)媒體等渠道放大。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了甚至可以上市的階段,就會(huì)變成在資本層面的信心打擊,比如市場(chǎng)份額造假,給證交所遞黑信等等。
所以當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定階段,游擊隊(duì)的路子就行不通了,需要向正規(guī)軍的方向演進(jìn),得有番號(hào),要有政委。企業(yè)文化、投資者關(guān)系、政府關(guān)系和媒體關(guān)系都變成了創(chuàng)業(yè)者所需要考慮的工作。需要有專業(yè)的人來(lái)負(fù)責(zé)這些事情,而讓產(chǎn)品,研發(fā)等其他同事專心做好自己的工作。
古龍?jiān)谄叻N武器的《孔雀翎》篇中寫了個(gè)人叫秋鳳梧,他說(shuō):“真正的勝利,并不是你用武器爭(zhēng)取的,那一定要用你的信心。無(wú)論多可怕的武器,也比不上人的信心?!?/p>
所以面對(duì)巨頭的七種武器,最重要的一點(diǎn),是不要存有逃避正面競(jìng)爭(zhēng)的幻想,而是務(wù)必提前做好團(tuán)隊(duì)心理建設(shè)和事先縱深布局,只有有準(zhǔn)備的仗才能打贏。
來(lái)自:動(dòng)點(diǎn)科技
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