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編者：本文作者為UC聯(lián)合創(chuàng)始人、產(chǎn)品總裁何小鵬。經(jīng)驗(yàn)之談，用心之作。

很多人說(shuō)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是個(gè)險(xiǎn)惡的江湖。巨頭會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)公司采取以下這些或陰柔、或兇狠的打壓手段。

2009年以來(lái)，UC對(duì)這7種“武器”都經(jīng)歷過(guò)一遍，把心得記錄在此。

武器一：邀請(qǐng)創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)交流或訪問(wèn)

2009 年年初，UC產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)接到某互聯(lián)網(wǎng)巨頭的邀約，他們想來(lái)公司參觀，我當(dāng)時(shí)并不明白他們的目的，輕易就答應(yīng)了。后來(lái)才想明白，收到這樣的邀請(qǐng)，意味著你的產(chǎn)品已經(jīng)引起了巨頭的注意，而邀請(qǐng)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流只有一個(gè)目的——看看這支團(tuán)隊(duì)，判斷你的戰(zhàn)斗力有多強(qiáng)。

所以如果你是一支創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，接到這樣的邀約，建議記住兩個(gè)基礎(chǔ)原則。第一，人越多層級(jí)越高的雙方交流越不要參加；第二，交流不要在自己公司內(nèi)部進(jìn)行。

最后，趕緊準(zhǔn)備好迎接后面真刀真槍的挑戰(zhàn)。巨頭很快就要推出一樣的產(chǎn)品。

武器二：以相同的定位，復(fù)制并推出產(chǎn)品

這時(shí)候該怎么辦？

第一，不要怕被抄。我認(rèn)為一款好的產(chǎn)品有自己的形、神、髓，大部分的抄襲只能抄到第一層，也就是“形”，非常厲害的團(tuán)隊(duì)可以抄到“神”，即產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析，而沒(méi)有人能夠抄走產(chǎn)品的“髓”，這支產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)賦予產(chǎn)品的文化、精神內(nèi)涵。

第二，正確判斷產(chǎn)品價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如相對(duì) IM 這樣的產(chǎn)品，具體如何判斷自己產(chǎn)品粘性的強(qiáng)弱。

我認(rèn)為分產(chǎn)品粘性分四個(gè)層次，從下往上越來(lái)越深入，分別為：A、是否大眾和高頻；B、是否存在有價(jià)值的賬號(hào)和數(shù)據(jù)；C、是否形成了人/人、人/機(jī)之間的網(wǎng)格和口碑；D、是否跟實(shí)際生活形成強(qiáng)交互，能夠從優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換為壁壘。

最后，不要害怕產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。跟大BOSS過(guò)招之前是要先練級(jí)的，所以不僅不要逃避競(jìng)爭(zhēng)，而且要有意識(shí)地選擇對(duì)手，要跟小型、中型甚至大型的對(duì)手不斷過(guò)招，磨煉團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品。

我們內(nèi)部常討論最怕跟什么樣的團(tuán)隊(duì)對(duì)打，最后結(jié)論最可怕的是那些經(jīng)過(guò)多次競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，他們有更好的勇氣、信心。反而是那種沒(méi)經(jīng)過(guò)真正競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)，本來(lái)還不錯(cuò)，變大后一旦面對(duì)壓力，內(nèi)部管理就功虧一簣。

UC產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)跟航海家、OPERA、3G等不同對(duì)手交過(guò)手，最后遇到真正的互聯(lián)網(wǎng)巨頭時(shí)，我發(fā)現(xiàn)我們的團(tuán)隊(duì)其實(shí)并不緊張。

武器三：使用渠道優(yōu)勢(shì)大量推廣，占領(lǐng)市場(chǎng)

當(dāng)巨頭試驗(yàn)了一段時(shí)間產(chǎn)品和市場(chǎng)，覺(jué)得時(shí)機(jī)成熟就會(huì)開(kāi)始進(jìn)行大面積推廣，這時(shí)的推廣力度之大、資金投入之巨，往往令創(chuàng)業(yè)公司咂舌。

比如騰訊，推廣手段主要有三類：第一，借助已有產(chǎn)品以非常廉價(jià)的方式廣泛和反復(fù)推廣；第二、借助多種產(chǎn)品，進(jìn)行耦合推廣，經(jīng)典的例子是微信和手機(jī)QQ賬號(hào)互通，以及手機(jī)QQ瀏覽器訪問(wèn)Qzone有特權(quán)等；第三，則是大公司都愛(ài)用的，廣告狂亂炸。

而另一個(gè)巨頭百度的推廣經(jīng)驗(yàn)則可以供我們學(xué)習(xí)，第一，做本土化的創(chuàng)新吸引更多用戶，比如百度音樂(lè)和百度知道；第二，建立一個(gè)強(qiáng)大的推廣聯(lián)盟體系，比如百度聯(lián)盟。

UC正是參考百度經(jīng)驗(yàn)，在與巨頭們正面對(duì)局前作提前布局。利用UC瀏覽器作為入口型和平臺(tái)型產(chǎn)品特性，形成一個(gè)我推別人、別人推我的開(kāi)放循環(huán)，在這個(gè)循環(huán)的基礎(chǔ)上建立起了UC的推廣體系。

從6年前開(kāi)始，UC瀏覽器一直擁有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上最強(qiáng)健的應(yīng)用分發(fā)體系之一。有趣的是，這個(gè)應(yīng)用分發(fā)體系也在最近的數(shù)年內(nèi)，一直被其他稍晚進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭模仿。

武器四：高薪挖人，破壞團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性

再之后，隨著這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景被廣泛認(rèn)可，創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競(jìng)爭(zhēng)就進(jìn)入了人、錢、管理等方面的全面競(jìng)爭(zhēng)階段。

我們就長(zhǎng)期處在各大互聯(lián)網(wǎng)公司的獵頭騷擾之中。有時(shí)為了獲取 UC 某個(gè)同事的手機(jī)號(hào)碼，他們有各種各樣的方式。

比如發(fā)一個(gè)快遞到公司，然后打電話給公司前臺(tái)：“這里有你們公司XX的一個(gè)快遞，他沒(méi)寫手機(jī)號(hào)碼，你給我下?！被蛘呙俺淠掣吖艿拿?，向前臺(tái)或者隨機(jī)打固話給公司員工，說(shuō)在外地，急需其他同事的聯(lián)系方式。在最厲害的時(shí)期，我們甚至要停止固定電話，否則你會(huì)聽(tīng)到辦公室內(nèi)此起彼伏的“獵頭”電話。

在錢這方面，創(chuàng)業(yè)公司永遠(yuǎn)沒(méi)辦法跟巨頭們正面競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)你的核心員工開(kāi)始被獵頭們頻頻騷擾，建議每一家創(chuàng)業(yè)公司，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)、核心員工的分享和信任不要只停留在口號(hào)上，而是一定要做到共同分享價(jià)值，真正坦誠(chéng)以待，這樣核心團(tuán)隊(duì)才不會(huì)在公司成長(zhǎng)的過(guò)程中掉隊(duì)。

這個(gè)獵頭和反獵的過(guò)程是長(zhǎng)期，艱巨和拉鋸的，經(jīng)歷了越久，員工會(huì)越淡定，企業(yè)也會(huì)更穩(wěn)定。幸運(yùn)的是，在這個(gè)過(guò)程中，UC的核心員工一直都相當(dāng)穩(wěn)定，并沒(méi)有因此離開(kāi)我們的隊(duì)伍。

武器五：挖角合作伙伴，破壞生態(tài)鏈

2011年，UC 的多個(gè)商務(wù)合作部門都就陸續(xù)受到了來(lái)自一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司的巨大壓力。因?yàn)樗粌H通過(guò)高成本的付費(fèi)擴(kuò)大預(yù)裝量，同時(shí)還要求這些合作伙伴在其拳頭的 IM 產(chǎn)品和 UC 瀏覽器之間進(jìn)行二選一。

然而到年底復(fù)盤時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)合作未受影響，首先是因?yàn)樵街暮献骰锇椋讲辉敢馐艿揭獟?；另外在互?lián)網(wǎng)領(lǐng)域，巨頭們的敵人實(shí)在太多了。

這說(shuō)明，當(dāng)巨頭開(kāi)始試圖破壞你的合作伙伴生態(tài)鏈之時(shí)，從一方面來(lái)說(shuō)，可以讓合作伙伴受益，比如由于UC和91游戲開(kāi)放平臺(tái)，導(dǎo)致騰訊給手機(jī)網(wǎng)游合作伙伴的分成比例比 PC 高出不少。

從另外一方面，只要能讓合作伙伴明白維持現(xiàn)有的市場(chǎng)平衡對(duì)于他們而言才是最好的現(xiàn)狀，就能最大程度地爭(zhēng)取市場(chǎng)利益。

武器六：破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式

破壞創(chuàng)業(yè)公司商業(yè)模式的經(jīng)典例子是微軟與網(wǎng)景。微軟本質(zhì)上不是用捆綁打敗了網(wǎng)景，他是用免費(fèi)的IE瀏覽器徹底破壞了網(wǎng)景的瀏覽器軟件收費(fèi)的商業(yè)模式，導(dǎo)致了網(wǎng)景的滅亡。

因此創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式是否會(huì)被輕易地破壞，是從一開(kāi)始探索產(chǎn)品商業(yè)模式的時(shí)候，必須考慮的問(wèn)題。要看你的商業(yè)模式與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的相互關(guān)系，如果你的商業(yè)模式被包含在巨頭的商業(yè)模式之內(nèi)，且不是他的核心商業(yè)模式，他就可以以少量的損失為代價(jià)去破壞你的商業(yè)模式，這非常危險(xiǎn)。

如果你與巨頭的核心商業(yè)模式相同，那么他也不能破壞你的商業(yè)模式，因?yàn)檫@也會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷巨頭自己；但假設(shè)你的商業(yè)模式跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商業(yè)模式正好相反，你越大別人越慘，這種商業(yè)模式則最具進(jìn)攻性，甚至可能會(huì)形成對(duì)巨頭的顛覆。

不可否認(rèn)的是，巨頭采取的你收費(fèi)，我就打折甚至免費(fèi)；你免費(fèi)，我就倒貼錢的策略還是有相當(dāng)威脅的，因?yàn)樗拇_是在階段中貼得起。

因此建議創(chuàng)業(yè)公司要考慮幾點(diǎn)：多準(zhǔn)備好糧食，做好長(zhǎng)期抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備，因?yàn)榫揞^往往都是上市公司，不可能長(zhǎng)期貼；對(duì)那些對(duì)用戶體驗(yàn)影響太大的，要及時(shí)調(diào)整和修訂策略；如果可以，往對(duì)手的成熟商業(yè)模式插刀子。

我想特別補(bǔ)充一句，創(chuàng)業(yè)公司最好在前幾年，如果有外部資本支持的情況下，不要經(jīng)常想如何賺錢，核心考慮如何服務(wù)好用戶，做好規(guī)模。

雖然有人說(shuō)“不賺錢是可恥的”，但是沒(méi)關(guān)系，這個(gè)階段的核心是公司要快速向前發(fā)展。

武器七：打擊創(chuàng)業(yè)公司員工、投資者、行業(yè)信心

應(yīng)對(duì)巨頭們對(duì)創(chuàng)業(yè)公司內(nèi)外部信心的打擊，是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。最開(kāi)始可能只是有個(gè)博客寫篇文章，看衰這個(gè)行業(yè)、這家公司、這個(gè)產(chǎn)品。

后來(lái)隨著競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，可能就會(huì)變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展期間犯的一些錯(cuò)誤被在政府、行業(yè)、社會(huì)層面被揪住和通過(guò)媒體等渠道放大。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到了甚至可以上市的階段，就會(huì)變成在資本層面的信心打擊，比如市場(chǎng)份額造假，給證交所遞黑信等等。

所以當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一定階段，游擊隊(duì)的路子就行不通了，需要向正規(guī)軍的方向演進(jìn)，得有番號(hào)，要有政委。企業(yè)文化、投資者關(guān)系、政府關(guān)系和媒體關(guān)系都變成了創(chuàng)業(yè)者所需要考慮的工作。需要有專業(yè)的人來(lái)負(fù)責(zé)這些事情，而讓產(chǎn)品，研發(fā)等其他同事專心做好自己的工作。

古龍?jiān)谄叻N武器的《孔雀翎》篇中寫了個(gè)人叫秋鳳梧，他說(shuō)：“真正的勝利，并不是你用武器爭(zhēng)取的，那一定要用你的信心。無(wú)論多可怕的武器，也比不上人的信心?！?/p>

所以面對(duì)巨頭的七種武器，最重要的一點(diǎn)，是不要存有逃避正面競(jìng)爭(zhēng)的幻想，而是務(wù)必提前做好團(tuán)隊(duì)心理建設(shè)和事先縱深布局，只有有準(zhǔn)備的仗才能打贏。

來(lái)自：動(dòng)點(diǎn)科技