O2O創業，已經進入一個慘烈的紅海時代。外賣O2O，美甲O2O，洗衣O2O等O2O領域競爭已經異常激烈。如同科幻小說《三體》里描述的宇宙，每個星系都隱藏著海量的文明，等待著互相廝殺以獲取更大生存空間。而社區O2O這樣的新O2O創業領域也“人滿為患”——數據顯示，目前與社區O2O概念相關的全國創業項目大概有500多家，而且這個數據還在快速增長中。

O2O競爭之慘烈，如硅谷風投教父彼得泰勒《從0到1》中描述的那樣：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。而在商業中，情形恰恰相反。企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業靠解決獨一無二的問題獲得壟斷地位，而企業失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。如何在紅海的O2O競爭中突出重圍，脫穎而出，建立自己的從0到1？

“非顛覆”社區O2O模式

“人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手上?！?/p>

社區O2O這兩年一直是創業熱點，“衣食住行”只要用互聯網模式在其中一個領域獲得成功，都是千億估值平臺級公司，何況是萬億級市場容量的社區服務O2O。

對于社區O2O，95%的創業者都是想繞過現有物業，某融了一億人民幣天使的社區O2O項目，曾經用郵寄明信片的方式來確定每一戶戶主的身份。這種上來就想在物業產業”鬧革命“的方式，代價巨大，效率低下，并且會和整個傳遞物業處于“競爭”的不利位置。這是眾多社區O2O項目死亡的主要原因。很多互聯網創業者一直言之“顛覆”，實際上互聯網的核心價值并不是什么“顛覆”（特別是與傳統行業結合緊密的O2O領域），而是解決行業痛點，為行業提高超預期的價值，大幅度提升傳統產業效率及收益問題，從而快速淘汰“低效者”們。

一個切入O2O的創業者，想獲得利基市場（niche market），第一思考點應該是如何“提升產業效率”，才能真正利于競爭上風。估值高達30億美金的外賣O2O平臺餓了么，靠大幅提升餐廳翻臺率整合市場，410億美金估值的Uber提升了社會車倆的利用效率，滴滴快滴也大幅提升了出租車的接單效率……

從0到1的過程，怕的是無法把握事情的核心價值，而習慣性的想用用戶運營數據與地推思維去解決一切問題。而后期出現的一批創業項目如社區O2O“鄰里間”正是為傳統小區物業提供企業級的互聯網服務平臺，實現“平臺+運營”，通過提升傳統物業企業效率來整合B端（物業）和C端（社區用戶），從而提升物業管理水平的，為社區用戶構建全新的便利社區生活方式。服務社區用戶的同時，幫助物業實現多元化增值收入。

以物業管理切入社區用戶資源

“在靜態世界里，壟斷者只是收租人，購買者沒有選擇，這種人為造成的稀缺并不會帶來新的價值；而現實世界是一個動態的世界，富有創意的壟斷者創造出了嶄新的事物，給消費者更多選擇，這種創造成為了美好世界的推動力?！?/p>

根據社區O2O創業項目鄰里間的調研，物業產業其實是一個行業分散（小公司林立），效率低下的傳統領域。全國物業總數為10.5萬家，但是其中97.14%（10.1萬家）都是中小物業公司。

傳統的物業公司信息化、數據化差，導致管理效率極其低下。一個10棟樓左右的社區，需要上百名保安、保潔、管理人員。物業的通訊靠電話和對講機，靠excel表格來管理信息。住戶和物業基本上很難順暢交通，物業不知道住戶住哪棟樓，住戶也不知道有需求如何找到相關物業。

根據產業實際情況確定了自己的核心策略：整合小B（中小物業公司），通過互聯網手段為物業公司提高效率，壓縮成本，提升管理水平，同時增加收入。與物業公司結盟，獲取社區用戶，提供增值服務。

解決物業和業主的真正痛點

雖然現在所有公司都在焦慮中嘗試擁抱互聯網，但在以前社區O2O公司推廣過程中，很多物業公司沒有積極響應的主要原因是缺乏共贏點。傳統物業公司最痛的點在于管理模式傳統落后、收入低，加上由于信息不通暢，業主滿意度低，社區住戶物業費經常出現拖欠的情況，這是需要著重解決的這些“最疼的點”。

鄰里間設計了數十種收費類型，覆蓋了各種收費場景。對于用戶來說，實現了快速的服務請求，通過鄰里間快速享受物業服務，微信等線上支付手段等實現了在線繳費，資金快速回籠。對于物業人員來說，可以提高物業服務效率。為此，甚至有近100家物業公司主動求與鄰里間進行合作。

從0到1建立的壁壘

有物業提供基礎服務作為支撐，確保了社區住戶對產品的打開頻次。鄰里間在為物業創造價值的同時，也為社區住戶提供增值服務。這些服務包括家政、洗車、洗衣等生活O2O到家服務、也包括特色商品購買服務。目前鄰里間電商的品類達到近1000個品類，共計4萬個SKU，同時采用精準化營銷與用戶行為分析，在試點的社區中，購買轉化率達到48%。

《從0到1》認為建立壟斷企業的方法是：

“一個初創企業的完美目標是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者。開始很小，但必須在自己的市場內占主導地位。理由很簡單：在一個小市場占主導地位比在大市場里要容易得多。Facebook發家就是利用此法，最開始從常青藤高校校園內社交起家。

擴大規模：一旦成功創造或是主導了一個利基市場，就要逐步擴展到相近市場，有核心事業逐步往外擴展。如亞馬遜一開始主要精力在圖書市場，形成壟斷地位之后逐步擴展到相近的光盤、影像和軟件，最后成為世界級的綜合商店。京東也如此。

建立共贏點，不樹產業內敵人，“3Q大戰”就是典型的例子，360四處搞破壞，最終結果是核心競爭力被全行業全力圍剿，最終失去競爭優勢?！?/p>

職業經理人與創業者的差距不在于運營，團隊管理等層面，而是對于競爭優勢絕對深入思考。而我們正在實踐著社區O2O的從0到1，通過不斷的創新、打造超用戶預期的價值、單點突破的互聯網思維來建立社區O2O的競爭優勢。

本文作者：韋物主義

來源：億歐網