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Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格是一個(gè)產(chǎn)品天才，他熱衷于理解人與人的相處知之道，將人，而不是技術(shù)或者內(nèi)容置于中心，使Facebook從根本上改變了人們的交流方式，建立起一個(gè)信息透明的世界。

然 而，F(xiàn)acebook能夠成功更重要的原因則是扎克伯格的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，扎克伯格明白成功是一場(chǎng)馬拉松而不是一次短跑沖刺，除了讓產(chǎn)品一鳴驚人，放棄、克制 和堅(jiān)韌，他及其清楚何時(shí)全速前進(jìn)，何時(shí)要放緩速度。扎克伯格最資源合理的分配，在Facebook成立早期就顯示出很強(qiáng)的戰(zhàn)略思維能力。

應(yīng)對(duì)快速成長(zhǎng)，知道何時(shí)說(shuō)“不”。

快速的成長(zhǎng)一旦失去應(yīng)對(duì)就相當(dāng)致命。扎克伯格目睹了同時(shí)代社交網(wǎng)絡(luò)——交友網(wǎng)的興衰。交友網(wǎng)的成功也是其失敗的原因——網(wǎng)站建設(shè)跟不上快速增長(zhǎng)的用戶，技術(shù)瓶頸使網(wǎng)站變得難以使用，網(wǎng)站運(yùn)行變得緩慢。最終用戶失去耐心，紛紛退出。

扎克伯格在Facebook已經(jīng)可以占領(lǐng)更多學(xué)校的時(shí)刻，他及其謹(jǐn)慎地添加新的學(xué)校，刻意放緩滿足需求的腳步以確保網(wǎng)站的服務(wù)器能夠應(yīng)對(duì)得來(lái)新增用戶。

當(dāng)服務(wù)器容量達(dá)到峰值，扎克伯格會(huì)等待一段時(shí)間，不再添加新得學(xué)校。每次升級(jí)服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫(kù)，會(huì)達(dá)到容納比現(xiàn)有用戶多出10倍的能力。

知 道何時(shí)說(shuō)不和何時(shí)放棄是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)重要部分，扎克伯格曾開(kāi)發(fā)一款名叫Wirehog的軟件，讓用戶彼此分享內(nèi)容（音樂(lè)、視頻、文本），但這項(xiàng)功能并沒(méi) 有得到用戶的高度認(rèn)可，服務(wù)使用起來(lái)困難，最終扎克伯格做出了艱難的決定，關(guān)掉了Wirehog。后來(lái)，再一次采訪中，扎克伯格強(qiáng)調(diào)了“專注”的重要性， 他說(shuō)：“一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)家總是會(huì)擊敗一家大公司的某個(gè)分支部門(mén)，凡事都要自己來(lái)做的公司必然比不上做生態(tài)系統(tǒng)的公司，大公司只要專注于一兩件事情，并做好 就足夠了?！睂?shí)際上，這也和Facebook開(kāi)放API形成生態(tài)的理念不謀而合。

發(fā)展到一定規(guī)模，敢于成為別人的平臺(tái)。

Facebook的發(fā)展壯大和壓力增加沒(méi)有讓扎克伯格失去勇氣，他反而更加冷靜，并越發(fā)關(guān)注用戶體驗(yàn)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略。他隨身攜帶一本日記本，詳細(xì)記錄關(guān)于網(wǎng)站未來(lái)的新特色的想法和他對(duì)全世界開(kāi)放服務(wù)的信念以及他搖將網(wǎng)站轉(zhuǎn)變成開(kāi)發(fā)者平臺(tái)的想法。

Facebook 位相片加入標(biāo)記功能，盡管網(wǎng)站能夠支持的照片的格式有限，與其他高級(jí)照片分享產(chǎn)品相比，分辨率更低，也沒(méi)有編輯特色，但是在照片中給自己的朋友做標(biāo)記的這 項(xiàng)功能彌補(bǔ)了這款產(chǎn)品的所有弱點(diǎn)。用戶并不在意照片的質(zhì)量，但是在意照片里都有誰(shuí)。這一功能使Facebook進(jìn)一步明確未來(lái)的戰(zhàn)略：要把對(duì)用戶的社交關(guān) 系考量納入任何產(chǎn)品得細(xì)節(jié)。

2006年9月，動(dòng)態(tài)消息上線，F(xiàn)acebook也走出大學(xué)和學(xué)校，正式向所有用戶開(kāi)放注冊(cè)。扎克伯格開(kāi)始將Facebook轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)平臺(tái)，這在他的腦子里已醞釀許久，他要將網(wǎng)站轉(zhuǎn)變成其他人建立軟件和服務(wù)的基礎(chǔ)。

當(dāng)你圍繞服務(wù)創(chuàng)建一套生態(tài)系統(tǒng)，其他人就很難和你競(jìng)爭(zhēng)。

Facebook 正式開(kāi)發(fā)放了API（應(yīng)用程序接口），允許用戶使用Facebook的賬號(hào)體系登錄其他網(wǎng)站，這樣一來(lái)用戶的資料就會(huì)被外界同時(shí)看到；第三方應(yīng)用程序也可 以在Facebook上運(yùn)行。扎克伯格的哲學(xué)與同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全不同，比如聚友網(wǎng)不可以運(yùn)行第三方應(yīng)用程序。Facebook的領(lǐng)導(dǎo)角色很快奏效，在 年度大會(huì)上一經(jīng)推出，2天內(nèi)50萬(wàn)的用戶安裝了一款音樂(lè)分享應(yīng)用軟件。6個(gè)月后，F(xiàn)acebook的一般用戶在個(gè)人資料頁(yè)面至少安裝了一款應(yīng)用。25萬(wàn)個(gè) 開(kāi)發(fā)者進(jìn)行了注冊(cè)，運(yùn)行了25000個(gè)程序。

拒絕金錢(qián)的誘惑。

2005年3月，F(xiàn)acebook活躍用戶已經(jīng) 達(dá)到200萬(wàn)，進(jìn)駐370所學(xué)校，維亞康姆公司報(bào)價(jià)7500萬(wàn)美元收購(gòu)，這已經(jīng)使扎克伯格第二次接受報(bào)價(jià)，他繼續(xù)拒絕。2006年，他又一次拒絕了雅虎的 10億美元報(bào)價(jià)。有人問(wèn)他為何拒絕如此大的誘惑，扎克伯格說(shuō)：“我說(shuō)不清楚，我就是知道。”

Facebook始終拒絕被并購(gòu)，2015年春 末，風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel Partners和扎克伯格達(dá)成投資協(xié)議，向Facebook投資1270萬(wàn)美元。然而，扎克伯格的重點(diǎn)放在要求這家風(fēng)險(xiǎn)投資公司的Jim Breyer成為Facebook的合作管理伙伴，Jim是一位精明的投資者。

學(xué)習(xí)，看中長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

顯而易見(jiàn)，扎克伯格想把Facebook做成一個(gè)有價(jià)值長(zhǎng)遠(yuǎn)的網(wǎng)站，他最看重的不是錢(qián)，而是如何彌補(bǔ)公司管理層欠缺的專業(yè)知識(shí)，如何吸引行業(yè)內(nèi)外果敢的、經(jīng)驗(yàn)豐富的人彌補(bǔ)這種缺陷。后期，扎克伯格還引進(jìn)了桑德伯格等人才加入管理團(tuán)隊(duì)彌補(bǔ)自己的不足。

他還向史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨等行業(yè)前輩取經(jīng)。這些對(duì)于建立平臺(tái)和生態(tài)有著豐富經(jīng)驗(yàn)的前輩在Facebook轉(zhuǎn)型開(kāi)放的過(guò)程中給了他很多有益指導(dǎo)。扎克伯格對(duì)自己不知道的知識(shí)坦然承認(rèn)，不斷汲取營(yíng)養(yǎng)。

不 僅僅是自己，扎克伯格也很注重整個(gè)公司的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。2012年，F(xiàn)acebook內(nèi)部成立了一個(gè)GEM團(tuán)隊(duì)聚焦如何讓公司持續(xù)成長(zhǎng)，這三個(gè)字母是成長(zhǎng)、投 入和流動(dòng)三個(gè)字幕的縮寫(xiě)。Facebook內(nèi)部的黑客馬拉松產(chǎn)生了很多有價(jià)值的特色功能，比如時(shí)間線、視頻、聊天、“喜歡”按鍵等。有時(shí)還會(huì)為大客戶和商 業(yè)伙伴舉辦黑客馬拉松，為各品牌在平臺(tái)上的使用找尋新的方法。