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在創(chuàng)新領(lǐng)域，最有害的謬論之一就是：創(chuàng)新從根本上是創(chuàng)造力的問題。

我們生活在一個前所未有的變革時代。每個星期都有令人驚嘆的新鮮事出現(xiàn)在我們的新聞中——無論是在郊區(qū)穿梭的自動駕駛汽車，還是能夠撰寫食譜的電腦。社交媒體帖子對Uber和Airbnb等企業(yè)的估值增長到數(shù)百億美元表示驚嘆，這些公司不受它們代理和銷售的實(shí)體資產(chǎn)的拖累。我們開始認(rèn)真考慮前往火星的旅程。對于人類來說，這是一個重要的時代。

面對這樣的變革，企業(yè)高管通常認(rèn)為，我們需要的是文化觀念上的轉(zhuǎn)變?！拔覀冃枰獎?chuàng)新文化！”所有人都點(diǎn)頭贊同。話又說回來，誰又能提出相反的意見呢？在這個發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的時代，在制度上培養(yǎng)察覺和抓住變化的能力，這的確是有價值和美好的事情。然而，問題在于，人們通常把創(chuàng)新看做一個典型的文化問題，這就導(dǎo)致我們只是專注于創(chuàng)新的表象，而不是創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。

于是，我們尋找時髦的閣樓空間，或者至少要為我們的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”搭配幾件很酷的家具，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的會議室里是不可能進(jìn)行創(chuàng)新的。我們在這些新式辦公空間放滿平板電腦、智能屏幕、便箋和記號筆，因?yàn)槲覀兛吹絼?chuàng)新人士都在使用這些工具。我們保證辦公桌周圍堆滿了玩具和零食。我們讓我們的員工開始穿牛仔褲，因?yàn)檎l會穿著熨燙筆挺的褲子進(jìn)行創(chuàng)新呢？

在創(chuàng)新領(lǐng)域，最有害的謬論之一就是：創(chuàng)新從根本上是創(chuàng)造力的問題。如果我們能夠幫助我們的員工變得更有創(chuàng)造性，那么創(chuàng)新就會隨之而來。從這個角度入手，創(chuàng)新就成為了一種屬性，成為了某種與生俱來和神奇的東西。我們只能創(chuàng)造合適的條件（閣樓空間、牛仔褲和其他形式化的東西），然后期待創(chuàng)新會出現(xiàn)。這就是我們開始為創(chuàng)新“文化”吶喊的時候。

相反，如果我們把創(chuàng)新看做是一門學(xué)科，需要我們學(xué)習(xí)在正確的時刻采用正確的方法、工具和途徑，那么我們能很快專注于完全不同的重要問題：

我們要成為學(xué)習(xí)創(chuàng)新的學(xué)生

我們不會指望某個沒有接受過訓(xùn)練的人建立貼現(xiàn)現(xiàn)金流模型，或者制訂市場細(xì)分策略。我們也不會指望新涉足某個行業(yè)的人已經(jīng)了解了這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)和動態(tài)。那么，為什么我們會希望我們的同事和領(lǐng)導(dǎo)突然表現(xiàn)出創(chuàng)新能力？為什么我們不期待他們系統(tǒng)地學(xué)習(xí)創(chuàng)新，包括可以在不同環(huán)境中應(yīng)用的方法（比如，何時使用精益和敏捷方法或者設(shè)計方法），以及在周邊環(huán)境下可以進(jìn)行的有意義的創(chuàng)新（比如，我們可以從Uber等公司學(xué)到什么經(jīng)驗(yàn)？）。跟任何其他業(yè)務(wù)部門或?qū)W科一樣，我們可以通過學(xué)習(xí)、實(shí)踐和磨練相關(guān)知識技能來掌握創(chuàng)新。

我們要衡量方法和結(jié)果

當(dāng)我們開始把創(chuàng)新看做一門學(xué)科的時候，那么我們就會開始關(guān)注什么是可行和不可行的——我們設(shè)定目標(biāo)，然后衡量結(jié)果。這并不意味著我們在實(shí)施舉措兩周后就開始要求進(jìn)行五年的財務(wù)預(yù)測。這意味著關(guān)注哪些方面的投入會產(chǎn)生更好的回報——我們究竟應(yīng)該花時間在房間里進(jìn)行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生更好的創(chuàng)意，還是應(yīng)該花同樣的時間研究我們的客戶？我們開始評估我們的舉措，確定我們?nèi)〉弥匾黄频牡胤胶臀覀內(nèi)狈﹃P(guān)鍵見解的領(lǐng)域。這才是“慶祝失敗”的真正意義，雖然老實(shí)講，慶祝失敗其實(shí)是件愚蠢的事情。我們要確保盡可能學(xué)習(xí)所有的知識，觀察這些知識如何改善我們目前的業(yè)務(wù)和我們的創(chuàng)新能力。我們的眼界也要超越現(xiàn)有創(chuàng)新舉措的范圍，看看這些舉措結(jié)合在一起是否能夠解決應(yīng)該解決的問題，能否實(shí)現(xiàn)風(fēng)險和可能回報的合理平衡，以及我們能否為這些舉措提供足夠的資源（時間、金錢和人力）。

我們要讓創(chuàng)新成為必修課而不是選修課

最后，如果我們把創(chuàng)新看做一門學(xué)科，那么我們就能夠開始要求我們的組織進(jìn)行創(chuàng)新。我們能夠讓我們的團(tuán)隊和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)起支持創(chuàng)新舉措的責(zé)任，讓聰明有潛力的員工得到發(fā)展。從通用電氣（GE）到本田汽車（Honda）再到谷歌公司（Google），歷史上最有影響力的幾家創(chuàng)新企業(yè)都把參與創(chuàng)新舉措與職業(yè)發(fā)展、獎勵措施和晉升結(jié)合起來，因?yàn)樗麄兤谕磥淼念I(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)新能力。此外，我們也要為了創(chuàng)新而有計劃地籌集資金，而不是每個季度東拼西湊出預(yù)算資金，因?yàn)閯?chuàng)新對我們企業(yè)現(xiàn)在的良好發(fā)展和成功至關(guān)重要。我們不要指望創(chuàng)新會自己出現(xiàn)，而是開始要求自己和每個人都去進(jìn)行創(chuàng)新。

把創(chuàng)新視作一門學(xué)科，堅持幾個季度的努力，然后你就會在公司大廳里感受到與眾不同的活力——一種熱忱和對可能性的全新感知。你的員工可能會開始用不同的方式思考和工作。這甚至?xí)屓烁杏X像是迎來了一種文化觀念的轉(zhuǎn)變。但是我可以保證，你不需要為了該不該穿牛仔褲而擔(dān)憂。

本文作者是德勤（Deloitte）旗下創(chuàng)新和設(shè)計實(shí)踐部門德布林公司（Doblin）的主管布萊恩·奎因（Brian Quinn）。