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今天的華為，結(jié)構(gòu)框架太過龐大，復(fù)制起來很困難。特別是很多小企業(yè)來說，切記不要完全照搬模仿，而要尋求適合自身的發(fā)展之路。

一、對準(zhǔn)以客戶為中心的組織變革

我有一次講了2天以客戶為中心的課，一家企業(yè)說他們離客戶為中心很遠(yuǎn)。那華為為什么可以把以客戶為中心做下去？因為華為所有的管理，都是以客戶為中心的，組織也是以客戶為中心。

一位CEO感慨道：“我發(fā)現(xiàn)，我們傳統(tǒng)職能型部門的崗位，由于流程職責(zé)不清晰、工作邊界模糊，崗位都在做無效復(fù)用，最后都演變成了部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。這樣員工團(tuán)隊逐漸變得沒有權(quán)利和能力對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)。公司效率就卡在幾個老總身上，這樣下去，我們的組織就會越做越累，越來越?jīng)]有競爭力?！?/p>

公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、負(fù)責(zé)授權(quán)、負(fù)責(zé)文化建設(shè)、負(fù)責(zé)行政、負(fù)責(zé)讓大家吃好。公司的中層部門一把手要負(fù)責(zé)對外抓機會。公司一些部門的副職要負(fù)責(zé)管理內(nèi)部，這就叫“狼狽組合”。

狼負(fù)責(zé)抓機會，狽負(fù)責(zé)防守，抓管理。如果我們的管理者每天都在公司里待著，這家公司是沒有出息的。

你不出去創(chuàng)造機會，新的機會點在哪里？我去公司里做過調(diào)研，每天審批會占用一個CEO多少精力？50%，我們很多的副總裁，每天在忙著審批。

為什么成為企業(yè)前進(jìn)嚴(yán)重阻力的恰恰是組織？組織一定要存在嗎？組織是可以不存在的，我們要打破這個認(rèn)知。

組織設(shè)計是不是一定要從上往下設(shè)計呢？不是。治理架構(gòu)是從上往下設(shè)計，但是業(yè)務(wù)組織是從下往上設(shè)計。

1. 隨需而變的組織設(shè)計原則

• 第一個是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；
• 第二個是責(zé)任獨特原則；
• 第三個是客戶導(dǎo)向原則；
• 第四個是流程導(dǎo)向原則；
• 第五個是柔性原則。

戰(zhàn)略發(fā)生變化，組織要不要變化？要的。

每個組織要有獨特貢獻(xiàn)。如果任何一個組織在流程中沒有獨特貢獻(xiàn)，都是服務(wù)和支持別人的，那去掉它也可以。

獨特貢獻(xiàn)是什么？獨特貢獻(xiàn)是這個過程中，做別人做不了的事情。

比如大區(qū)經(jīng)理說他只是對部門負(fù)責(zé)，只是對底下五個辦事處負(fù)責(zé)。那就是五個辦事處全完成了，他就算完成了。

大區(qū)經(jīng)理的獨特貢獻(xiàn)是什么？沒有獨特貢獻(xiàn)，大家完成好，我就好；大家完成不好，我就不好；那就是一個大文員，靠天吃飯。

公司的銷售人員簽合同、發(fā)起、稅務(wù)評審、財務(wù)評審、評審，這個流程需要那么多人評審嗎？

我們理所當(dāng)?shù)厝徽J(rèn)為，合同當(dāng)然要總裁批。其實不一定，總裁批有總裁批的壞處?？偛糜锌偛玫氖虑?，如果所有東西都要拿給總裁審批，那就變成了“我的合同簽完了，總裁你自己把握”。

所有的員工都變成了發(fā)起者，而不是責(zé)任者。華為是通過責(zé)任授權(quán)解決這個問題。

如果符合授權(quán)，80%的合同都不用批，直接簽就可以了，這樣效率最高。

如果你的價格和利潤都滿足了，還需要批嗎？不需要批，知會一聲就行了。

我們需要重新思考管理的問題，華為每個人的責(zé)任感都很強，責(zé)任、授權(quán)都很清晰，授權(quán)有授權(quán)表，在授權(quán)范圍內(nèi)，自己做好就可以。

2. 戰(zhàn)略決定要不要設(shè)立組織

戰(zhàn)略可以識別出關(guān)鍵任務(wù)和考核指標(biāo)，緊接著要重新調(diào)整組織，使得公司的人才、組織、流程、氛圍和文化能支撐起這個戰(zhàn)略和舉措。如果組織不能匹配關(guān)鍵的戰(zhàn)略解碼，就要修正組織，這就是組織一致性原則。

戰(zhàn)略定了之后，就必須將這個流程打通；必須建立起那個組織，才能夠開始做事情；必須把排兵布陣搞定，人才才能到位。這時候組織就是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

舉個例子：華為要做激動人心的手機，要做消費者喜歡的手機。我們就開始分析，我們今年要做一款漂亮的手機，讓客戶喜愛。起碼顏色、外觀要漂亮，我們有沒有這樣的人才？

我們要匹配這個人才，要尋找這個人才在哪里。外觀設(shè)計人才，對顏色把握得好的人才都在哪里？在歐洲法國。所以華為在法國成立了色彩研究中心，專門來配華為手機的顏色。這就是人才的布局。

任務(wù)定了之后，后面的組織、人才和氛圍，都是為了匹配解碼之后的戰(zhàn)略舉措。這時候找到差距，你會發(fā)現(xiàn)人才根本不夠，那就趕緊找人才；組織出來了之后，趕緊找組織；發(fā)現(xiàn)流程里有很多回款，那再進(jìn)行優(yōu)化。這就是，我們要圍繞著我們的戰(zhàn)略舉措，重新構(gòu)建人才、組織和流程，這里面的組織和人才是為戰(zhàn)略解碼服務(wù)的。

這樣每年的變革點就有思路了。

3. 通過組織定位、獨特價值，來思考價值創(chuàng)造

華為把每一個部門都定位成一個中心。

華為有五個中心：投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心。

① 投資中心：

投資中心就是看投入產(chǎn)出比的，它是以客戶為導(dǎo)向，負(fù)責(zé)端到端的產(chǎn)品投資與生命周期管理，關(guān)注長期投資效果，以提升資產(chǎn)與資金的投資回報為主要責(zé)任的責(zé)任中心。

哪些部門屬于投資中心？華為的研發(fā)部門是投資中心，你把它定位對了，那考核就準(zhǔn)，定位錯了，考核就是錯的。華為的研發(fā)部門是用投資的眼光來看待的，所以它屬于投資中心。

② 利潤中心：

利潤中心是責(zé)任中心體系的核心，它直接面向客戶，承擔(dān)端與端的責(zé)任，對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。

誰是利潤中心？華為的銷售不是利潤中心，區(qū)域里的整個作戰(zhàn)組織才是作戰(zhàn)中心，銷售只是一個職能管理部門。

③ 成本中心：

成本中心是為利潤中心服務(wù)，它是利潤中心承擔(dān)端到端責(zé)任的組成部分，它的投入與產(chǎn)出之間有著密切的匹配關(guān)系，是對可控成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。

誰是成本中心？生產(chǎn)部門是成本中心，核心目的就是降成本。

④ 費用中心：

費用中心是對費用發(fā)生額、改進(jìn)率負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它不直接面向外部客戶，但為其他責(zé)任中心提供服務(wù)，它的投入與產(chǎn)出之間沒有嚴(yán)格的匹配關(guān)系。

誰是費用中心？財務(wù)部門是費用中心。怎么考核財務(wù)部門？

華為要求財務(wù)部門必須提升人均效率，我們今年是5000人支撐著5000億。如果明年還賣5000億，你財務(wù)部門要砍掉50%的人，因為效率必須提升10%。如果明年增加到6000億，那可以繼續(xù)增加人。這就是效率考核。

費用中心要提升效率，成本中心要降低成本，利潤中心要多貢獻(xiàn)利潤，投資中心一定要看投入產(chǎn)出比。

⑤ 收入中心：

收入中心是面向外部客戶，創(chuàng)造收入的組織，它以追求規(guī)模和增長為主要目的。

誰是收入中心？榮耀電商中心是收入中心，價格變不了，它只要賣出數(shù)量就可以。

對華為的每一個部門有清晰的定位，你的考核指標(biāo)就可以很準(zhǔn)。

例如，華為內(nèi)部有一個翻譯部門，平常進(jìn)行翻譯、筆譯和口譯，有三百多人。

翻譯部門應(yīng)該定位成什么中心？費用中心。但是剛開始，翻譯部門被定義為利潤中心，結(jié)果是每次翻譯過來，首先談的是定價。

定位錯了，每天考慮的就不是服務(wù)質(zhì)量，而是價格能不能再高一點。

華為大學(xué)是什么中心？利潤中心。華為大學(xué)只對內(nèi)不對外，而且華為要求高級干部的培訓(xùn)全部要自費，因為把它當(dāng)成福利就沒有人在意。

任正非說：“技能提升是你自己的事情，公司只提供舞臺，你自己掏錢。”

華為的培訓(xùn)效果，為什么這么好？因為自己掏錢了，越掏錢培訓(xùn)效果越好，學(xué)的越認(rèn)真，當(dāng)成福利了反而沒有人在意。

華為大學(xué)定義為利潤中心，學(xué)MBA是你個人的事情。如果你想要辭職，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。你學(xué)完之后，公司覺得你不錯，再聘請你回來。但是公司不會出錢讓你讀MBA，因為提升自己是你自己的責(zé)任，公司沒有這個責(zé)任。

定位準(zhǔn)確就考核準(zhǔn)確，定位錯誤考核就錯誤，每個部門都要有清晰的定位。

4. 客戶需求的變化導(dǎo)致流程和組織的改變

我為什么讓大家不要學(xué)華為？因為今天的華為太難學(xué)了，它太大了。特別是我們很多小企業(yè)，千萬不要學(xué)。

前段時間一位企業(yè)家給我打電話說，我準(zhǔn)備回去做三件事情，第一是做股權(quán)改革，第二是要招一位人力資源主管，第三是要做流程改革。

我問他們有幾個人，他說一共四十個人。他錯誤理解了，四十個人要不要做詳細(xì)的考核方案？不需要。

華為四十個人的時候，老板怎么考核？靠目測，目測比工具準(zhǔn)。人少的時候靠工具是逃避責(zé)任，誰行誰不行，主管的心理應(yīng)該有數(shù)。

管理是為什么服務(wù)的？管理是為經(jīng)營服務(wù)的，管理水平不能超越其經(jīng)營水平。

華為今天的管理形態(tài)是一步一步演進(jìn)的，大家不要學(xué)華為現(xiàn)在的管理體系，因為它太大了。

很多華為的銷售主管出去創(chuàng)業(yè)，基本全部失敗了。

客戶需求的變化導(dǎo)致流程必須不斷去變，組織必須變，因為客戶在變。

• 第一階段，華為最早期是單兵作戰(zhàn)，這時候的管理層級和組織結(jié)構(gòu)都非常簡單，任老板說了算。當(dāng)時的毛利很高，只要簽單就能賺錢，哪有什么考核和流程。
• 第二階段，華為進(jìn)入了城市，我們開始打陣地戰(zhàn)。我們的項目越來越大，這個時候開始做重大項目的流程和組織。華為如何做大項目，如何打好陣地戰(zhàn)，這時大客戶組織變得很重要。
• 第三階段，華為剛開始突破海外市場，當(dāng)時華為剛開始出去，2000年到海外市場的時候，不像今天。當(dāng)時海外市場根本不認(rèn)可華為。海外市場怎么開拓，從哪里開始練兵？從不規(guī)范的國家開始練兵。有很多人極力推薦我們首先去開拓美國和歐洲市場，但那個地方太規(guī)范，一不留神就被罰款，一不留神就被稅務(wù)報上來，一不留神就是工作簽證的事情。不規(guī)范才能賺到錢。所以華為都是從非洲、東南亞開始開拓海外市場，然后慢慢收縮的。這是身份的證明。
• 第四階段，全球化。全球化的組織強調(diào)鐵三角，班長的戰(zhàn)爭，代表處強調(diào)綜合職能，重要的武器全集中在共享資源，所以華為建立了大量的全球共享中心，利用全球化的人才，來構(gòu)建華為的能力。每個國家什么最厲害、什么最便宜，我們都用起來，所以我們有3萬多名海外員工，這就是全球化，這個時候是全球發(fā)達(dá)占領(lǐng)市場，客戶決定你的組織。

5. 調(diào)用組織，組織匹配流程

當(dāng)流程和組織發(fā)生沖突，要調(diào)整組織以適應(yīng)流程，因為組織只有在流程中創(chuàng)造價值，才能獲得成長的機會。

就像人體的消化流程出現(xiàn)問題了，就要做手術(shù)。

那企業(yè)什么時候才算形成流程化組織？

就像大橋一樣，部門是橋墩、流程就是橋面，橋墩是支撐、橋面是道路，如果車在開的過程中感覺不到橋墩，這家公司就形成了流程化組織。沒有組織的存在就是流程化組織。

6. 柔性體現(xiàn)在組織的領(lǐng)導(dǎo)是可以更換的

華為實際上是強調(diào)大平臺+精兵組織。精兵是我們一線組織要求短小、精干，資源剛好夠你生存，這就叫精兵組織。就像海豹突擊隊23個人就夠了，核心是抓機會，沒有機會就保持23人的配置，如果機會特別多，就向后方呼喚炮火。

我發(fā)現(xiàn)很多公司的資源全部分散了，這個地方?jīng)]有機會，他會不會把資源吐出來？

他覺得自己以后會有機會的，所以不愿意把資源交出來，沒有機會的時候就浪費了資源。

華為強調(diào)一線是精兵，后面是共享資源和大平臺。

二、組織是如何構(gòu)建的

1. 沿著交易流構(gòu)建鐵三角組織

每個大客戶銷售都會有鐵三角組織，它包括客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理。

鐵三角的核心是什么？

我舉個例子，我去一家做電力工程的企業(yè)，他說他們也是鐵三角，他們有銷售經(jīng)理做銷售、交付經(jīng)理做工程、牌照經(jīng)理拿牌照，這就是鐵三角。

我問他們怎么分錢？他說銷售拿單有提成，交付做好工程有收入，牌照拿到牌照有錢。我說那不是鐵三角。

2. 鐵三角的核心到底是什么？

只有一個目標(biāo)，分錢的時候只有一份獎金包，而不是個人提成。

上海移動今年定了一個目標(biāo)，今年會有多少訂單，形成多少收入和回款，會形成多少資金代運情況，基于目標(biāo)給一個獎金包。

如果訂單拿不下來，銷售經(jīng)理會很著急，因為訂單拿不下來就不形成收入。這時候交付經(jīng)理趕緊補位，因為交付出現(xiàn)了問題。

客戶經(jīng)理也著急，所以他也一定會補位，這就是互相補位，而不是互相埋怨和拆臺，這是鐵三角，他們是利益的共同體。他們是受上面的一把手指揮，以前屬于銷售部門、交付部門、解決方案部門，上面只能給他們提供能力的支持，但是他們不受上面的指揮。

因為他們是一個整體，如果上面指揮他們，他們一定會屁股決定腦袋，他們就不會圍繞客戶創(chuàng)造價值了，因為每個人的利益不一樣。

3. 客戶經(jīng)理的核心是什么？

做客戶關(guān)系，所以他對客戶非常了解。解決方案經(jīng)理提供有競爭力的方案，交付經(jīng)理負(fù)責(zé)交付契約化合同。

鐵三角是流動座位，他們80%的時間在客戶那里，直接在客戶那里上班，不需要打卡。

很多公司的客戶組織是在公司里上班，打電話給客戶就可以，而華為的客戶經(jīng)理每天都在客戶身邊出沒，看看有沒有機會。一旦客戶有了預(yù)算，華為的客戶經(jīng)理第一時間就發(fā)現(xiàn)了。

其次，鐵三角會提供有競爭力的解決方案，華為客戶經(jīng)理提出來的解決方案，會明顯比客戶更懂他們的網(wǎng)絡(luò)，交付經(jīng)理通過自己的認(rèn)真負(fù)責(zé)贏得了人心，所以為什么客戶離不開華為？

因為鐵三角組織，每天都在客戶那里，與客戶生活在一起，對客戶了如指掌，這就是以客戶為中心。

鐵三角的雛形來源于項目失利。

2006年8月，業(yè)務(wù)快速增長的蘇丹代表處，在投標(biāo)一個移動通信網(wǎng)絡(luò)項目時沒有中標(biāo)，輸?shù)眠B“底褲”都沒有了。不但輸了項目，還輸了“人”。

當(dāng)時還沒有鐵三角，客戶經(jīng)理掌握到的信息不給解決方案經(jīng)理，而且我們各個部門在客戶那里七嘴八舌推銷自己的產(chǎn)品?？蛻粽f你們這樣做，我誰都不用。

華為在失利中痛定思痛，成立了與客戶的唯一接口組織，就是鐵三角。我們是一個完整的整體，所有的事情都是鐵三角說了算。保證前端組織功能的全能型。

讓聽得見炮聲的人來決策，要求前線團(tuán)隊在授權(quán)（條款、簽約、價格、毛利、現(xiàn)金流）范圍之內(nèi)直接指揮炮火，超越炮火的按程序?qū)徍恕?/p>

本質(zhì)上是讓一線的作戰(zhàn)，從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，能夠直接呼喚炮火，這是華為鐵三角的精髓。

鐵三角每天圍繞著客戶轉(zhuǎn)，他們需要“導(dǎo)彈”，“導(dǎo)彈”在共享中心。鐵三角緊密協(xié)同，貫穿銷售項目的全過程。

在機會點的時候，誰是核心的角色？客戶經(jīng)理。

在標(biāo)簽引導(dǎo)誰是核心人物？客戶經(jīng)理。

制定解決方案的時候，誰是核心的角色？解決方案經(jīng)理。

交付的時候，誰是核心角色？交付經(jīng)理。

合同關(guān)閉的時候，誰是核心角色？客戶經(jīng)理。

鐵三角的角色是動態(tài)變化的，誰是這個地方的主要責(zé)任人，誰就是這個地方的靈魂人物。

華為鐵三角強大的五個原因：

1. 人員素質(zhì)好，華為提拔的所有后備干部，都在鐵三角里歷練過，這是華為的作戰(zhàn)單元，沒在鐵三角里歷練過的不允許提拔為高級干部；
2. 裝備精良；
3. 戰(zhàn)斗素養(yǎng)高，能打勝戰(zhàn)；
4. 待遇有競爭力；
5. 機會多，大單機會多，大客戶機會多。

三、職能型組織和流程型組織的區(qū)別

我們有授權(quán)主體、行權(quán)主體和監(jiān)督主體：

• 授權(quán)的目的是為了責(zé)、權(quán)對等，保證業(yè)務(wù)效率。
• 行權(quán)是責(zé)任履行的過程，要求規(guī)范當(dāng)責(zé)。監(jiān)督的目的是讓干部員工“從心所欲不逾矩”，經(jīng)得起審計。
• 權(quán)力，根據(jù)“班長”所負(fù)責(zé)項目的類型和重量級，授予“班長”相對應(yīng)的人權(quán)、財權(quán)、事權(quán)，以快速、靈活地響應(yīng)客戶需求。

究竟是項目組織權(quán)力大，還是職能部門的權(quán)力大？以前是職能部門權(quán)力大，現(xiàn)在是項目組織權(quán)力大。因為現(xiàn)在是作戰(zhàn)組織項目形態(tài)，項目經(jīng)理有考核權(quán)和項目資金分配權(quán)，職能部門只能把資源提供過來。

華為的項目經(jīng)理級別很高，這是華為的組織單元。盡管有時候是動態(tài)的組織單元，但它也是虛擬的組織單元，只不過是換了個組織形態(tài)而已。

總結(jié)一下流程型組織和職能型組織的區(qū)別：職能型組織適合打大仗，但是現(xiàn)在的客戶需求個性化的，客戶要求你反應(yīng)要非?？欤^去的職能型組織靠協(xié)調(diào)已經(jīng)來不及了。今天更多的是流程型組織，流程型組織的焦點是客戶效率，職能型組織的焦點是計劃溝通、官僚金字塔。

那流程能不能打破？流程是不是死的？流程是不是規(guī)范？流程是不是必須？

流程是“法治”降低對人的要求，實現(xiàn)組織的長治久安。但是華為的流程的核心是我們前面的一批人，這批人是目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向，當(dāng)流程成為阻礙的時候，他就會直接越過流程呼喚炮火，但是后面會補手續(xù)。所以既要“人治”也要“法治”。

流程必須接受規(guī)矩，但是人不能被流程束縛住。為了勝利，可以適當(dāng)?shù)卦綑?quán)，華為是用“人治”彌補“法治”的不足。

華為的核心概念：

1. 一定要規(guī)矩；
2. 規(guī)矩不能限制人，因為我們的核心目的是客戶和目標(biāo)。

首先把人激活，流程才更有生命力，否則都拿流程說事。如果人不行，再好的流程都會變成一個借口。

文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

內(nèi)容來源：2018年9月14日，在喬諾商學(xué)院第七期“回歸客戶-管理論壇”中，李俊老師進(jìn)行了“對準(zhǔn)客戶價值的流程再造和組織變革”主題分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/ojhfcq5XQ-JLp3mH8S82ow

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議