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本篇文章基于對國內增長黑客實踐的歷史脈絡梳理，并結合當下國內增長實踐案例的分析，發現增長黑客實踐的拐點已經來臨。對此總結如下，分享給大家。

一、從數據實驗到基于用戶洞察營銷的回歸

“增長黑客（growth hacking）”這個概念發源于西方，是美國營銷人Sean Ellis在2001年首次提出的，當時在美國造成了一定的影響，后來翻譯到國內，范冰作為最早接觸這些概念的國人之一，結合自己創業公司以及同行交流的經驗案例，于2015年下半年出版了《增長黑客》一書，引爆了國內市場，相當于是把“增長黑客”這個概念和系統方法論引入中國的第一人。

而在“增長黑客”這個概念流行開來之前，國內的企業普遍處于一種“粗放型”增長和“拍腦袋”增長狀況，缺乏科學而系統的方法論體系和可量化的評估體系。

從范冰引入“增長黑客”概念的2015年至今，國內增長的實踐發生的最顯著的變化就是“數據驅動”、“數據實驗”、“精細化運營”深入人心。

但在今年以來，除了“數據驅動”的增長實踐之外，我聽到了更多傳統市場營銷驅動增長、服務、設計驅動增長等實踐案例。

很顯然，在過去年幾年中，“數據驅動”產生的增長效果已經到了一個臨界點，什么意思呢，就是通過數據實驗，優化一個登陸頁面也好，完善某個產品功能也好，帶來的增長已經到了一個瓶頸，產品運營已經做到了非常的精細化，流量等得到了最大化的利用，但是仍然不能有大的質的突破。

比如“衣二三”的增長實踐案例：

“衣二三”是一款創新的女性時裝月租App應用，主打包月租衣的服務，以訂閱會員制的方式為都市白領女性提供品牌時裝的日常租賃。會員只需要支付月費（499元），即可以在衣二三平臺上隨心換穿數萬款時裝。

“衣二三”一開始也做了很多拉新、促活、留存等相關的數據驅動實驗，在產品和設計等方面做了很多迭代優化，但帶來的增長有限，后面通過用戶洞察發現：對于“衣二三”這樣一種創新概念產品增長的最大瓶頸其實是用戶穿衣方面的認知。

“我可以買衣服穿，為什么要租衣服？”

“租衣服說出去掉不掉面子，Low不Low?”

“一件衣服這么多人穿，干不干凈？

于是針對這個情況，“衣二三”更多的是通過市場營銷手段（廣告片以及微博等媒體話題制造）來首先改變用戶心智，逐漸接受“共享衣櫥“這樣一種穿衣方式，最終獲得了爆發式增長。

從粗放型增長到數據驅動、精細化運營再到向基于用戶洞察的營銷和推廣的回歸，體現了中國企業對于數據迷信的打破，一種集體式的二次進化，而用戶不再只是一個個數據，而是活生生鮮活的個體，需要我們放下姿態，去和他們進行更深入的溝通。

二、從線上增長到線上線下融合

在過去的幾年里，國內的增長黑客實踐主戰場毫無疑問是線上：因為線上的增長實踐成本更低，而花更少的錢獲得更多的用戶和流量，這是“增長黑客”受到追捧的核心邏輯。

?但很顯然，幾年過后線上的增長有“江郎才盡”之勢，線上增長的手段和策略都用遍了，線上增長碰到了天花板。

但是線下增長還有很大的想象空間。

比如“丁香醫生”的增長實踐案例：

?“丁香醫生”是一款面向大眾用戶提供醫療健康內容信息和服務的產品，該產品初期遇到兩大難題，分別是：

1. 新用戶轉化低：按理說醫療類用戶多半是有需求才下載，但新客當日轉化率不足5%。為此團隊采取了“1元問名醫”等策略，降低轉化的心理門檻，促進第一次交易。結果新客轉化率達到2%；
2. 用戶留存差：想當然是認為醫療服務是低頻需求，但實際是用戶對服務不滿意。為此團隊做了一系列提升用戶產品體驗的工作，包括提升醫生響應時間和回復質量等，結果復購率翻了3倍。

?然后呢？當增長團隊采取優化了產品體驗，降低了首次交易門檻等等線上措施，還可以做什么？還可以通過什么手段實現較大的增長？

“答案在現場”。目前“丁香醫生”的增長團隊在努力尋找線下場景，研究現場驅動的設計，以及了解三四五線的用戶真正關心什么。

三、從拉新主導到更加重視留存和促活

2007年Dave McClure提出了經典的“AARRR”的增長模型，在過去11年中已經成為了行業標準。但現在看來，該模型在實踐中遇到了很多問題，甚至被稱為“虛榮增長之輪”，取而代之出現了新的增長模型“RARRA”，相比于之前的“AARRR”模型，只不過是順序進行了調整。

但不要小看這樣一個順序的調整。從拉新主導到更加重視留存和促活，這暗示著一大批互聯網公司野蠻生長階段的過去，企業開始更加關注長期可持續健康發展。

在前些年，也就是互聯網的上半場，在流量為王的時代，各互聯網公司普遍采取高舉高打的手法，用戶增長拉新放在第一位，沒有用戶規模，就談不上后續融資的可能。所以我們看到了滴滴的迅速崛起，摩拜單車/OFO小黃車的迅速發跡，“跑馬圈地”是唯一的真理。

但到了互聯網的下半場，隨著各個細分市場的飽和，格局基本定型，真正創新的機會已經不多，互聯網公司面臨的命題是如何在現有的流量基礎上做好用戶的留存和激活。

比如快手的增長路徑：作為國民級的短視頻APP產品，快手發展的業務早期并沒有采取拉新優先的策略，而是留存優先。除非留存達標，否則不宜過早注入大量資源。而像快手這類社區類產品，尤其看重第30日留存率。

值得一提的是，這個增長框架對應每一個企業不同的需求，應該是不同的，也就是說“RARRA”模型也好，“AARRR”模型也好，在產品業務不同時期的優先級不同。

隨著資本對于回報表現出來的越來越明顯的渴望，我們是否可以大膽想象，下一個階段的增長框架模型會變成“RRRAR”，也就是營收優先呢？

作者：劉佩龍，6年市場與用戶研究經驗

本文由 @劉佩龍 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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