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看客的灰度思考，騰訊的黑白決策

Aine

2018-11-07

3 評論 2780 瀏覽 14 收藏

19 分鐘

“商業(yè)顧問，可以灰度思考；但企業(yè)家，必須黑白決策?！睂τ谄髽I(yè)家來說，一個選擇之于企業(yè)，可能是前程似錦，卻也可能是萬丈深淵。

一、這不老仙丹，我是吃還是不吃呢？

1994年，吉姆·柯林斯寫了本影響全球企業(yè)界的書：《基業(yè)長青》（Built to Last）。

在這本書里，柯林斯用“對照組“分析法，研究活了將近100年依舊光芒四射的18家明星企業(yè)，和另外18家明顯已經(jīng)逐漸淡去的企業(yè)的區(qū)別，得出一系列結(jié)論。

比如，基業(yè)長青的企業(yè)，都會用“自家長成的經(jīng)理人”。

不信？給你看數(shù)字：

18家明星企業(yè)在總共長達1700年的歷史中，只有4位CEO來自于外部。

這本書的立論，非常嚴謹。所以企業(yè)家們拿到這本書，如獲至寶。簡直就是秦始皇尋找一生，卻至死未得的不老仙丹。

但是，你知道，這里要出現(xiàn)“但是”了。

但是，不久之后，這18家企業(yè)開始陸續(xù)出問題。直到十幾年之后，12家的表現(xiàn)落后于平均水平，有幾家甚至掙扎于生死之間。

天啊，怎么會這樣？全球的企業(yè)都在學習你們?nèi)绾纬晒?，你們怎么可以衰敗呢？那這“不老仙丹”，我到底是吃還是不吃呢？

其實，這個世界上，從來就沒有什么基業(yè)長青。

那18家企業(yè)之所以能活100年，當然是因為他們努力，他們優(yōu)秀，但可能還有一個原因：當時世界的變化比較慢。

面對越來越快的變化，你覺得，大公司的成功轉(zhuǎn)型，是大概率事件，還是小概率事件？

當然是小概率事件。

如果是大概率事件，那么今天最成功的企業(yè)，可能就是幾千年盤恒至今的“管仲控股”，或者是“商鞅投資集團”了，哪有你的位置？

你之所以能立于潮流之巔，就是因為曾經(jīng)的成功企業(yè)們，紛紛老去、甚至死去。

如果郵政局的電報能大概率成功轉(zhuǎn)型，就不會有中國電信；如果中國電信能大概率成功轉(zhuǎn)型，就不會有中國移動；如果中國移動能大概率成功轉(zhuǎn)型，就不會有騰訊的微信。

每個時代最成功的企業(yè)，都有一種自己無所不能的錯覺。

老人們喜歡說：三年自然災害我都熬過來了，還有什么苦我吃不了？這句話從企業(yè)家/職業(yè)經(jīng)理人嘴里說出來，就是：toC我都能做好，還怕toB？

而真正對“轉(zhuǎn)型”這個“小概率游戲”有幫助的，不是無所不能的自我認同，而是如臨深淵、如履薄冰的敬畏。

為什么？

二、IBM的金條，微軟的稻草

最近，中信出版社請我給一本海外版權(quán)書作序。我一看書名和作者，欣然接受。

這本書的作者，就是寫《基業(yè)長青》的吉姆·柯林斯，書名叫《再造卓越》。

其實，這本書的英文名叫《How the Mighty Fall》，直譯成中文就是：巨頭是如何倒下的。

在這本書里，柯林斯對《基業(yè)長青》做了反思，并研究了那些他本來以為可以基業(yè)長青的巨頭，是如何倒下的。他用一個模型，來解釋了他的反思。

這個模型叫：企業(yè)衰落的五個階段。如下圖：

劉潤：看客的灰度思考，騰訊的黑白決策

▲圖片引自《再造卓越》

這張圖太形象了。

在PC時代，微軟覺得自己無所不能。你做什么，我做什么；爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)；想干掉誰，一個響指，就干掉誰。

對應到柯林斯的圖上，微軟從狂妄自大，走到盲目擴張，走到漠視危機。

微軟全球合作伙伴大會。一個中年男人站起來，說：

我有一個女兒，我非常愛她。我所有的努力，都是為了讓她過上最好的生活?？墒牵覄?chuàng)業(yè)做了A，微軟也做了A，我死了；我又做了B，微軟又做了B，我又死了。我今天就想問問您：微軟到底不做什么？您告訴我，微軟不做什么，我就去做什么。

這件事，給了微軟非常大的震動。微軟從此重視和合作伙伴的開放共生關系。

這是不是很像“3Q大戰(zhàn)”震動馬化騰后，騰訊的開放策略呢？

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，微軟股價暴跌。這時，微軟宣布轉(zhuǎn)型，從一家“軟件”公司，轉(zhuǎn)型成為一家“服務”公司。

IBM曾經(jīng)是賣硬件的，轉(zhuǎn)型成服務公司，很成功。所以，我也要轉(zhuǎn)。

這是不是很像騰訊宣布轉(zhuǎn)型“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”？遇到危機，豪賭未來。

但是，IBM的金條，可能卻是微軟的稻草。

從2000年到2003年，微軟“從軟件到服務”的轉(zhuǎn)型并不成功。微軟的“軟件”印鈔機，“印”出了600億美元的現(xiàn)金，但因為股民看不到“服務”的未來，股價卻紋絲不動。

微軟決定，拿出300億美元發(fā)股息，穩(wěn)住股民，然后接著轉(zhuǎn)。到了2006年，“服務”轉(zhuǎn)型還是不成功，但是“軟件”又印了300億美元現(xiàn)金。

股價還是不動，股民越來越失望。

怎么辦？接著轉(zhuǎn)。這一轉(zhuǎn)，14年就過去了，到了2014年。

你一生，有幾個14年？

這14年中，谷歌起來了，蘋果起來了，F(xiàn)acebook起來了，你以前都不會正眼看一眼的小朋友們，雨后春筍一般地起來了。

英雄走下殿堂時，都沒有人會為你唏噓。他們只會為新人鼓掌，休息時，順便嘲笑一下你的遲暮。

為什么？為什么從來不缺錢，從來不缺人的微軟，轉(zhuǎn)型14年，都不成功呢？

因為每個組織，都有自己的基因。

三、你才是個宿命論，“人定勝天”的宿命論

看到“基因”這兩個字，很多相信“人定勝天”的讀者，估計失望地把文章關了。

看了半天，原來是個宿命論。

潤米咨詢成立5年來，我主要的工作之一，就是幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型。如果我是宿命論的話，早就沒客戶了。

研究組織的基因，不是為了解釋死，而是為了尋求生；不是為了用來安慰為何失敗，而是研究如何再次成功。

那到底什么是組織的基因？

所謂“基因”，拆解開來，有三個東西：價值觀、流程、資源。

什么是“價值觀”？

所謂價值觀，就是你心中的那個堅信：什么都會錯，這肯定不會錯。

傳統(tǒng)金融覺得：什么科技金融，你們只不過在國家還沒有監(jiān)管到你的前提之下，干了一些非法的勾當而已。你懂什么風險管理，你懂什么信用管理？

這就是價值觀。

那科技金融呢？

他們覺得：你們這些銀行，老朽、腐敗、低效率，你那叫什么風險管理？你只不過把200萬的房子拿過來抵押，借給人家100萬，你有什么風險？你試著在沒有抵押的情況下，也能把錢借給人家，再收回來。這，才叫風險管理。

這也是價值觀。

你覺得誰是對的？我們今天不討論這個問題，因為討論這個問題，是要打起來的。價值觀最大的特性之一，是很難被改變。而且，成功次數(shù)越多、時間越長，越難被改變。

“把產(chǎn)品做好，就可以不看人臉色”，這是很多to C互聯(lián)網(wǎng)公司工程師導向的價值觀。但這一定“對”嗎？或者說，放之四海而皆準嗎？

在很多to B的公司，是銷售導向的價值觀：客戶就是你的親爹親媽，對也要伺候，不對也要伺候。

你覺得誰是對的？我們今天不討論這個問題，因為討論這個問題，是要打起來的。

然后，是“流程”。

真正的轉(zhuǎn)型部門，與成熟流程通常是格格不入的，一生下來，就會受到暴擊。

比如，集團財務部會問轉(zhuǎn)型部門：你明年預算是多少？

轉(zhuǎn)型部門負責人說：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪兒知道啊？明年的錢，我花到哪里是哪里，您看行不行??？

集團財務部估計一巴掌就拍過去了：你怎么不上天呢？我們每個部門、每個子公司、每個事業(yè)部都有自己的預算，你不告訴我你明年打算花多少錢，我怎么給你留呢？

可是你想一想，當年創(chuàng)業(yè)的時候，你懂什么叫預算嗎？

創(chuàng)業(yè)時，估計你完全不懂什么叫預算。你不知道要花多少錢，也不知道怎么花。不停嘗試。直到成熟后，才開始建立預算制度。

那你為什么要用預算制度，管理轉(zhuǎn)型呢？因為你在成熟期待久了，就再也受不了“不可預測”。

最后，是“資源”。

一個人把A這件事干得非常好，當了副總裁。但是，現(xiàn)在公司轉(zhuǎn)型了，更需要干好B這件事的能力。

一開始所有人歡欣鼓舞，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著，A突然意識到：啊？原來轉(zhuǎn)型成功，就是以干掉我為代價的??？

他會立刻從轉(zhuǎn)型的推動力，變成轉(zhuǎn)型的阻力。

組織，是由個人疊加而成，但又不同于個人。每一個組織里的人相互作用時間久了，都會慢慢顯現(xiàn)出區(qū)別于個人的、獨特的群體屬性，甚至生命特征。

這種體現(xiàn)為穩(wěn)定的價值觀，流程，和資源的生命特征，就是組織的基因。

基因不是不能改，只是其難度，遠大于拔牙，減肥，或者練出八塊腹肌。

微軟的基因，是工程師文化。從軟件轉(zhuǎn)向服務，不是微軟作為一個組織，從價值觀、流程、資源的角度，真正擅長的事情。

2014年，微軟新任CEO薩蒂亞·納德拉上臺。他基本停掉了跟隨IBM、跟隨蘋果的各種嘗試，專心做云計算、人工智能。云計算、人工智能，需要極其強大的工程師文化。

2014年-2018年，微軟股價上漲近4倍，超過歷史最高點，成為全球市值第二大的公司。

理解基因，不是為了解釋失敗，而是為了尋找成功。

四、不管哪個兒女成功，都是騰訊的成功

可是，我就是想轉(zhuǎn)to B，我就是想轉(zhuǎn)。我想“轉(zhuǎn)基因”，可以嗎？

轉(zhuǎn)基因，不是不可以，也有很多企業(yè)轉(zhuǎn)成功了，只是很難，因為這時，你最大的敵人不是市場，而是自己的價值觀、流程，和資源。

我常說一句話：一切互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，本質(zhì)都是效率的優(yōu)勢；所有企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，最后都是組織的問題。

那怎么辦呢？

也許，浪潮之巔的騰訊，可以轉(zhuǎn)過身、低下頭，學習一下看似被潮流拉下的海爾。

騰訊今天遇到的問題，是小公司很難遇到、也很難理解的。但是海爾可以。

海爾一年收入大約2000億人民幣，主要來自白電（冰箱，洗衣機）。這和騰訊一樣，巨大收入，來自單一主營業(yè)務（游戲）。

現(xiàn)在，這個單一主營業(yè)務面臨危機，怎么辦？賭一個新的單一主營收入嗎？

如果你的收入規(guī)模是2億，那滿地都是一年收入2億的機會。但你的收入規(guī)模是2000億，你覺得，哪個新的單一主營業(yè)務收入，能有2000億？如果有，那2000億，一定會砸中你嗎？

2000億，也許是一個時代才有一次的機會。你打算孤注一擲嗎？你打算下一把賭“三個六”嗎？

小公司也許可以，大不了重頭再來。大公司不行，沒賭中的風險太大了。

張瑞敏是個充滿智慧的企業(yè)家。他選擇了一種獨特的手段，來化解風險。我稱之為：用組織的方式，解決戰(zhàn)略的問題。

什么意思？

首先，海爾決定，推行“小微企業(yè)”制度，把7萬人的龐大組織，去掉1-2萬人的肥肉后，分解成2000多個小的生命體。每個小微企業(yè)，有自己獨立的三張財務報表。這些積極性明顯改善的小微企業(yè)員工，被稱為“創(chuàng)客”，因為他們開始為自己創(chuàng)業(yè)，而不是龐大組織的螺絲釘。

然后，海爾通過創(chuàng)業(yè)平臺“海創(chuàng)匯”給這些小微企業(yè)澆水施肥。海創(chuàng)匯有價值幾千萬的3D打印設備，幫助小微企業(yè)設計模具；有創(chuàng)客學院提供管理、融資等培訓；還有13億的資金，投資好的苗子；好的苗子，還能進入加速器，加速成長。

小微企業(yè)的模式，已經(jīng)收獲了雷神筆記本電腦、iSee迷你投影機、咕咚手持洗衣機、焙多芬智慧烤箱、星廚冰箱、種菜神器、有住網(wǎng)等等一系列項目。和海爾整體規(guī)劃不是很相關的，海爾占小股，收獲投資收益；和海爾整體方向一致的，海爾占大股，收獲公司未來。

看清了方向，就制定前進的戰(zhàn)略；看不清方向，就優(yōu)化組織，獎勵能找到方向的人。這個人是誰？不知道。甚至不重要。有一天張瑞敏可能會唏噓不已：當初，我怎么都沒想到，居然會是“他”！但不管這個“他”是誰，他的成功，都是海爾的成功。

我把這種辦法，叫做生兒育女。

每個人都曾想過長生不老，但到最后終會認識到，我們只能養(yǎng)兒防老。兒女們的茁壯成長，就是我們的基業(yè)長青。

所以，也許騰訊可以學習海爾的螞蟻雄兵策略，用組織的方式，解決戰(zhàn)略的問題，不是把7個事業(yè)群變?yōu)?個，而是變?yōu)?0個。每個事業(yè)部，都是一個兒女。他們會吵架，他們會頑皮，他們會成長。

但最后，不管哪個兒女成功，都是騰訊的成功。