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互聯網時代的解構與重組

柳胖胖

2018-11-14

1 評論 1892 瀏覽 6 收藏

18 分鐘

為什么蘋果在PC時代先贏后輸？為什么小米是被倒逼得先做線上再做線下？為什么自媒體人還要出實體書？本文為你詳解互聯網時代的解構與重組。

在我之前的文章《今日頭條low嗎？》里，我提到了一個鋼鐵行業(yè)內部顛覆的例子：

60年代美國的小型鋼鐵廠用更低的成本結構進軍了最low的鋼筋市場，看不上這塊業(yè)務市場規(guī)模和利潤的大型鋼鐵廠紛紛選擇退出。但在隨后的幾十年里，除了鋼筋市場之外，角鋼、結構鋼和片鋼這些規(guī)模更大和利潤更好的市場，也被拼命追求薄利的小型鋼鐵廠用更低的成本結構漸次吞食，曾經輝煌的傳統(tǒng)大型鋼鐵廠被逼到了生死存亡的懸崖邊上。

如圖1，當延續(xù)性創(chuàng)新（靠左邊的斜線）隨著時間的發(fā)展而不斷變好，漸漸超過了主流客戶需求的時候，顛覆式創(chuàng)新（靠右邊的斜線）就注定是要發(fā)生的。

圖1

在鋼鐵行業(yè)的客戶需求被“過度滿足”之后，大型鋼鐵廠那種統(tǒng)一的綜合式的為所有鋼鐵品類進行優(yōu)質的加工制造的生產模具和原材料就已經開始“不劃算”了，所以小型鋼鐵廠的做法是在關鍵供應鏈節(jié)點上，采用了只加工制造鋼筋的更小的生產模具。同時配合電弧爐熔煉化學成分提取的邊角廢料，來做出剛剛好滿足客戶需求的鋼筋，所以成本才能降低20%。

這種在行業(yè)里把關鍵供應鏈節(jié)點進行解構和重組，并誕生出新的商業(yè)模式和成功企業(yè)的故事，在美國80年代的個人電腦行業(yè)又重演了一次。

圖2，供應鏈關鍵節(jié)點的解構與重組，典型案例

圖2是非常經典的1978年-1990年期間，美國個人電腦產業(yè)里各個公司在不同的供應鏈節(jié)點和維度上分進合擊，競相爭雄的產業(yè)圖譜。

1978年，蘋果公司推出了第一臺個人電腦（PC），此時由于眾多條件遠未成熟，客戶們雖然驚艷于喬布斯的天才設計但是各方面的使用體驗確實也還有很大的提高空間，蘋果公司當時的選擇就是整合產業(yè)上的所有關鍵供應鏈節(jié)點，大包大攬，從產品設計、裝配、操作系統(tǒng)和應用軟件等環(huán)節(jié)全都自己搞定，以此盡量保證足夠順暢的客戶體驗。

但就算如此，此時的整個PC行業(yè)還都處于圖1的左下側部分，客戶的主流需求尚未被很好滿足的階段。

但是到了1990年，經過十多年的發(fā)展，那個時候的PC行業(yè)已經到了一個客戶需求被“過分滿足”的時期，也就是圖1右上側的部分。此時，原本的蘋果電腦顯得笨重且過于昂貴，而專注于“鋼筋市場的小型鋼鐵廠們”開始出現并漸漸做大。

在行業(yè)的7大核心供應鏈節(jié)點上，都出現了一到多家的巨頭分別把持，這些公司的產品在每一個維度上都要比整合式的蘋果更創(chuàng)新、更靈活、也更具性價比，它們就是圖1里靠右側的那條顛覆式創(chuàng)新的斜線，共同瓜分但同時也壯大了當年由蘋果開拓出來的全新的PC市場。

其實到了2000年左右PC在中國國內開始普及起來的時候，我們也已經知道了，蘋果在這塊業(yè)務上早已基本被淘汰，留下的只是一些行業(yè)傳說。

PC行業(yè)里最賺錢的公司是專攻操作系統(tǒng)和后來插足系統(tǒng)內應用軟件的微軟，專攻核心組件的英特爾，以及專攻產品設計（整體組裝）和渠道分銷（電話和產品目錄冊）的戴爾。

因此，行業(yè)內的公司們在不同的供應鏈節(jié)點上的解構和重組，導致核心價值不停地遷移，一直是商業(yè)生態(tài)循環(huán)迭代向前發(fā)展的動力。而國內互聯網行業(yè)，其實同樣的事情也在不斷發(fā)生。

比如：還是2000年左右的時候，出現了報紙雜志VS門戶網站的例子。紙媒的內容和渠道是分開的，有專門的人負責編輯，有專門的人負責發(fā)行（報刊亭等），有時候渠道的話語權甚至大過內容。而門戶網站內容即渠道，所見即所得，渠道直接沒了，被從供應鏈關鍵環(huán)節(jié)上剔除了，門戶的內容也因此免費，紙媒們逐步退出歷史舞臺。

但是，在品牌、內容、渠道和廣告這些大的供應鏈節(jié)點的內部，還可以被拆成更細小的節(jié)點，這些細小節(jié)點之間也還可以相互跨界重組。

比如：每期的一本雜志和一份報紙，都是結合了多篇文章內容，這是一種整合方式，但讀者從到尾每篇都看完的人有多少？大部分人可能看個頭版新聞，男的看下體育女的看下時尚，也就差不多了。

所以單在內容這個節(jié)點的整合上，紙媒也被門戶打散了，門戶又再按照垂直主題（汽車&財經）和活動事件（奧運）等再把內容做了重組。

其實后來的UGC和自媒體興起這件事，又把內容和渠道兩個大節(jié)點里的小節(jié)點給解構和重組了。內容生產是不是一定要門戶編輯自己做，網友貢獻的內容可不可以？

門戶網站有了流量，本身就成了渠道，那么內容就可以交給用戶來生產?；ヂ摼W早期很多有名的論壇，也大都脫始于門戶網站，包括后來的博客和微博，本質上也是如此。

博客和自媒體這件事出現的兩三年后，也發(fā)生了個很有意思的事。本來大家的文章都是線上發(fā)表，而且內容讀者們也都看過了，但是頭部媒體卻反過來又要出實體書，又走上了線下渠道的分發(fā)，why？

是品牌上打造強IP的訴求？是優(yōu)質內容值得再做一次這樣的整合？還是單純出本書賺點錢，作者也好送人長長臉？

大家可以自己想一下，在留言區(qū)回復我。

以上，其實是在一個很小的產業(yè)范圍內，隨著技術的衍進和用戶需求的變化，渠道和內容上（主要是）的供應鏈節(jié)點被不斷地解構和重組的例子。

到了移動互聯網時代，今年年初火過一陣子然后因為政策原因被強行端掉的直播答題，其實是個非常好的把產品的拉新和產品本身結合在一起的小案例。

視頻直播類產品可以把它作為常規(guī)的產品和運營方式，其它產品可以增加這個環(huán)節(jié)以增加拉新效率。

因為原本一個App的產品開發(fā)和拉新宣傳，這兩個節(jié)點之間是分開的。而在移動互聯網時代的中后期，App Store和安卓應用商店作為拉新渠道的性價比已經很不經濟了。

但是，移動支付和社交關系的底層生態(tài)卻開始成熟了，所以為什么不能像沖頂大會、拼多多和趣頭條一樣，把錢直接發(fā)到我想拉過來的新用戶手上？

當年的今日頭條App，其實是把內容這個關鍵供應鏈節(jié)點里的“內容生產”和“內容推薦”從主編和用戶手上交給了機器整合在一起來做。本來門戶雖然砍掉了傳統(tǒng)渠道，但是內容的生產和內容的推薦還是通過編輯。

但是因為技術的進步和用戶需求的變化，現在的頭條和同類新聞App上其實是可以做到把內容的生產和推薦整合到同一個維度上，然后讓機器來服務用戶。因此編輯被工程師取代，頭條用算法來調教機器的內容生產（抓?。┖屯扑]分發(fā)。

這里有一個關鍵點的前提是，請大家再看一次圖1，虛線處的用戶需求短時間內很少變化，但長時間內不會毫無變化。

在PC互聯網發(fā)展了10多年后的2011年及之后，低價智能手機開始普及，2G漸漸升級成了4G，互聯網用戶開始倍增，有一個說法是2億的PC用戶10億的手機用戶，而且手機用戶更高頻更碎片也花更多時長。

用戶來源是人口基數更大地域分布更廣的三四五線城市，也就是我們這幾年熱烈討論的下沉，因此互聯網用戶的需求也從“解決問題型”的產品（搜索、即時通訊IM、購物）演變成了“打發(fā)時間型”的產品（視頻、游戲、輕社交）。

類似直播答題和趣頭條這樣的通過金幣激勵刺激拉新和促活的產品機制里還有個很有意思的地方，那就是產品的使用和產品的登錄天然被重組在了一天。

頭條的賬號登錄率之前被大部分人詬病過，頭條的內容+推薦體系，好是好，但問題是大家看了就走，沒人愿意登錄，所以微頭條和千人百萬粉這樣的強調關注體系沒法有效地搭建起來。

我之前的文章《決戰(zhàn)信息流》里提到過我在某天早起聽微博財報電話會議的一段記錄，CEO王高飛當時說到：

“純信息流產品的問題在于沒有以內容生產者為中心的社交關系，用戶無法有效留存。而中國的手機用戶普遍會在12個月左右換一次手機，純信息流產品多半需要重新獲取一遍用戶。”

這個話其實是說給當年的頭條聽的，但是在趣頭條這個問題貌似不存在，在現有日活2130萬的情況下，趣頭條的賬號登錄率在95%以上，且單個用戶時長達到了56分鐘。雖然用戶和收入（2018Q3達到了9.77億）方面，趣頭條的模式持久性還有待觀察，但它確實不小心解決了頭條長期想解決卻解決不掉的問題。用戶就算換機但只要不換手機號，理論上就還能被趣頭條召回。

在價值供應鏈節(jié)點上的解構和重組的例子，實在很多，有時候因為節(jié)點太過細小，大家一開始都沒注意，但新的節(jié)點重組時候爆發(fā)的能量往往是巨大的。

比如：小米早年做手機的方式。在人們已經習慣從網上買手機（比如從京東上買三星的手機）這個前提之后（很重要），小米在2011年開始自己做手機，并且又自己在網上賣手機。

把之前分散開的手機生產和手機售賣都整合到了一起自己做，但核心的芯片和操作系統(tǒng)都不是自己的，這就有點像圖2里的戴爾模式。

和門戶類似的是，小米把傳統(tǒng)手機的售賣渠道費用砍掉，讓利給了消費者。結合智能手機時代本身的換機紅利，這構成了小米成立前三年的騰飛，當然這后來被醒悟過來的華為等廠商自開榮耀子品牌給學走了。

但正如前面提到的微博CEO王高飛所說的，手機其實是個每12-18個月就要“重新打一次”的戰(zhàn)場。小米的看家本領被學會后，在面臨投資人要增速的情況下，線下渠道不夠強的短板開始顯現了。

因為和前面提到的三四五線網民更多要打發(fā)時間，而不是解決問題的產品類似，這些低線城市的智能手機潛在客戶對網購手機的接受度，和在網上有過購物經歷的一二線城市人群大不相同。

這些人可能從來就沒在網上買過東西，更別提買手機這樣稍微貴一點的物件了，所以還怎么可能直接去小米商城上買小米手機？因此，在原有的線上渠道完全無法覆蓋這些人的情況下，小米被倒逼在自己的核心核心供應鏈節(jié)點上增加了線下經銷門店這個環(huán)節(jié)。

如果小米不做線下，類似京東不做物流，公司還可以照樣開展業(yè)務，但是用戶體驗不會很好，如果對手的策略沒問題，那么輸是遲早的。

對三四線智能手機潛在用戶和購買3C家電的用戶來說，純線上的小米和沒物流的京東都處在圖1的左半側：尚未滿足主流客戶的平均需求。

本質上在線下環(huán)境里，可以完成和滿足很多線上環(huán)節(jié)無法完成和滿足的關鍵供應鏈節(jié)點，所以像一條二更這樣的公號起家的內容電商也都開始越來越多地挺進線下。

標品類的商品，被電商渠道的影響是最強烈的，不管是3C家電這樣的大件，還是服裝日用品這樣的中小件。

但是體驗類的服務很難被純線上電商替代，尤其是強化嗅覺的、極致視聽體驗的、和強氛圍類的服務很難在現有技術環(huán)境和用戶需求水平下被線上所替代。

當年互聯網營銷做得很溜的雕爺創(chuàng)立的阿芙精油，據說在天貓等平臺賣得很不錯，而且精油是個標品，網上展示和發(fā)貨都很方便。但阿芙為什么仍然在大型購物中心開了很多門店，而且位置都是挑購物中心里還比較不錯的地方？

就是因為精油是個很強調氣味的產品，而光是在網站上看一下描述一下，遠遠無法讓用戶獲得直觀的感受進而產生購買的沖動。

極致視聽最好的例子就是類似迪士尼這樣最大的電影公司，已經越來越不愿意拍中小成本的劇情片了，因為這樣的片子，線下售賣沒優(yōu)勢，觀眾完全可以在家里躺著看，而去影院的話肯定看的是有極致視聽效果的如復仇者聯盟這樣的大片。

反而是Netflix這樣的線上渠道，原來是給賣CD和電影導流的渠道，后來開始自制電影后，就選擇拍了很多中小成本的劇情文藝片。因為這樣的電影在家看和在電影院看，完全沒區(qū)別，所以觀眾更愿意選擇在Netflix的網站上看。

強氛圍的線下服務很多很多，因為人其實說到底就是一個感性動物，很容易被線下氛圍所帶動。比如：當當、亞馬遜和京東一起讓線下書店里除了新華書店外都幾乎快要絕跡了，但是在圖書館和書吧類咖啡館里看書的人依然絡繹不絕，我覺得更多的原因就是因為這個看書的氛圍。一個人在家復習看書的效率很可能確實沒有你在圖書館看書高，周圍人對你的專注度會有一個氛圍上的強化影響。