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印度的零售業，原汁原味，混亂不已，尚未被急著建立零售帝國的互聯網和企業家觸及。而亞馬遜和沃爾瑪的打入，未來究竟會如何，尚未明朗。

和印度其他地方一樣，這家名為“拉希米·文卡特什瓦拉先生”的吉拉納（Kirana，印度一種家庭超市）又小又擠。天花板下吊著一盧比一袋的洗發露和幾包薯片，柜臺上放著罐裝彩色糖果和芝麻脆。裝著米和扁豆的麻袋堆到齊腰高，幾乎占據每個角落。

這家位于馬迪克爾（Madikere）南部村莊的吉拉納什么都賣，雖然它看上去似乎沒多少東西可供應。

去年，這家店鋪的老板，27歲的Gangadhar N，加入了與亞馬遜合作的印度零售商大軍。

成群的牛和公雞在土路上漫步，女人們頭頂干草捆路過他的吉拉納，而Gangadhar，這位僅以一個字母為姓（在印度很常見）的年輕店主，正用智能手機向村民們展示亞馬遜上的商品，并教他們如何貨比三家。

Gangadhar驕傲地說：“我為亞馬遜和那些想網購的人搭橋?！?/p>

四分之一人口為赤貧的印度：亞馬遜要改革商品買賣方式

招募當地店主為網購特使，是亞馬遜涉足印度這塊電商處女地的初步嘗試。在有著13億人口的印度，成千上萬使用智能機的人，對網購這一新事物的興趣與日俱增。

亞馬遜于中國市場慘敗后，贏得印度市場顯得更為重要。

但想接觸到印度消費者并不容易。沒有一個國家能像印度這樣復雜混亂和抱殘守缺，土路坑坑洼洼，到處是摩托車、三輪車和流浪狗?？爝f員的駕駛技能必須點滿才能在這樣的路上通行。

全國五分之四的印度人拿著現金工資；信用卡都少見，更別說進行網購所需的線上交易了。還有四分之一的人處于赤貧狀態；將近四分之一的人是文盲。

即便如此，印度的中產階級仍在不斷壯大中，吸引著富有冒險精神的零售巨頭們。

亞馬遜的目標是“改革印度的商品買賣方式”。

沃爾瑪、阿里巴巴悉數入場：印度這塊大蛋糕誰都想分

說實話，這是一項龐大的事業，與杰夫·貝佐斯的早期項目一樣，利潤極其微薄。去年，亞馬遜在國際上損失了約30億美元，分析家認為大部分折在印度。

沃爾瑪緊隨其后，在5月份斥資160億美元收購了亞馬遜在印度的主要競爭對手——本土在線零售商Flipkart。

阿里巴巴集團則投資了熱門在線零售商Paytm，以及印度最大的網上雜貨商BigBasket。

所有這些舉動幾乎能使貝佐斯——亞馬遜創始人兼世界上最有錢的人——聲名遠播。呃，也只是“幾乎”而已。

“我不知道杰夫·貝佐斯是誰?！?Gangadhar站在他小店的遮陽棚下說道，“但如果他能讓更多人在我們村購物，他就該是那個最有錢的人?！?/p>

每個月的一號，Gangadhar都會在他的村子里四處發傳單，傳單上印著亞馬遜的進口商品，如國際知名品牌幫寶適、吉列剃須刀、玉蘭油潤膚霜和貝氏堡蛋糕粉。

“不要對網上購物心存芥蒂，伸出友好的雙手接納吧?！眰鲉紊蠈懙?。

如果他的顧客在中午前訂購，第二天亞馬遜就會通過物流公司StoreKing將包裹送到吉拉納。

收到包裹后，以最近中午那個給茶店老板Appaji的小箱子為例，Gangadhar會步行送貨，留妻子看店。他從小在村子里長大，基本上認識所有人。

每次Gangadhar送貨都感覺像游行，村民們喜歡跟在他后面看熱鬧。游行隊伍到了Appaji的茶館，六名中年男人正蹲在地毯上小口喝茶，老板說這個包裹是給他女兒的，于是Gangadhar和隨行人員繼續前往附近的Appaji家。

在一個沒有窗戶的起居室里，吊扇呼嘯著，一臺小電視用當地語言放著新聞和廣告，17歲的Akshatha顫抖著手接過亞馬遜盒子并打開它。

里面是一部Moto G5s，她的第一部智能手機，差不多130美元。對茶店老板來說這可是一筆大交易；他以4盧比（約5美分）一杯的價格售茶，用現金在吉拉納采購。

不久后，Akshatha表示她注冊了WhatsApp，和朋友們分享自拍，并成了一名狂熱的亞馬遜粉絲。 “我聽說電視上出現的產品都能買到，”她說，“我十二月過生日，已經在考慮讓父母從Amazon上買什么禮物了?！?/p>

亞馬遜印度的開始：要像牛仔那樣，狂野、迅速、大膽

2013年6月，亞馬遜開通了印度網站。

網站運營組織由印度本國的工程師組成，他們曾在位于西雅圖的總部工作過，現在回歸祖國，在孟買郊外某個擁擠郊區的一個14萬平方英尺的倉庫中，進行儲存和運輸產品的工作。

“貝佐斯告誡印度團隊，要像牛仔那樣思考，狂野、迅速、大膽，不要像計算機科學家”，印度區總負責人Amit Agarwal說。

這話翻譯一下就是“犯錯可以，但必須把控大局，該出手時就出手”，貝佐斯的前技術顧問Agarwal解釋道。

Agarwal自稱是“亞馬遜人”，印度分部開業時，他把自己的工作桌——一個亞馬遜樸素文化的象征——橫穿半個地球運進了新辦公室。

項目投入一年后，貝佐斯參加了亞馬遜投資計劃的揭幕儀式。貝佐斯堅持要在騎著大象的同時，給Agarwal遞一張20億美元的超大支票——在印度，大象代表著智慧和力量。

但當時所有大象都因地方宗教節日而被安排走了，同事們不得不說服他改成一輛裝飾華麗的大卡車。“神靈先于杰夫”， Agarwal說。

目前，在印度，亞馬遜有50個多個辦事處。主辦事處設在Bengaluru（原為Bangalore）的一座環繞著安檢站的辦公大樓內。

在公司大廳里，除了一個藍色小標志和三塊放在接待臺上的防火板外，幾乎沒什么東西顯示著亞馬遜的存在。

上樓后，辦公室墻上貝佐斯的名句：“第二天意味著停滯不前，接下來是無關緊要的事情，接著是痛苦的退步，接著是死亡?！?/p>

亞馬遜很快就把它的各色服務安排妥了。

2016年，Prime涉足印度市場，提供兩天全國境內航運配送方式。會員費為999盧比，一年約14美元，會員可以免費看Comicstaan（印度的一檔脫口秀競技節目）等視頻。

和其他國家一樣，亞馬遜也推出了Pantry，囊括各種零食、飲料和家庭用品；在一些城市，Prime Now能在兩小時內為客戶遞送新鮮食品和產品。但事情在印度總要困難些。

很快，亞馬遜意識到，僅僅依賴印度郵政、聯邦郵遞員這樣的物流合作伙伴，是絕對不行的。所以，亞馬遜支起自己的寄送網，用貨車、摩托車、自行車，甚至船等等運輸方式，讓包裹能送達印度國內最偏遠的地方，如阿薩姆邦東部的島。

和它的競爭對手Flipkart 一樣，亞馬遜接受貨到付款，畢竟有信用卡的店主不多。用戶可以選擇將現金交易中的零錢作為信用度存入亞馬遜賬戶，這是亞馬遜為了讓人們更熟悉數字支付理念而做的眾多努力之一。

亞馬遜的挑戰：教會印度商人用網絡銷售

亞馬遜面臨的最大挑戰之一，是如何讓印度商人熟悉網上銷售。

印度法律禁止銷售多種品牌的外國零售商，直接向消費者銷售除食品外的任何商品，這意味著亞馬遜市場上的所有商品，都必須由印度本土的銷售商出售。

解決這個問題的一種方式是投資合資的當地企業；另一種方式是派員工到當地市場（帶上足量的名為Chai的印度奶茶），向商家介紹電子郵件、應用程序和電子商務等概念，并說服他們在亞馬遜上做買賣。

原則上說，亞馬遜必須教會所有印度人如何網購，而這意味著要在電視和廣告牌上不停地“洗腦”宣傳。（“Aur Dikhao”或“看更多”是亞馬遜電視宣傳活動的兩個口號。）這也意味著亞馬遜要選擇并招募合適的宣傳媒體，而不是像在世界其他地區那樣摒棄媒體。

在一項倡議中，亞馬遜將14000個地方航運局改為電子商務培訓中心（Easy Stores），讓相關咨詢師通過電子郵件的方式，全程指導買家網購。訂單在一兩天之后送到店家，而買家可以貨到付款。

在臨近孟買的沃里島上，一家Easy Store開著空調，顧客們在門口脫掉鞋子，在柜臺后四名代理的幫助下排隊購物。

來自印度東北部的28歲移民Hachnul Haque說：“我母親要莎麗服（sari，印度婦女傳統服飾），我妹妹要萊亨加裙（lehenga），家里還要買床單和毯子?！盚achnul Haque在一家餐廳的廚房工作，每月拿25000盧比（約合345美元），每年回家都會帶禮物。今天他還要為他的姑媽買手鐲。

代理在電腦上瀏覽亞馬遜網站，他的操作也映在Haque前面的屏幕上，Haque用手機拍下照片，然后通過WhatsApp發短信給姑媽，這樣她就可以自己挑了。 “我認識這里的人們一年多了，我相信他們，”他在椅子上翹起二郎腿，“這樣購物很輕松。”

印度本土巨頭Flipkart：我們也搞“雙十一”

在班加羅爾擁擠道路上花個45分鐘，就能從亞馬遜不起眼的辦公室開車到Flipkart的總部，后者在一個商務花園的三座低聳塔樓中，這里同時也是小米公司和WeWork公司的當地分支機構所在地。

即使國慶假期臨近，Flipkart總部的員工也在熱火朝天地為Big Billion Days做著準備。Big Billion Days類似于阿里巴巴的雙十一和亞馬遜的Prime Day，它的聲勢甚至蓋過了印度教的排燈節（Diwali）。

總部大廳里飄著一面寫著“恭喜Flipkart公司新創世界紀錄”的橫幅，它源自該公司最近完成的創舉：把45個床墊疊在一起，以證明Flipkart品牌床墊的耐用性。

如果你問亞馬遜或Flipkart的高管哪家公司領先，你會收到他們給出的一連串相互沖突的市場份額數據。雙方都稱自己不在意這場競爭，但同時又認為自己會贏。不過，可以肯定的是，率先把現代電子商務模式輸入印度并且規模略大一些的是Flipkart，貝佐斯因此曾考慮過收購Flipkart。

Flipkart由兩名原亞馬遜員工建立。

2006年，亞馬遜在班加羅爾的一家汽車經銷商的小辦公室里首次設立了工程中心，印度德里一所著名理工學院的畢業生Sachin Bansal，成為它第一批員工之一。

一年后，Bansal把他的高中朋友Binny Bansal（兩人沒有親戚關系）介紹進亞馬遜，又過了幾個月，他們辭了職，試著模仿貝佐斯模式自己創業。

在與前老板競爭之前，亞馬遜的陰影就一直籠罩著兩人。 “你就是抄襲！你們和亞馬遜有什么不同？” Amar Nagaram回憶他2011年在Flipkart招聘面試時對Sachin Bansal說的話。神奇的是，他被錄用了，現在已經是公司的副主席。

起初，Flipkart接受客戶用現金支付，并開始對印度商人進行電子商務相關的培訓。

為了使孟買的快遞更加便捷，它招募了不少達巴瓦拉（dabbawallas），這些人賴以為生跑腿行當已有一個多世紀的歷史，他們用錯綜復雜的彩色編碼盒將熱午餐從職員家中送到辦公室。

與此同時，該公司從老虎全球基金（Tiger Global Management）、南非報業（Naspers）和硅谷風險投資公司Accel等投資者那里籌集了數十億美元。到2015年底，Flipkart市值155億美元，成為世界上最具價值的創業公司之一。

亞馬遜出價更高：但最后收購Flipkart的卻是沃爾瑪

然而到了2016年，麻煩來了。

貝佐斯不停往印度亞馬遜里投錢，Flipkart生意受阻，公司不得不裁員。2017年4月，它從騰訊、易趣網和微軟等財團那兒籌集了14億美元，并接受了116億美元這一較低估值。而且，由于Flipkart的外商股權太多，它不能再進行產品直銷，而必須采用市場模式，即讓本土獨立商家售賣他們自己的產品。

和亞馬遜一樣，Flipkart也投資生產熱銷商品的子公司。但高管們表示，這一轉變是公司內部混亂的結果，它損害了買賣雙方的交易體驗。

2017年底，Flipkart的生意有所好轉。

Flipkart收購了Myntra，一個熱門時尚網站，它是全球品牌服裝和印度民族傳統服飾交易平臺，在互聯網上創立了除智能手機外的另一個熱門銷售類別。

Sachin和Binny Bansal還招募了Kalyan Krishnamurthy，他們的前首席財務長，一位熱情、語速快的老虎環球前員工，曾在易趣公司工作過。 “印度是個你不能只有一種策略的地方，”Flipkart的首席執行官Krishnamurthy說，“你需要24種，甚至更多。”

接著，收購者沃爾瑪來了。

在2018年前六個月里，印度媒體頻繁報道了Flipkart和沃爾瑪之間的傳聞。據兩位知悉這場談判的人士透露，當時Flipkart的高管們也曾與亞馬遜CEO貝佐斯交談，甚至去拜訪了貝佐斯位于西雅圖的家。

在首席并購代理Peter Krawiec的幫助下，貝佐斯著手收購Flipkart。而沃爾瑪高管在印度參加哈佛商學院為他們專門開辦的、關于印度地區高管教育的課程時，偶然得知了這一消息。

這兩家零售巨頭看見了印度電子商務市場的巨大潛力，去年一年，他們間的斗爭使Flipkart的估值從116億美元飆升至200億美元。

據知情人士透露，其實亞馬遜的出價是比沃爾瑪要高的。盡管貝佐斯有信心獲得印度監管機構的批準，Flipkart的投資者還是擔心在反壟斷審批的過程中會遇到困難。

而且Flipkart的董事會急于將這個已經十歲的創業公司兌現，最終在今年9月沃爾瑪以160億美元成功收購Flipkart。沃爾瑪CEO Doug McMillon在宣布收購后造訪印度，并告訴Flipkart的員工：“我們的目的是給你們更大的自主權。速度很重要，果斷也很重要?！?/p>

下一個目標：讓不說英語的印度人網購起來

總體來說，亞馬遜和Flipkart的客戶生活寬裕，會說英語，定居在印度最國際化的城市里。讓他們參與并逐漸習慣網上購物，確實是件困難的事——但也沒有想象的那樣困難。

兩家公司的高管都表示，對公司自身以及印度電商的未來而言，最大的挑戰來自那潛在的1億用戶——這部分人受教育程度較低，講著印度22種主要語言中的某一種。

今年秋天，亞馬遜推出了印地語版網站和App。

高管們補充道，他們可沒用機翻。圖像突出顯示，諸如“免費”和“移動電話”這樣在生活中常用的詞，依然是英語。

“不是我們在?；ㄕ?，” Agarwal說，“網站和App都采用意譯的方式，保留了應該用英語表達的內容，并根據客戶實際談論的內容翻譯成印地語?！?/p>

在Flipkart，員工們也強調尋找下一批用戶的緊迫性。

UG負責人Nagaram說：“我們重新來過；現在公司心態最大的變化，是不再把用戶同化?！盕lipkart派遣研究人員到城鎮和鄉村去研究人們想要什么，以及如何使用他們的智能手機，同時正準備推出五種當地語言服務版本。

他們最近還推出了一款名為2Gud的網站，專門面向低收入用戶，提供各種二手和翻新的電子產品和電器。

實體零售：高度分散的主戰場

消費者爭奪戰的另一個主要戰線是實體零售領域，它占印度零售總額的一半左右——即使按當地的標準衡量，它也是一個高度分散的市場。

兩家公司都在進行試驗。除了在幾個主要城市運送雜貨外，亞馬遜最近還加入了收購More的隊伍中。More是印度第四大雜貨連鎖店，旗下有約600家超市。

在班加羅爾， Flipkart也開始了雜貨運送的業務。他們覺得自己能從沃爾瑪——這家全國最大的雜貨商那兒學點東西。

不可控因素：印度國家政策或收緊

更加令人不安的是，有可能是國家政策，而不是商業策略，決定著他們在印度的戰斗。政府每隔幾年就審查電子商務指導方針，包括防止外資公司壟斷商品的政策。

今年夏天泄漏的新政策法案顯示，未來一年左右政策有縮緊的趨勢。政府可能會限制亞馬遜、Flipkart ，或相關子公司對庫存商品的持續占有。

新政策很可能偏向瑞來斯實業公司（Reliance Industries）這樣真正的本土企業，而瑞來斯實業公司也是印度最大的商品賣主之一。瑞來斯的老板是印度富豪Mukesh Ambani，該公司在今年夏天宣布，它將創建一個囊括線上線下的零售平臺。

Agarwal承諾遵守當地法律，并表示公司所能做的就是讓政府看到讓他們直接銷售商品的優勢。他表示：“試著去思考那些我無法控制的事情就是在浪費我的時間?！?/p>

顯然，亞馬遜正在德里到處進行游說。據公開文件顯示，亞馬遜去年在印度法律問題費用上有1億700萬美元的開支。

繁榮的電商 vs 沒落的市場

星期六中午，班加羅爾的批發電子市場，SP Road，冷冷清清。在街上那些幾乎空無一物的小商店里，店員鼓搗著僅剩的貨物。隨著亞馬遜和Flipkart上智能手機和電腦銷售量的飛漲，這里的生意受到重創。

身處困境中的Jagdish Raj Purohit，是一家自稱“日落電訊”商店的老板。這是一家小平房，Purohit坐在門口的收銀臺后面。

柜臺一側擺著上百個手機模型的包裝盒。另一側則展示著低端和中端手機，以及一款中國的高檔手機Vivo V11，售價為26000盧比。Purohit 沒打算買出多少。

“所有手機銷售都在線上進行了，”當聽到“Dhanda kaisa hai？”（“生意怎么樣？”）這個問題后，他抱怨道： “Flipkart和Amazon總是給手機打折，誰還會來這兒呢？”他試圖通過出售配件來彌補虧空。

Mahendra Kumar和他的兩個兄弟在街上的Raj Shree計算機公司銷售電腦和配件已有十多年了。近幾年，他們的生意已經“thoda thanda”，遇冷了。這倒不是個很難理解的問題。 “凡是來這兒的顧客都會講到Flipkart和亞馬遜上筆記本電腦的價格，甚至有人第一句話就提?！盞umar說。

有時“他們來這兒試戴耳機，然后說句以后再來就走了，誰都知道他們不會來的?！焙徒稚掀渌曛饕粯樱琄umar不愿意做亞馬遜或Flipkart的賣家，那樣利潤微薄，回饋繁瑣。

雖然電商席卷了SP Road，但它的影響并未在K.R.市場上有所體現。從SP Road到K.R.市場需約10分鐘的車程，后者實際上是一個喧囂的戶外集市。

身著莎麗服的婦女們嘮叨著茄子和甜菜根，工人們從卡車上卸下成袋的甜酸橙、橙子和茉莉花，小販們高聲喊價，買主們一邊把袋子裝滿一邊討價還價。

這就是印度的零售業，原汁原味，混亂不已，尚未被急著建立零售帝國的互聯網和企業家觸及。

30年來，Ramesh Kumar在這兒賣出了無數的紅石榴，他甚至從沒聽說過亞馬遜?！皝嗰R遜市場在哪里？”他皺著眉頭問，“他們在附近開業嗎？”

作者：Brad Stone & Saritha Rai

原文鏈接：Amazon Wants India to Shop Online, and It’s Battling Walmart for Supremacy

編譯：寧怡，公眾號：硅兔君（ID：sv_race）

排版/編輯：Lu；校對：Zi

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/QZWaN3dpmaQKalsts_WNHw

本文由 @硅兔君 授權發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載

題圖來自網絡