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榮耀標識中國農業信息化溫水煮青蛙（二）：生鮮B2B信息化之二
緊接前幾日的內容，本文將繼續闡述中國農業銷端信息化，具體包括BAT巨頭新零售布局、線下大戶發展、及社區O2O配送，其中不乏跳出溫水之蛙存在。
巨頭新零售布局以盒馬生鮮、7Fresh、小象生鮮為例；線下大戶以超級物種、百果園、蘇鮮生、明康匯、生鮮傳奇、錢大媽為例；社區配送派則是易果生鮮、每日優鮮、食行生鮮、菜劃算。
一、巨頭新零售布局
新零售可以簡單理解為線上流量遇到瓶頸（拉新成本越來越高，新用戶也拉完了），因此線上巨頭以線下開設門店方式截留線下流量，并打通線上與線下流程，同時在線下門店賦能其智能硬件系統。
新零售優先滲入的就是食品新零售，說白了做食品新零售就是成為大型商超，并插上線上下單和線下配送兩個翅膀，但生鮮新零售還需要更加親民。
1. 盒馬生鮮
盒馬生鮮誕生之初，阿里只是參股，現在變成了控股，手法可怕啊，聯想餓了么。
但是不可否認在阿里控股之后，知名度和公司整體實力提升較多，還能充分利用阿里的生態資源，對抗超級物種，以及傳統的物美、大潤發、家樂福、沃爾瑪、世紀聯華等傳統商超的生鮮業務。
盒馬生鮮將用戶定位為中高端消費人群，這些用戶習慣互聯網模式，對食物品質要求高，生活節奏快而有半成品需求，追求健康、便捷、科技感的生鮮購物體驗和餐飲享受。
然而盒馬生鮮，與超級物種有著本質的差別，盒馬生鮮不是商超卻甚是商超。
說實話我并不看好盒馬生鮮，除了其強制APP付款帶來的反感之外，還對其定位產生疑惑，我看不清他是在城中富貴區還是在近CBD（有些門店選址是在商超夾縫中），還是將門店作為社區倉主打線上配送，目前來看還是最后者，既然是后者就注定邁不過新鮮這道關口。
其次盒馬生鮮提供的生鮮是高端化，還是中高端化，我暫時也沒了界定。相比我更看好超級物種那純粹的單品品牌模式，各種工坊。
不過以上內容并不是盒馬生鮮這只牛蛙頭懸的溫水，其風險之處在于品質，尤其是非標品的蔬菜的品質，不少消費者反映其蔬菜菜品之差。
標品的供應商可以通過阿里這塊牌子去卡，消費者也可以依仗支付寶去收獲，但是非標品確實是短板，目前盒馬生鮮的做法是降低非標品出鏡率。在短期培養用戶消費習慣的目標下，這么做無可厚非。
在長遠目標的驅使下，盒馬正在緊羅密布塑造盒馬生鮮自營非標品品牌，爭取達到50%以上。預祝其早日脫坑，畢竟一超不是好局面。
2. 7FRESH
京東作為騰訊阻擊阿里做大的第一陣地，在京東生鮮線上平臺的基礎上布局線下實體體驗店，充分發揮其物流優勢和城市倉經驗，妄圖以京東生鮮+7Fresh延遲阿里的進攻。
不過7Fresh由于開店少，全國就8家，不知是想抄襲盒馬發展之路，還是決策不緊不慢，這個先天基因不足導致其線上平臺轉線下做生鮮道路相比盒馬更坎坷，7Fresh并沒有體驗過，不詳細評論，個人感覺屬于二流，并沒有充分發揮京東自身優勢。
但其在成都設點勇氣可嘉，1對8，那可是盒馬的早期陣地，要是京東敢在盒馬總部杭州設點就更美妙了。
7Fresh相比盒馬，更急迫跳出溫水，因為騰訊系還有超級物種，今年京東因故市值的蒸發，北京和上海等地運營成本之高等，都增加其運營難度。
3. 小象生鮮
小象生鮮出生也太晚了，不過作為王興在新零售的布局，對得起ATM的招牌，也符合王興主動全面出擊的個性（話說美團打車怎么還沒來杭州），更是對阿里收購餓了么的強力對抗。
美團之前推出過一款面向終端消費者的菜老包，為消費者提供宅配服務。目前依托美團APP，以美團+小象生鮮做線上線下的新零售。下次去北京一定要體驗一把。
說實話作為剛出生不久的小象生鮮，沒必要給太大壓力跳出溫水，但是上市后美團的全面出擊、四面楚歌，不知小象生鮮能走多遠。
二、線下大戶發展
線下大戶是那些傳統大型商超、連鎖門店，他們已有線下流量，但在互聯網企業的威逼下，也往線上轉移，最終實現線上線下新零售模式。
以下內容中本來生活因模式分類重合未放入：
1. 超級物種
超級物種作為永輝超市報效騰訊的打擊盒馬生鮮頭牌，在多地均有部署，但是卻沒有盒馬生鮮那么多。也基本上依托永輝超市構建，在其大本營福建開枝散葉。
永輝超市在彩食鮮已發展的前提下又開辟超級物種，將自有品牌襯托在線下永輝超市之外，獨立門戶，算是新零售的妙招。
超級物種我最欣賞之處是其單純的高端精品小超的定位，干脆利落。超級物種的各種工坊令人目不暇接，鮭魚工坊、盒牛工坊、波龍工坊、超級外賣、有機生活館等。
由于背靠永輝超市，手里掌握諸多的供應商，以及供應商管理經驗，能夠讓超級物種迅速發展，不幸的是盒馬生鮮的強流量入局，有幸的是與騰訊、京東的聯合抱團，并拿入聯華超市的股份，鞏固自身線下原有的大型商超優勢。
因此我將超級物種定義為已經跳出溫水的青蛙，就因為其對供應商的強管控、自有品牌、清晰定位、與盒馬生鮮不直接在個別城市競爭。
2. 百果園
百果園作為專注于水果的連鎖專賣店，相比于鮮豐水果，其走向新零售并不是簡單的微信小程序+線下連鎖門店形式，而是基于線下連鎖門店，構建起內部的一體化平臺，打造供應鏈一體化，用信息化管控供應鏈，輔助百果園的發展狀態。
閑說一嘴，信息化平臺叫一體化，太有國企味道了。從2016年百果園合并生鮮電商一米鮮、加入無人貨架聯盟等動作就可見百果園的野心，一家做傳統中高端精品水果連鎖店的雄心壯志。
有人會說只可惜百果園專注水果，覆蓋面不廣，但是我想說正是百果園細分領域的選擇與專注，才能造就其霸業，只要其能真正將信息化發揮到極致。
水果作為老少皆宜，消費頻次高、投入產出比高、標品化程度高、可長久倉儲、運輸便捷等優勢，在所有生鮮細分領域中，優勢明顯。
有人會說大米也有這些優勢，但純米店就又品類單一了，且同一區域內米店的數量和收益會遠遠低于水果店，還有大米面臨配送問題、商超競爭，像我平時家里的米油全是京東下單。正因為優勢領域的極致深入，將百果園帶離溫水。
（3）蘇鮮生
蘇鮮生可以說是屬于阿里系陣營，是蘇寧易購的生鮮新零售布局，一說蘇寧易購，近期最火的莫過于少主的足球主席。蘇鮮生是其新零售業務往生鮮的延伸，主要在上海和杭州。具體線下類似與盒馬生鮮，不過店面卻小于盒馬生鮮，線上則是蘇寧易購電商+線下門店。
蘇鮮生還在溫水中，在生鮮領域突圍需要明確以下幾件事：第一，蘇寧集團對生鮮的關注度，畢竟蘇寧戰線也挺多的；第二，與阿里的裂與合；第三，自身后續冷鏈物流實力和信息化實力，切不能借力阿里；第四，線下生鮮店與蘇寧易購的完美融合。
4. 錢大媽
錢大媽屬于生鮮社區店的領軍地位，是華南肉菜連鎖巨頭，有京東資本，號稱“不賣隔夜肉”，每天從19點開始打折清貨，每隔半小時再打低一折，23：30后全場免費派送。
錢大媽也是依靠微信小程序可走線上下單，模式與其他無異。
目前錢大媽在探索“店+倉+柜”模式，后續成功后再加上其目前近千家的店，足夠讓其在華南地區興起風浪，與供應商積量談價。
且華南靠近云南這塊天然產地，菜類采購將有優惠，華南的肉禽養殖也將帶來肉類價格優惠，兩廣人民對飲食的需求量，將錢大媽逐漸帶離了溫水，坐等其生鮮柜的投入，以滲入生鮮宅配行業，而不僅僅單純是社區門店。
假如錢大媽后續依靠?？趦瀯莺退N植優勢，再搞點高端進口果蔬肉類門店，還能切入超級物種的戰場。
5. 明康匯
明康匯是線下大戶中最特殊的，因為其有自己的農產品生產基地，能在自己供貨的基礎上，向世紀聯華、物美等提供貨源。明康匯自己做生產據說是因為需要為其教育集團提供安全的食品，具體原因不詳，但是作為其母公司的海亮集團，行業跨度還是蠻大的。
明康匯在線下門店全是社區店，面積遠遠小于盒馬等，屬于游擊戰術。明康匯的信息化是純粹外包的，走的也是線上多端下單的輕模式，并提供簡單的追溯服務，滿足用戶的安全需求。
明康匯想跳出溫水所做的事情是：
- 提供可體驗的追溯；
- 提供線上下單線下配送服務；
- 消化自身生產基地產能之外，打造自己的供應商體系。
但是由于他的安全服務尚未履約，導致三連跳不用跳了。
6. 生鮮傳奇
生鮮傳奇是更另類的商超下端延伸，戰區也僅選在安徽，是所有生鮮新零售戰力薄弱的地區。
生鮮傳奇屬于社區店，后面也是背靠商超資源（樂城超市），以大賣場思維，在小小的社區店內分區出租攤位給奶茶店、面包店等，將不做的食材領域交由他們，完善自身食材體系。
生鮮傳奇憑借其標準化，自營模式，SKU控制策略，已經馬上要形成新的二線城市生鮮店另類派，但是在新一輪的融資后，其創始人竟然對外開放加盟，這可能會降低運營風險，但也會毀掉一個模式。
三、社區O2O配送派
社區O2O配送派，主要是依靠生鮮柜、無人貨架、線下配送等連接終端消費者。
1. 易果生鮮
易果生鮮作為全國第一家生鮮電商，目前隸屬阿里系，在天貓生鮮可下單，易果APP和官網也可下單，承擔了阻擊每日優鮮的重任，可充分調用阿里系的線下資源。
易果生鮮已經跳出溫水，作為先驅，易果集團早就有效地將業務拆分為易果生鮮、安鮮達運輸、云象供應鏈，一個賣生鮮，一個干流冷鏈運輸和配送，一個買生鮮、供應商管理和立標準，同時安鮮達對外可已提供服務，這可能也是美菜網學習其之處。
尤其是云象供應鏈樹立的標準，不符合的供應商不要，構筑完全的高議價權。易果生鮮業務也增加了新零售，以對抗每日優鮮的便利柜，同樣可對外提供生鮮新零售解決方案。
易果生鮮還是具有很強包容性，也是一個好戰略，為競爭對手提供方案、信息化、經驗支持后，競爭對手相當于是加盟店。
2. 每日優鮮
最早接觸每日優鮮是無人售貨柜，屬于每日優鮮便利業務，其主營業務是提供生鮮的O2O配送，目標用戶是80、90后上班族，后續用將企業納入其中，無論是哪個用戶均與日益快節奏的工作與生活相關。
每日優鮮的創始人來自聯想佳沃鑫榮懋集團，一家做產地水果整合的企業，因此每日優鮮以水果為突破口，完美避開生鮮中其他品類的大坑。
每日優鮮的微倉合作人戰略是以加盟的形式獲取更多的社區倉，以社區倉輻射3公里以內的，成本在開設社區門店和設置社區生鮮柜之間。
由于入局早，且先期做水果，收入流水較多，聯想佳沃鑫榮懋集團的供應商資源，可以短期內進行多個嘗試，比如全程冷鏈1小時直達，完全是成本，所幸并不是所有生鮮均要全程冷鏈，且零食也是辦公區的突破口。
但是其供應商除了水果之外，還需要拓展，并完善自身的數字供應鏈，將聯想佳沃鑫榮懋集團的信息化更好得融入。
至于重資產的冷鏈物流基礎設施建設，我倒覺得其可以租賃，但其以水果為主體的屬性帶來其做進銷存管理的可能性。
期待其往上游的介入，早日脫坑，亦或合并三四名。
3. 食行生鮮
食行生鮮布局較為簡單，直接將生鮮快遞柜（類似京東的自提點）部署到社區，不過目前僅在蘇州、上海和無錫三個城市。用戶線上下單，有空去線下自提柜取貨。
這種模式是我最欣賞，也是之前設想過的，說實話，我目前還沒有體驗過食行生鮮，不知道氣自提柜能夠保鮮多久，但是假如有一家做成所有生鮮宅配的自提柜，那也是有價值的，只不過現在生鮮宅配因為售后問題，并不是所有都用自提柜。
也正是因為自提柜成本的存在和自提柜模式的質疑，也導致食行生鮮當初進京后又撤離，目前僅在三個城市發力和苦心經營。
衷心希望這個模式越辦越好，真正實現配送到貨，未來還能放外賣，畢竟快遞柜形式已經用戶習慣已養成，也是對用戶個人信息隱私和安全的保障。
4. 菜劃算
菜劃算，是我在路上看到的一家做生鮮宅配的杭州本土企業，特意查詢了才成立兩個月，母公司貌似是杭州譽程網絡科技有限公司，一家做互聯網新餐飲的公司。
菜劃算我欣賞之處是在生鮮宅配火熱的當下，在杭州小規模試運行，是屬于互聯網的做事風格。目前下單方式是微信小程序，其他信息尚未了解，不過市面上應該存在很多這樣的企業，依托一個微信小程序做生鮮宅配，然后他們自己采購，議價權較低，是商機。
四、總結
以上從三個大的維度不同角度描述那么多生鮮銷端領域的企業，證明一點：離錢最近的地方，資源最多，關注度也最多，也最易靠信息化和互聯網賺錢。
但是目前可以說是脫坑的公司不多，像順豐優選之類的選手，不在純互聯網起家、巨頭新零售布局、線下大戶發展和社區O2O配送派這四類中，也在鍋中掙扎，頻繁換帥，虧損連連。
中國農業銷端信息化內容有點多，分了兩篇文章闡述，后續會就流通和種植內容發表意見。銷端信息化總結如下表：
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