上一篇我們分析了商業模式和盈利模式的區別，這一篇我們再次分析一個更容易和商業模式混淆的概念——戰略；看一看商業模式和企業戰略的區別。

一提到戰略，大家的第一印象就是這是個很高的層面，是指導企業的方向，再一想商業模式也差不多啊，于是又搞混了，當然，這兩個概念搞混了是情有可原的，畢竟都是企業高緯度的概念，那么為了更清楚的和大家闡述兩者的區別，我們又加入了一個低緯度的概念——營銷策劃。

下面我們就用表格展示一下三者的具體區別，讓大家更好區分：

一、應用對象

營銷策劃的工作對象是產品，它本身追求的核心問題就是用最小的代價讓最多的人知道，所以，如果一個產品沒有賣點，宣傳推出去之后，產品最終沒有達到宣傳的程度，沒有達到消費者的心理預期，就沒有人埋單，這就是營銷策劃負責的范疇。

所以營銷策劃特別適合什么呢？

特別適合你的產品的特色非常鮮明，或者產品優勢非常突出的時候，此時營銷策劃能夠用最小的代價取得最好的效果。

戰略的工作對象是企業，戰略的目標是打敗競爭者，所以產品對戰略來講，是一個戰爭的武器，我要讓我的這個產品多快好省，叫人無我有，人有我優，我的目標是要贏過競爭者，所以在戰略思維里面產品是打仗的工具，我最重要的目標是把競爭者都打敗，這是戰略。

商業模式和這二者都不一樣，商業模式最主要的目的是構建生態系統。構建一個我自得其樂，我活的很自在的生態系，所以商業模式的工作對象，不是產品，也不是企業，而是以企業為核心和他的利益相關者共同構建的那個生態系，這才是商業模式的工作對象。

那么商業模式追求的是什么呢？

商業模式追求的是我能夠進入一個新的價值空間，因為這個生態系包含著企業和消費者，所以商業模式追求的是，我要能夠透過這個生態系，為我和我的用戶塑造出什么獨一無二的價值空間；在這個價值空間里面，他很舒服，我也很舒服，大家都很舒服。至于外面的競爭者在干什么，我們不關心。

這是商業模式所追求的東西，所以商業模式追求的是進入一個新的價值空間，進入一個新的藍海，在這個新的藍海里面我們大家互生共存、長期發展，這是商業模式。

大家可以仔細的去看上面那張表，會看到更多更深的東西。最關鍵的東西是這三者他們的工作對象，一個是對產品，一個是對企業，一個是對企業所在的系統。

二、應用場景

當你的產品特色很鮮明，產品優勢很突出的時候。營銷是最簡單的，效率是最快的。如果說你的產品優勢沒有那么突出，那么，此時你可能需要借助于戰略。

戰略他更像一個規劃，他會告訴你說，未來二年、三年，我們該走哪一條路？依據什么步驟，一步一步的要增強我們的競爭力，打敗我們的競爭對手？

當你聽到這個說法，你就會明白，這兩個都有局限性：

第一：他往往能夠讓優者更優，領先者更領先。但他不太能夠讓，弱者變強，或者后來者居上。

第二：當我們的外部環境變化特別劇烈的時候，我們想去做一個未來二到三年的規劃，是很困難的，或者是做了也沒有用。

那么在這種情況下，你就需要求助于商業模式了，商業模式能夠讓我們構建起一個以我為中心的生態系統，然后這個生態系統他能夠和外部的大系統充分融合之后，產生一種自發的生命力。

透過這種生命力，他能夠不斷的去生長，不斷的去擴展自己，不斷的把新的生態角色添加進來，這個生態系統會擁有自然增長的力量，幫助這個企業一步一步的，從小變大，而且是變成一個倍數、指數級的增長。

所以，當你離第一名很遠，但你又有一個雄心，想沖上你的行業的前幾名，或者說當你的行業正面臨急劇的外部環境變化，此時你應該考慮商業模式。 最后，我要說的是，不要只看到各自的優勢也要看到他們各自的局限性。商業模式，對企業的要求是最高的，付出的成本代價也是最高的，戰略其次，營銷是最小的。

三、舉個例子

麥當勞公司2009年在中國的企業戰略是門店數要達到1500家，要進入更多的三線城市，同時要推出咖啡這個新的產品挑戰星巴克。這就是它的企業戰略，放到哪里，它都愿意去宣傳推廣。

而麥當勞的商業模式，在過去的20年，或在未來的20年，基本保持穩定不動，變化很小。如果不是花很多的時間、精力去研究，是無法洞悉麥當勞的商業模式的，至少它不希望別人徹底把它的商業模式看透。

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