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榮耀標(biāo)識【天天問每周精選】第59期：價格補(bǔ)貼，貼著貼著把自己貼進(jìn)去了
價格補(bǔ)貼確實(shí)能帶來許多的用戶，可補(bǔ)貼燒不出忠實(shí)的用戶。那補(bǔ)貼結(jié)束后，產(chǎn)品該何去何從？下面我們來看看天天問小伙伴是怎么說的吧~enjoy~
問題清單：
- 趣頭條、ofo們在結(jié)束價格補(bǔ)貼后，該如何完美收場？
- 瑞幸咖啡沒了補(bǔ)貼，你還喝嗎？
- 內(nèi)容型產(chǎn)品燒錢補(bǔ)貼帶來的流量，該如何沉淀下來？
- 為什么打車、外賣產(chǎn)品的補(bǔ)貼消失后反而會破壞用戶體驗(yàn)？
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問題1
趣頭條、ofo們在結(jié)束價格補(bǔ)貼后，該如何完美收場？@天天問
描述如下
目前開啟補(bǔ)貼大戰(zhàn)，已經(jīng)是一種很常規(guī)的運(yùn)營手段了。
比如趣頭條上線之初，價格補(bǔ)貼很誘人：
用戶閱讀、評論資訊或者收徒都可以獲得一定數(shù)量的金幣，金幣可以折算成現(xiàn)金提現(xiàn)。憑借補(bǔ)貼，趣頭條積累了大批用戶，甚至完成了上市。但是在價格補(bǔ)貼政策取消后，該如何保證市場份額，不讓補(bǔ)貼打水漂可以說是一個難題了。
所以今日話題是：在用戶已經(jīng)習(xí)慣了低價和免費(fèi)后，怎么讓用戶接受付費(fèi)和原價而不會引起過大的反感？（不限于上面兩個例子里哦~）
精選回復(fù)@UX設(shè)計-高杰?
就拿共享汽車來舉例吧！
前期的各種優(yōu)惠券、折扣價，用戶會覺得很實(shí)惠，本身這種出行方式就比打車更實(shí)惠、更自由。再加上價格上的補(bǔ)貼。用戶很愿意去使用。時間久了用戶習(xí)慣了這種出行方式，如果突然取消補(bǔ)貼，用戶的失落感是必然的，但是可以利用一些其他方式來彌補(bǔ)。比如：
- 增加社交性的功能、比如拼車？找一個順路的人一起使用共享汽車，價格按比例繳納，開車的人繳的少一些，坐車的人交的多一些。既有實(shí)惠又有樂趣，但是風(fēng)險點(diǎn)在于安全隱患問題?？梢栽诠δ茉O(shè)計和車輛設(shè)計上增加安全屬性的東西，就算沒有拼車功能，基于安全性考慮的問題也是要做的。
- 周邊服務(wù)，吃喝玩樂一條龍服務(wù)，羊毛出在羊身上，尤其是周末出行的場景更多是出游。讓出行更方便，用戶通過一個app就可以解決所有問題。
- 代駕：共享汽車領(lǐng)域的用戶無非就分兩種，想要便宜的，想要輕松的。對于想要便宜的用戶，我們就讓他作為司機(jī)給順路的乘客開車。對于想要輕松的用戶就作為乘客坐車，與打車的流程是一樣的，而且比打車省很多錢。這樣算下來，一個行程，對于公司而言 還是該收多少錢就收多少錢。而對于兩位用戶而言，只不過就是一個是司機(jī)不花錢，一個是乘客花錢而已。
精選回復(fù)@ug?
補(bǔ)貼之后，提升產(chǎn)品本身價值是唯一途徑。
設(shè)兩個值，用戶使用是因?yàn)檎w的價值達(dá)到了用戶使用成本。用戶拿了補(bǔ)貼走是因?yàn)椋パa(bǔ)貼價值，產(chǎn)品本身的價值達(dá)不到用戶使用成本。補(bǔ)貼的時候，整體價值=產(chǎn)品價值+補(bǔ)貼價值，補(bǔ)貼的價值彌補(bǔ)了產(chǎn)品本身一部分價值的不足。那當(dāng)我們抽取了補(bǔ)貼價值時，產(chǎn)品價值不足以抵過用戶使用成本，那用戶自然就走了。
這里，我們需要去思考一下補(bǔ)貼策略，個人認(rèn)為有三個點(diǎn)：
（1）補(bǔ)貼的最大的問題，就是用戶拿了補(bǔ)貼之后就離開，能否挽留用戶取決于產(chǎn)品價值是否高于用戶使用成本。換而言之，產(chǎn)品本身對用戶而言是不是有價值的，是不是滿足了用戶需求的，如果產(chǎn)品滿足了用戶需求，對用戶有價值，那用戶自然留下。所以我認(rèn)為，運(yùn)營到最深處還是做產(chǎn)品，做好產(chǎn)品本身就是最好的運(yùn)營方法。
（2）補(bǔ)貼的適用產(chǎn)品，補(bǔ)貼更適用于產(chǎn)品價值對于用戶而言相對高的產(chǎn)品。也就是說，如果想用補(bǔ)貼來拉動新用戶的同時想要挽留用戶的話，那產(chǎn)品本身需要做好了用戶需求，對用戶而言才有了挽留的價值。
（3）補(bǔ)貼的心態(tài)，前面我們說了補(bǔ)貼有兩種作用，拉新和前期彌補(bǔ)產(chǎn)品價值。那我們不能指望著通過補(bǔ)貼的價值來彌補(bǔ)產(chǎn)品對用戶價值，所以，我們需要端正態(tài)度，補(bǔ)貼就是一種拉新的方式。
（題外話：個人認(rèn)為，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，就長期而言，短期的補(bǔ)貼都是微觀的經(jīng)濟(jì)泡沫，個人也提出來產(chǎn)品是不是泡沫經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物的問題，那我個人也覺得其實(shí)不是）
所以，補(bǔ)貼之后，提升產(chǎn)品本身價值是唯一途徑。理論的東西感覺有點(diǎn)虛，其實(shí)提升產(chǎn)品價值有很多方法，比如更加優(yōu)化迭代，需求做得更好，產(chǎn)品運(yùn)營做起來等等。
正確的補(bǔ)貼策略使用方式，比如美團(tuán)，美團(tuán)前期也有了大量的補(bǔ)貼，但美團(tuán)成功得挽留住用戶，那現(xiàn)在回去細(xì)想美團(tuán)是怎么留住用戶的？養(yǎng)成用戶團(tuán)購的習(xí)慣嗎？
其實(shí)不是，是用戶自己留下的，是因?yàn)槊缊F(tuán)確實(shí)滿足了這群人團(tuán)購的需求，它對于用戶而言本身就有足夠的價值，“存在即合理”證明了團(tuán)購模式的價值。那對于美團(tuán)而言，補(bǔ)貼真的只是純粹宣傳和拉新，讓更多人發(fā)現(xiàn)、知道美團(tuán)的價值所在。
補(bǔ)充：后面想起就用戶落差，不想插進(jìn)去了就在外面寫個補(bǔ)充。
如果產(chǎn)品價值夠高，滿足了用戶需求，用戶知道自己低價或者免費(fèi)使用的產(chǎn)品的價值所在，那如果產(chǎn)品開始說要收費(fèi)，用戶可以接受。如果產(chǎn)品對用戶沒什么價值，在用戶眼里可能認(rèn)為這產(chǎn)品就應(yīng)該被低價或者免費(fèi)使用，那產(chǎn)品怎么收費(fèi)？說到底還是產(chǎn)品本身的問題。
精選回復(fù)@多哈的爸爸?
來（黃執(zhí)中臉），先說下對這個問題的理解，應(yīng)該是以下三個問題：
- 補(bǔ)貼成本本超過盈虧平衡點(diǎn)，這條業(yè)務(wù)線應(yīng)該怎么辦？
- 補(bǔ)貼成本超超過盈虧平衡點(diǎn)，應(yīng)該怎么辦？
- 補(bǔ)貼成過盈虧平衡點(diǎn)，這個公司應(yīng)該怎么辦？
價格戰(zhàn)這個事情，最近幾年似乎被無限放大了，好像給用戶補(bǔ)貼就是一個無休止的黑洞，可抽象來看，補(bǔ)貼本質(zhì)無非就是花錢買用戶，花錢做流量，低買高賣這不就是生意的本質(zhì)。
所以首先問題應(yīng)該是，補(bǔ)貼成本超出盈利空間，怎么辦？
以趣頭條為例，按Q3財報倒推去算，2018全年花在補(bǔ)貼用戶上的錢大概在18億左右（？拍腦袋的哈），帶來的收益是什么？日活2000w，單個用戶每天平均閱讀時間一個小時左右，如果只考慮廣告變現(xiàn)，這個用戶池價值多少？
按照趣頭條當(dāng)前的信息流廣告位設(shè)置，再拍一下腦袋，一個用戶在一小時的閱讀里，大概會被曝光到至少10條廣告，也就是說一天的廣告流量至少在20w個cpm，信息流廣告的市場均價大概在30元/cpm，所以每天的廣告價值在600w左右，全年就是22個億左右。
好了算術(shù)題結(jié)束，以上數(shù)據(jù)全部保守地瞎扯，沒有參考價值。但是我們看，好像能賺錢對吧，雖然好像沒那么多（其他運(yùn)營成本股東權(quán)益等咱先不說）
所以這個問題還有第二階段，持續(xù)的補(bǔ)貼，導(dǎo)致盈利空間被壓縮，怎么辦？？
一個很簡單的解決方案，開源節(jié)流，也就是增加收入降低成本。
收入怎么增加，回去看上面的流氓算術(shù)題，我們發(fā)現(xiàn)有很多數(shù)字都可以提高：增加廣告位提高展現(xiàn)量 之前我們八條內(nèi)容一個廣告，改成七條可不可以，1.13的系數(shù)可以乘上去了。
提高定向精度提高從而提高流量價值，之前我們一千次展現(xiàn)（cpm）值30塊，現(xiàn)在廣告流量賊精準(zhǔn)，看過廣告的人都想買買買，流量自然更值錢了，算他50塊一個cpm，1.67的系數(shù)乘上去了。
增加活躍用戶數(shù)?，F(xiàn)在日活2000w，我泱泱華夏13億臺智能手機(jī)，趣頭條裝機(jī)量不到2億，那11億臺也搞過來。每天裝了不看的那1.5億臺也全部喚醒。
blablabla，算術(shù)題里面的因數(shù)全都能提高，廣闊天地大有作為。
另一方面，成本怎么降低，補(bǔ)貼肯定是要遞減的，有趣的就是怎么砍。補(bǔ)貼也分很多種，內(nèi)容類的會把補(bǔ)貼給到用戶去拉新做留存，也會給到內(nèi)容生產(chǎn)者去做生態(tài)。服務(wù)類的如滴滴會把補(bǔ)貼給乘客也會給司機(jī)，砍補(bǔ)貼最理想的就是多管齊下，不露痕跡。
還是以趣頭條為例，補(bǔ)貼維度有新戶注冊、師徒任務(wù)、閱讀任務(wù)、分享任務(wù)、打卡任務(wù)等等，隨著用戶群逐漸成熟，各個維度的補(bǔ)貼權(quán)重自然可以進(jìn)行調(diào)整，在數(shù)據(jù)表現(xiàn)上相對不重要的任務(wù)補(bǔ)貼就可以少一點(diǎn)啦，大盤補(bǔ)貼自然就降下去了。
以上都是在說單一業(yè)務(wù)線，面對補(bǔ)貼壓力的時候要怎么辦，但現(xiàn)在已經(jīng)不是18世紀(jì)了，做生意不玩投資就是耍流氓。做矩陣的時代，核心業(yè)務(wù)補(bǔ)貼燒錢沒關(guān)系呀，對外投資或者內(nèi)部孵化都能曲線救國，重要的是核心業(yè)務(wù)憑什么說服資本市場拿錢給你去投資。
趣頭條的價值，拋開2000w日活，最核心的是將近2億的賬號體系，這在信息流內(nèi)容這條賽道上甩開競品八條街。老大今日頭條，聲名赫赫，可是用戶刷完就走，拔X無情，趣頭條不一樣，用戶不把賬號注冊號，保持登陸狀態(tài)，根本沒辦法做任務(wù)賺錢。將近2億個用戶賬號，天吶，以此為核心玩法海了去了。
（以上全部是瞎扯，沒有可以參考的價值，一不小心寫了這么多字占用各位時間抱歉抱歉）
精選回復(fù)@Zed?
完美收場？可能沒那么簡單
站在公司創(chuàng)始人角度而言，完美收場不好定義，功成身退，套現(xiàn)走人，操作起來不難。
站在OFO公司及其員工本身而言，獻(xiàn)身大廠是較為不錯的選擇，因?yàn)橐^續(xù)往前走，不管是哪家公司，阿里騰訊華為，在這個階段會非常非常難。對于決策者和管理者以及員工的要求會非常高非常高。
站在共享單車這個產(chǎn)品而言，解決最后一公里的交通問題的產(chǎn)品和需求肯定沒問題，只是過去粗放型車輛供給與擺放和使用需要更多科技來賦能。往大了說，這是一個交通問題，政府需要戰(zhàn)略布局和下放政策，不是一家兩家企業(yè)能夠解決的。才剛剛開始，還遠(yuǎn)不到收場的時候。
站在這個商業(yè)模式或者市場打法而言，是可以的，只是用戶教育和市場教育也要同步進(jìn)行，而不是一味的采用價格補(bǔ)貼，不然就是最后自己給自己甚至給整個行業(yè)挖坑。
精選回復(fù)@Lin?
我覺得可以通過 設(shè)立出行目標(biāo)，鼓勵出行 方式完美收場。
比如設(shè)立一個周期性的活動:一個月出行達(dá)到多少次（這個次數(shù)需要通過定量研究確定，稍高于主流用戶月平均出行次數(shù)）就可以退還參與活動的訂金，且超過次數(shù)不但不扣錢還可以額外獲得一定金額的獎勵（可提現(xiàn)），ofo 可用收取與退還的訂金差額進(jìn)行盈利。若用戶未完成目標(biāo)時，可通過發(fā)放小額優(yōu)惠券安慰并激勵用戶出行和繼續(xù)設(shè)立目標(biāo)。
因?yàn)樵诮Y(jié)束價格補(bǔ)貼后，用戶需要一段緩沖期來適應(yīng)新機(jī)制，這不但需要在用戶與產(chǎn)品交互時的體驗(yàn)上完善，增加主觀滿意度，而且讓用戶感受到產(chǎn)品的初衷更多是為了綠色生態(tài)著想，是以人為本的設(shè)計。
問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/59qgnj.html
問題2
瑞幸咖啡沒了補(bǔ)貼，你還喝嗎？@辰旭?
精選回復(fù)@ScullySong?
從瑞幸咖啡得外送使用場景上來說，基本都是一二線城市寫字樓里，大家加班開會幾個同事或者團(tuán)隊(duì)拼單，因?yàn)檠a(bǔ)貼能買5贈2，小藍(lán)杯就成為一種職場社交貨幣的存在，所以現(xiàn)在還蠻風(fēng)生水起。
但如果補(bǔ)貼停止，我估計外賣復(fù)購率會大幅度減少，畢竟?fàn)I銷做出來的市場沒有核心護(hù)城河（個人覺得味道還不如連咖啡，星巴克就更…何況人家的品牌附加價值不是說著玩的，我們都開玩笑請團(tuán)隊(duì)喝瑞幸的老版一看就是與大家同甘共苦的創(chuàng)業(yè)公司，投行什么的估計都進(jìn)不了寫字樓XDDDD）其他牌子完全可以復(fù)制這個推廣模式，畢竟用戶的忠誠度只值10塊錢～
至于線下店，沒去過不好評價，不知道是不是在漫咖啡星巴克人太多的時候能找到跟投資大佬談幾個億生意的位子（喂），但當(dāng)年開滿大街甚至下沉到四線城市的咖啡陪你一夜之間撤店倒閉的新聞歷歷在目，線下店鋪又是另一門商業(yè)邏輯，不是單純營銷就能做出來的，有時擴(kuò)張?jiān)娇欤C(jī)越大。
反正平日加班喝小藍(lán)杯，周末我是無論如何不會再去店里找加班的感覺了，拿著快樂肥宅最愛的奶茶快樂出街不應(yīng)該才是周末正確的打開方式嗎23333 所以你看到了這個使用場景，瑞幸除了咖啡，奶茶可樂椰子水都可能是他的競爭對手，要想立于不敗之地，除了補(bǔ)貼，真的還有很長的路走。
精選回復(fù)@Sunday?
瑞幸的品質(zhì)確實(shí)比星巴克差。所以我在想，星巴克是行業(yè)巨頭眾所周知，然后被媒體引導(dǎo)瑞幸要和星巴克正面剛，只是一種造勢的營銷。勢起使用補(bǔ)貼戰(zhàn)術(shù)達(dá)到裂變，培養(yǎng)自己的用戶，此后依托自己的優(yōu)勢價格、外賣。
畢竟喝星巴克在國內(nèi)依舊是有小資標(biāo)簽的，當(dāng)有一款也能算小資，價格比星巴克便宜，且更方便的咖啡問世，對于不是星巴克忠實(shí)用戶的群體也是一種很不錯的選擇，這樣，瑞幸不就成功了嗎？
畢竟國內(nèi)咖啡市場前景很大，而能形成規(guī)模的品牌咖啡屈指可數(shù)，在這個時候瑞幸首先進(jìn)入人們的視線更容易獲得市場份額，畢竟品質(zhì)可以改進(jìn)，市場沒了再搶可就難了。
問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/059kes.html
問題3
內(nèi)容型產(chǎn)品燒錢補(bǔ)貼帶來的流量，該如何沉淀下來？@米日利亞?
精選回復(fù)@做產(chǎn)品的吉他手?
外賣補(bǔ)貼，打車補(bǔ)貼，是一個生命周期中養(yǎng)成行為習(xí)慣的過程，確實(shí)是和內(nèi)容型產(chǎn)品不一樣。
內(nèi)容型產(chǎn)品，想讓用戶留下來，個人認(rèn)為得讓用戶（內(nèi)容消費(fèi)者，創(chuàng)造者、廣告商等）看到內(nèi)容和關(guān)系，甚至看到名和利。
以短視頻為例，可以分為工具型、社區(qū)型、平臺型。
工具型短視頻比較純粹，功能點(diǎn)也集中在比如增加MV特效，視頻加速，照片一鍵變視頻等，像Faceu和VUE等幾款產(chǎn)品，這些工具產(chǎn)品在剛開始都通過極致滿足細(xì)小的需求而發(fā)展用戶基礎(chǔ)，它們的問題都是一樣的：在線時長太短，用戶用完就走。
而社區(qū)型產(chǎn)品就開始加入了關(guān)系，早年的美拍上，除了大家用來美化自己的視頻內(nèi)容，也慢慢開始出現(xiàn)一些漂亮的，搞笑的生活才藝的視頻生產(chǎn)者上傳的短視頻，這么一來，可消費(fèi)的“內(nèi)容”就多了，帶動觀看的人就多了，漸漸地形成了一些關(guān)注“關(guān)系”。圍繞內(nèi)容和關(guān)系，需要進(jìn)行了持續(xù)的產(chǎn)品優(yōu)化。
這樣，有了內(nèi)容，就能更好地增加用戶的在線時長；而有了關(guān)系，就能讓用戶更好地留存。
在內(nèi)容和關(guān)系的交織中，用戶會相互關(guān)注，相互取悅，相互交流。不論這是基于人的“相互”，還是基于內(nèi)容的“相互”。到了這個時候，用戶就不再是用完即走，它被關(guān)系和內(nèi)容拉住，增加更多的在線時長。
一個社區(qū)型產(chǎn)品要進(jìn)階為平臺，最關(guān)鍵的兩件事：名和利。平臺能否讓社區(qū)里的內(nèi)容創(chuàng)作者們，在真正意義上通過社區(qū)得到大量的關(guān)注（粉絲閱讀評論），并獲取可觀的收入？幫助他們變現(xiàn)，讓他們真正有理由留下來，從來去帶動觀眾留下來甚至說吸引廣告主。
當(dāng)不同角色在這里找到他們自己想要的，那么就成為一個平臺，誰也離不開誰了。這些關(guān)系締造者和內(nèi)容生產(chǎn)者們，依賴平臺來維持變現(xiàn)，用戶自然而然也就沉淀下來。
問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/tdarnj.html
問題4
為什么打車、外賣產(chǎn)品的補(bǔ)貼消失后反而會破壞用戶體驗(yàn)？用戶是出于什么心理？@Hunter?
精選回復(fù)@墨饕?
除了理性角度的價格變貴之外，還有一些因素的影響：
- 所有權(quán)迷戀：人對于已擁有的東西都有迷戀的傾向，本來給予用戶的折扣權(quán)利在收回后，會讓用戶產(chǎn)生本能的抵觸。
- 價格低錨點(diǎn)：因?yàn)榇蜍?、外賣類產(chǎn)品都是通過補(bǔ)貼進(jìn)入市場的，大部分用戶接觸產(chǎn)品時都享受過低價。第一次價格的錨定讓用戶對產(chǎn)品價值有偏低的判斷，并會延續(xù)很長的時間。
- 劣質(zhì)增長量：一些用戶本身不是產(chǎn)品的目標(biāo)細(xì)分，因?yàn)檠a(bǔ)貼的低價涌入，在不補(bǔ)貼后，離開很正常。
如果大家都不燒錢，有效的促銷方式有很多，但當(dāng)有競爭者在巨頭的支持下大額燒錢的時候，其他的競爭手段就略顯蒼白了。
精選回復(fù)@Kevin.H.S?
折扣（補(bǔ)貼是另外一種折扣）并不是用戶需求，也不可能長期維持，凡是沖著你的折扣補(bǔ)貼才來買貨的，本質(zhì)上都不是你的基本用戶。
折扣，是利用了人們普遍的占便宜心理的人性弱點(diǎn)來增加銷量和促進(jìn)交易效率，長此以往商家肯定有扛不住的時候。只是由于價格補(bǔ)貼立竿見影，所以很多商家明明知道對自己不利，也還是象戒不掉的毒癮一樣，會經(jīng)常使用。
買賣，只能在一個對買賣雙方都有利可圖的區(qū)間內(nèi)進(jìn)行才是正常的，讓一方長期吃虧，這種交易怎么可能長期維持呢？
價格補(bǔ)貼，只能針對超級用戶，短期的，與其他手段配合使用，在一定范圍內(nèi)才是雙贏和無害的；單純使用價格補(bǔ)貼，無異于自殺，對買賣雙方長期都無好處。商家長時間內(nèi)會虧本，生意辦不下去，買家少了市場選擇的機(jī)會，實(shí)際上也是對買家權(quán)益的損害。
精選回復(fù)@coco?
關(guān)于燒錢補(bǔ)貼對產(chǎn)品增長是否有正向影響，引用“百度貼吧之父”俞軍總結(jié)的一個公式來解釋：
產(chǎn)品價值分析法：用戶價值 =（新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)）- 換用成本
我們舉2個例子：
上門洗車的產(chǎn)品價值：
用戶價值=（上門洗車體驗(yàn) – 洗車房洗車體驗(yàn)）- 換用上門洗車產(chǎn)生的成本
事實(shí)上，上門洗車的體驗(yàn)是否大于洗車房洗車的體驗(yàn)是個未知數(shù)，至少需要驗(yàn)證的結(jié)論，如果上門洗車體驗(yàn)小于洗車房洗車體驗(yàn)，那么產(chǎn)品價值就一定是負(fù)數(shù)。
在這個基礎(chǔ)上，即使補(bǔ)貼燒錢，可能也很難把產(chǎn)品價值燒成正的。
因?yàn)闊X的核心是降低了換用成本。用補(bǔ)貼雖然可以降低換用成本，但如果（新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)）是負(fù)數(shù)，那得補(bǔ)貼多少錢才能完成逆轉(zhuǎn)呢？
同樣是燒錢，滴滴打車的產(chǎn)品價值可能是這樣的：
用戶價值=（預(yù)約打車的體驗(yàn) – 街上攔車的體驗(yàn)）- 換用預(yù)約打車的成本
原則上說（不是確切的數(shù)據(jù)），預(yù)約打車因?yàn)楣?jié)省了時間，提升了效率，不用在街頭風(fēng)吹日曬的等車，這個體驗(yàn)大于街上攔截巡游車的體驗(yàn)。
而當(dāng)?shù)蔚螐某鲎廛囘M(jìn)入到快車和專車的時候，這個模型甚至變成了：
用戶價值=（快速打到車的體驗(yàn)-很難打到車的體驗(yàn)）-換用預(yù)約打車的成本
這個括弧里的價值完全就是正向了，如果能夠快速克服“換用成本”，那么產(chǎn)品價值將很快凸顯。
滴滴對打車乘客的價值成立，但補(bǔ)貼很多都補(bǔ)給了司機(jī)，那么對司機(jī)的價值如何呢？滴滴對于出租車司機(jī)而言：
用戶價值=（手機(jī)接預(yù)約單的體驗(yàn)-巡游攬活的體驗(yàn)）-換用預(yù)約打車軟件的成本
對于司機(jī)來說，體驗(yàn)這個詞不準(zhǔn)確，核心是收益和效率，因?yàn)樗緳C(jī)相對是理性人，出來開車還是為了賺錢，不是為了交互體驗(yàn)好不好。
所以可以換為：
用戶價值=（用滴滴賺錢的效率 – 巡游攬活賺錢的效率）- 換用預(yù)約打車軟件的成本
如果使用滴滴賺錢效率高于巡游攬活，那么這個補(bǔ)貼也是成立的。但早期司機(jī)可能感受不到，所以需要用強(qiáng)補(bǔ)貼來克服換用成本。后期再通過技術(shù)手段高效匹配訂單的方式來提升司機(jī)的賺錢效率。
補(bǔ)貼是用來克服換用成本的，而換用成本是逐步降低的，所以補(bǔ)貼也就逐步退出，但如果換用成本是0，產(chǎn)品價值還是負(fù)數(shù)，那這個產(chǎn)品天生就是不值得運(yùn)營的吧？
所以，雖然滴滴補(bǔ)貼的量比上門洗車更厲害，但其實(shí)滴滴的產(chǎn)品價值是正向的，補(bǔ)貼會讓這個正向價值放大。
問題詳情：https://wen.woshipm.com/question/detail/kgurnj.html
對于補(bǔ)貼你有什么想法？歡迎來天天問和小伙伴們一起分享討論哦~
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