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中國企業(yè)家蛻變史：從便利大眾生活到改變?nèi)袼季S

道總有理

2018-12-20

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14 分鐘

近日，改革開放40周年大會召開，100名改革開放杰出貢獻表彰對象，其中民營企業(yè)家共有14人榜上有名。

改革開放40周年像一段漫長而璀璨的篇章，而一代代企業(yè)家的更替與交融則在其中留下了無法磨滅的痕跡。

12月18日，慶祝改革開放40周年大會召開，100名改革開放杰出貢獻表彰對象，民營企業(yè)家中共有14人榜上有名，分別為海爾張瑞敏、正泰南存輝、聯(lián)想柳傳志、萬向魯冠球、金利來曾憲梓、香港霍英東、阿里馬云、騰訊馬化騰、“五筆輸入法”發(fā)明人王永民、新希望劉永好、吉利李書福、TCL李東生、百度李彥宏以及美的何享健。

這份名單云集了1978年以來三代性格迥異、背景不同的企業(yè)家，從中可以梳理出改革開放40年的商業(yè)脈絡，而夾雜在其中的除了跌宕起伏的傳奇和恩怨，還有大眾從基礎生活到精神狀態(tài)的時代變遷。

一、實業(yè)家的質(zhì)量管理VS造夢者的風口論

三十多年前，創(chuàng)業(yè)者習慣于在工廠車間一遍遍檢測商品、把關質(zhì)量，三十多年后，人人想的都是追逐風口上的那只“豬”。

1989年7月青島最炎熱的一個夏季，張瑞敏擔任廠長已有5年，他在內(nèi)部組織了一場會議討論，討論的主題是“海爾冰箱的價格到底降還是不降”，然而結果有些出人意料。

張瑞敏一意孤行、拍板定案，決定不僅不降價，反而所有型號產(chǎn)品提價12%銷售。1989年之前冰箱這種家用電器無論質(zhì)量、性能如何，都一度脫銷，這導致1988-1989年間國內(nèi)的電冰箱廠如雨后春筍般涌現(xiàn)。

這是整個國內(nèi)消費市場“從無到有”的時代，龐大的消費需求刺激了遍地商機和無數(shù)躍躍欲試的蓬勃之心。柳傳志把聯(lián)想漢字系統(tǒng)插在PC機賺得第一桶金，其實這也是聯(lián)想開始走向中國自有品牌微機研發(fā)的前奏，而王石倒賣2.5萬噸的玉米，不僅補回賠掉的錢，還賺了300多萬元。

然而很快供過于求的市場局面讓行業(yè)進入價格戰(zhàn)的魔咒，由此出現(xiàn)了海爾會議討論的那一幕。

內(nèi)需增長強勁固然給予成千上萬的勇敢者機遇，但大浪淘沙之后的行業(yè)勝者卻所剩無幾，柳傳志、張瑞敏、李書福等84派企業(yè)家成功的共同之處，在于利用進出口貿(mào)易的力量驅動新的產(chǎn)業(yè)變革，這是當時整個國家經(jīng)濟初步開放的迫切需求，也由此印證了改革開放的立竿見影。

1988年，創(chuàng)業(yè)剛剛四年的柳傳志來到香港，在這片人生地不熟的地區(qū)，沒有任何根基的聯(lián)想從做貿(mào)易開始，通過貿(mào)易積累資金再做日后打算。憑借美國AST電腦的總代理，香港聯(lián)想曾一度風生水起，不過柳傳志已經(jīng)開始謀劃中國的自主品牌電腦，而當時1994年我國電腦市場上國際品牌所占份額高達40%。

AST自然也不支持自己在中國的合作伙伴另起爐灶，可柳傳志仍決議組建微機事業(yè)部，把重擔交給了楊元慶。時至今日，很多人翻開聯(lián)想1994年的舊賬，把輿論眼光引導至柳倪之爭，卻忽視聯(lián)想自主品牌在這年一腳踏入與IBM、戴爾等國外企業(yè)進攻國內(nèi)市場的包圍戰(zhàn)，開始了國內(nèi)外品牌長達數(shù)年的爭奪戰(zhàn)，那一仗如果輸了，今天將完全不是今天。

這也是為什么1984年被視為“中國企業(yè)元年”。

時間線再往后撥，92派那些在大學院校、中央及省級黨政機構就職的知識分子，紛紛下海經(jīng)商，以馮侖、潘石屹為首的“萬通六君子”，更是在商業(yè)規(guī)則一片混沌的海南淘金潮中初嘗成功的味道。但是以此為分割，互聯(lián)網(wǎng)徹底掀起了實體到虛擬的狂風浪潮，99派以BAT創(chuàng)始人為核心代表，極大地改變了中國商業(yè)潮流的走向。

與商業(yè)風云并行不悖的另一條主線，則是大眾生活的變化，如果說84派實體貿(mào)易為主流的消費市場，滿足的是當時從無到有、從混亂到規(guī)范的物質(zhì)需求，那么99派互聯(lián)網(wǎng)浪潮下改變更多的則是眼界和思維。

90年代，消費者能買到彩電就已歡喜雀躍，很少人會去關系其核心元器件來自哪國，而現(xiàn)在里里外外都刻上“中國制造”的產(chǎn)品才更受歡迎。這是進步，但也是建立在過往商業(yè)積累上的進步。

二、思維升級：對外自信VS對內(nèi)自信

按需求層次理論來講，我們面對的事實是，伴隨著國家愈加強大，宏觀上大眾漸趨滿足了生理、安全以及情感和歸屬上的需求，如今開始普遍上升至尊重和自我實現(xiàn)的更高階段。馬斯洛認為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情。細數(shù)改革開放40年，我國整體精神風貌最大的改觀便是自信。

而在從對外自信到對內(nèi)自信的實現(xiàn)過程中，國產(chǎn)品牌興起、互聯(lián)網(wǎng)巨頭壯大，以及近幾年風口越發(fā)集中于以個人為中心、釋放人性的趨勢，都起到了關鍵性作用。

以PC行業(yè)為例，90年代之前，長城和浪潮穩(wěn)居個人計算機市場前三，但好景不長，國家開始大幅降低電腦整機進口關稅、取消進口許可證，AST、COMPAQ、IBM、HP等國外品牌大舉進入中國市場，國內(nèi)品牌節(jié)節(jié)敗退。1994年前后，國內(nèi)PC市場容量不過50萬臺，僅有20多萬臺本國品牌分散在176家企業(yè)手中。

聯(lián)想此后很長一段時間被當作全球性公司的中國領先企業(yè)之一，就來自于這個時候抵御國外品牌侵蝕的兩場勝利。

1996年，英特爾支持聯(lián)想發(fā)動“萬元奔騰”大戰(zhàn)，第一個將1.5萬元以上的奔騰電腦標價9999元，并在一年內(nèi)連續(xù)4次把更高檔的奔騰PC定位在用戶可接受的價位上。隨即戴爾如同一個野蠻者，用直銷模式敲開了中國的大門，聯(lián)想一度被唱衰，直至2004年底終以雙模式營銷再度取勝。

這一堪稱“偉大”的成功有巨大的時代意義，它不僅讓聯(lián)想打破國內(nèi)PC市場多年來被國外品牌霸居第一的局面，同時迅速的讓品牌電腦開始進入普通的家庭，第一代互聯(lián)網(wǎng)民由此誕生，可以說是奠定了如今中國互聯(lián)網(wǎng)乃至移動互聯(lián)網(wǎng)可以傲立世界潮頭的最大基礎。

20世紀初，與聯(lián)想同時代大放異彩的實業(yè)家，大多遵循著與外國企業(yè)競爭而后走向全球的發(fā)展脈絡，這其實正是國產(chǎn)品牌逐步樹立國家自信的典型。

2002年秋天，TCL以820萬歐元成功并購德國老牌企業(yè)施耐德，使得原本只盤踞在亞太家電業(yè)的TCL開始在歐洲市場聲名鵲起。不久，李東生又收購了美國企業(yè)高威達、法國湯姆遜彩電；同一時間前后，李書福千辛萬苦獲得轎車生產(chǎn)“準生證”，2006年吉利購買英國錳銅公司19.97%的股份，隨后收購世界第二大自動變速器公司澳大利亞DSI。

國產(chǎn)企業(yè)并購國外品牌，在互聯(lián)網(wǎng)時代來臨之前，是大眾所認可的證明中國力量的最直接方式。

不過這種對外自信顯然已不能滿足移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新網(wǎng)民，一方面一系列事件的發(fā)生使得他們更崇尚技術自信，而另一方面，直播、短視頻等消費娛樂形式的熏陶，使得這一代以自我為中心逐漸萌生出內(nèi)在自信和欣賞的強烈情感。而閱文集團、B站、抖音等商業(yè)案例的成功，正是年輕人從圈層文化中汲取情感歸屬和自信心理的價值寫照。

三、商業(yè)沉浮中的傳承與再生，是企業(yè)家的思維進化

回頭再看改革開放這40年，商業(yè)沉浮中多少曾經(jīng)叱咤風云的人物消失于舞臺中心，又有多少從邊緣崛起的創(chuàng)業(yè)者趕上浪潮一飛沖天。

11月14日，人人公司將人人網(wǎng)社交平臺業(yè)務相關資產(chǎn)以2000萬美元的現(xiàn)金加4000萬美元的股票，對價出售予北京多牛傳媒，而在這之前，陳一舟發(fā)表了一篇日志，他說，我已經(jīng)不再適合做年青人的社交產(chǎn)品。12年前他軟硬兼施，抄底拿走了王興的校內(nèi)網(wǎng)，而12年后卻沒曾想以這種方式收手。

陳一舟的社交夢或許可以宣告終結，但其投資生涯還會繼續(xù)，這個見證和參與我國互聯(lián)網(wǎng)社交近20年發(fā)展歷程的第一代互聯(lián)網(wǎng)人，可能將把以后的精力都放在投資上。

VC、PE這兩個舶來概念，在1998年進入我國，到2016年全國已有1.2萬家風險投資公司，十多年來，風投的異?；钴S極大地推進了我國新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的萌芽與創(chuàng)新，熊曉鴿、沈南鵬、徐小平便是其中的典型代表。而與這些專業(yè)風投相比，行業(yè)巨頭內(nèi)部所設立的投資部門也漸趨發(fā)揮與之同等的價值，或者也可以說，不少早前的互聯(lián)網(wǎng)人通過投資關系延續(xù)其在當前的地位和影響。

對一代代創(chuàng)業(yè)者來講，這是一種莫大的幫助和信任。

1998年，28歲的雷軍成為金山CEO，當時金山經(jīng)營困難、差點兒關門，聯(lián)想集團投資450萬美金，幫助金山走出了困境。1999年創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)，也成為聯(lián)想控股旗下的君聯(lián)資本投資的第一個案子。

小米成長于移動互聯(lián)網(wǎng)資本翻涌的時代，雷軍則更是創(chuàng)業(yè)投資的佼佼者，頗為巧合的是，他的第一筆天使投資也與聯(lián)想有關。2004年初孫陶然準備創(chuàng)辦拉卡拉，彼時雷軍剛把“兒子”卓越網(wǎng)賣給亞馬遜沒多久，手頭上正好有閑錢，他毅然決定幫助這位老友。最終，聯(lián)想出資100萬美元，雷軍和孫陶然各出50萬美元，拉卡拉得以成立。